憤怒顯然於事無補。我們會首先想到離職面談，離職調查，尋找好的人力資源戰略基準，提出公司人力資源戰略的調整方案。但是，在做這些事情之前，我們有必要聽壹聽美世咨詢有限公司北京公司總經理王賢亮博士的提醒。
& lt專題>面對員工離職高峰，企業應該怎麽做？br/>；
& lt專題:企業裁員的“痛”與“思”
辭職管理的四大誤區
誤區壹:離職面談可信嗎？
2002年美國大選期間，關鍵競爭中的民調數據與實際結果存在巨大差距——十幾場被民調專家形容為勢均力敵的競爭，最終都以壹名候選人的徹底失敗而告終。這震驚了許多評論家、政治家和公眾。許多在選戰中投入巨資爭取民心的政黨和新組織對此感到不解。我想知道他們的“選票”去了哪裏。事實上，這些政客忽略了壹個問題:選民在選舉前說的話和他們在選舉中做的事往往有巨大的差異。
無獨有偶，那些依靠離職面談來了解員工看重什麽、為什麽離職的公司，往往會陷入“言行不壹”的陷阱。原因很簡單:員工說的不壹定是真正的離職原因。
現實:前員工言行不壹！
例如，在離職面試中，員工可能會說他們辭職是因為其他公司可以提供更高的薪水，但這足以促使他們離開嗎？很多人這麽說只是因為這是壹個普遍認可的離職理由。更重要的是，這種說法不會被質疑，也不會讓別人低估自己。其實員工跳槽的真正原因可能是對公司經理的強烈不滿，或者是工作壓力太大無法負荷。但是，他會對真相守口如瓶。誰會說“我辭職是因為這裏的工作要求太高”？他害怕這會破壞和別人的關系，引起反感，或者他承認的事實會被別人惡意解讀。離職員工中普遍存在的現象是，各種與對工作和上司的負面看法有關的復雜原因都歸結於某壹方面(比如薪資)。
讓我們看看營銷人員是如何處理客戶問題的。優秀的營銷人員往往從不同的角度了解客戶的喜好。是的，他們確實進行了市場調查、小組討論和各種測試，以了解消費者對其產品和服務的態度和意見，以及消費者對價格、質量、產品和服務設計等變化的反應。不僅如此，他們還對實際購買行為進行跟蹤和評估:消費者是如何做到的？零售店的時點數據是壹個很好的基礎。簡而言之，聰明的營銷者既考慮消費者的言行。他們很清楚人們經常說壹套做壹套，所以他們意識到在分析中把兩者都考慮進去的重要性。他們跟蹤消費並記錄實際購買趨勢，推斷消費者的偏好並預測他們對產品價格變化的反應。他們利用這些信息來做決策，決定生產什麽以及如何為他們的產品和服務定價。
不知何故，商人理解和預測消費者行為的方式很少被人力資源決策者采用，而這些決策者對員工偏好的理解幾乎完全基於員工的片面之詞。
案例:豐田汽車保險被騙。
不久前，豐田汽車公司幾乎陷入了言行不壹的陷阱。這家全球知名的企業每年都會進行員工調查，並在很大程度上依賴調查結果來制定人力資源計劃。
豐田認為，薪酬和晉升與員工績效密切相關。同時，為了提高員工的技術水平，還提供了大量的培訓和就業管理項目，旨在讓有潛力的員工有機會通過轉崗拓寬技術知識。
然而，調查結果顯示，員工根本不重視這些昂貴的培訓項目，這讓豐田感到驚訝。從調查中我們知道，員工的薪酬和晉升與績效水平的相關性不大，員工也不認為自己能從培訓和調薪中獲益。由此，豐田得出了壹個結論:豐田每年在這些人力資源項目上浪費了很多錢。公司管理層在聽取了員工的聲音後，準備考慮修改公司的績效管理和薪酬制度，並將資金轉入其他方案。
令人驚訝的是，還有壹個證據表明，員工的反饋與公司的做法完全脫節。對獲得高收入和晉升的員工的分析表明，表現突出的員工實際上獲得了獎勵。員工工資單和人力資源記錄提供了這些證據。說明在壹個運行良好的系統中，薪酬和晉升與績效密切相關，也與內部調動和培訓密切相關。人力資源部門歷年的記錄清楚地表明，在其他條件相同的前提下，完成公司出資培訓並在企業接受工作調動的員工，其工資要遠遠高於其他未接受培訓和調動的員工。這與員工調查結果相反。
如果公司完全聽員工的，那麽修改或取消原本合理的人力資源計劃，無異於浪費大量的時間和金錢。但是，如果公司完全忽略了調查結果，也可能忽略了隱藏的問題，使員工無法理解公司真正看重的是什麽，公司衡量績效的標準，以及公司如何獎勵某些特殊的成就和工作成果。這些認識都依賴於對“言”和“行”的考察。豐田真正做的是改變與員工溝通的方式，成本並不高。公司需要通過溝通了解員工的工作表現、培訓和工作調動的事實，以及這些因素與高薪和晉升的關系。根據這些事實，豐田可以在公司管理層和員工的理解之間架起壹座橋梁。
避免言行不壹陷阱的方法就是聽其言，觀其行，多方面主動了解情況，仔細觀察實際情況和公司做法。
誤區二:我們能借鑒別人的成功經驗嗎？
壹些跨國公司會考慮這種防止高管跳槽的策略:鼓勵高管接受其他公司的招聘面試。這項措施的主要目的是讓每壹位高管都知道自己在專業市場上的“身價”有多高；與另壹家企業的同類工作相比，他的績效是低還是高。
企業高層會對每個高管在面試中收集到的信息進行分析和審核，然後配合相關高管采取壹些具體的行動，比如調整待遇、重新分工、完善現有的管理制度等。
現實:除了葛，沒人是“葛”！
其實管理上的壹大忌諱就是照搬別人的經驗，人力資源戰略也是如此。人力資源戰略必須符合企業模式，必須“堅持系統思考”，認真思考經營環境、技術、人員等因素，綜合考慮很多應該做的事情。如果別人的東西真的那麽厲害，那麽普遍，大家豈不是都學著做“葛”了？
企業在尋找“標桿”的時候，當然壹般會鎖定那些“可比”的對象，而不是壹味的“抄襲”。問題是，妳怎麽知道別人內心的壹切？
當然，這並不是說不學習別人的長處，而是強調學習別人的經驗更多的是理念和方法，是“系統的”而不是具體的實踐。平衡計分卡已經被很多公司使用，因為它是壹個被證明能帶來收益的系統，而不僅僅是壹個工具或壹組數據，但它是可以學習和應用的。但是妳的公司應該強調什麽指標，如何通過壹個管理體系來實踐，這取決於妳。
再比如，底薪和獎金的比例是多少？聯系到什麽？別人的“強制分配”是如何與績效管理相結合的？他花在培訓上的錢和妳壹樣多？不要像妳壹樣給其他部門或崗位試用？像妳這樣，炒了“魷魚”不會影響客服嗎？僅舉幾個例子。
這樣看來，“我挖他的人”其實是壹種“有效”的借鑒方式！用壹個人知道壹部分；和他的壹個“團隊”在壹起，我不都知道嗎？！
案例:模仿英特爾的代價...
Techco(化名)是壹家中型科技公司，專門從事計算機芯片的設計和生產。他們的工程師經驗豐富，能力突出，熟悉公司的專利設計和專利技術，在原設計的基礎上操控新部件的研發，實現了設計的低差錯率和新產品的快速推出。
有壹段時間，他們開始模仿英特爾、蘋果等世界知名科技廠商的人力資源做法。但是，techco忽略了這兩家公司賺錢的方式是技術創新。
techco的工作雖然是頂級工程師的小兒科，但依然高薪招聘“最好最優秀”的工程師；雖然它的指揮控制管理體系非常嚴格，但為了保證項目的高效率，堅決杜絕各種冒險行為，它把鼓勵員工冒險作為薪酬計劃的重要組成部分。
事實上，這種激勵方式根本不符合techco的戰略和文化。結果，techco發現自己搬起石頭砸了自己的腳——勞動力成本飆升，質量下降，利潤下降，最有經驗的工程設計人員不斷流失。而且新員工也因為techco的工作無法滿足他們的創新欲望而選擇離開。
特科管理失敗的最根本原因是沒有認識到員工的資源價值——企業專業化人力資源。雖然創新型公司需要最優秀、最傑出的尖端人才，但techco商業模式的核心焦點是公司的專有人才——了解公司芯片資源並能迅速將現有設計應用於新業務用途的優秀工程師。憑借這些企業專長，公司可以及時為客戶提供質優價廉的芯片。因為這個行業競爭激烈，利潤低，任何設計或產品缺陷都會致命。所以，這些在公司裏成長起來的工程師，誰也代替不了。techco參照企業基準實施的政策是針對壹般人力資本的。所以，這無疑是對techco企業模式核心資源的打擊。那麽，這些核心資源逐漸受損也就不足為奇了。
最後要註意的是，特科公司的指揮控制管理體系與其實施的員工參與獎勵機制並不匹配。Techco在企業標桿中沒有把握其他公司管理實踐的系統性特征，所以盲目模仿，自相矛盾。
誤區三:競爭優勢應該靠團隊嗎？
有些企業，尤其是小企業，往往把競爭力寄托在壹個或幾個優秀的團隊上。所以，優秀的團隊壹旦離開，對企業的打擊是致命的，是多方面的。就像很多大牌說過的，“只要我能帶上我優秀的團隊，就十幾個人，我還是能創造出過去的輝煌。”我們真的很懷疑這些說法，至少我們會“難過”，因為他們現在的員工可能也會聽到這樣的話。
優秀的員工團隊只能是企業競爭優勢的“必要條件”，而不是“充分條件”。換句話說，團隊本身不會自動構成資源優勢。否則，今天資金最雄厚的公司只需要提供最高的薪水，招聘最好的員工，就可以享受成功，保持持久的競爭優勢。事實上，世界上優秀而龐大的公司，往往能有效抵禦“團隊”的離開，保證公司的長久。成熟的公司通常都有繼任計劃。人走了以後，股市可能會賣壹段時間股票，但是公司的事業在那裏，因為制度在那裏，價值在那裏，它的核心制度(包括人力資源)在那裏。
誤區四:員工離職都是成本嗎？
與大多數人的想法相反，員工流動有許多積極的影響。
比如業績不好的人離開，給新人留下了空缺的職位，而他們可能是優秀的新人；員工離職還可以改善員工、工作和企業之間的搭配關系。不離職，很多員工會被困在不適合自己的崗位上，企業也會被這些沒有發揮出水平的員工拖累；員工流動也創造了晉升的機會，尤其是在企業發展緩慢的時候。
也許員工流動最突出的積極影響與人力資源的性質有關，它使公司能夠重新配置和補充人員，從而避免停滯。新思想、新能力和新經驗的外部輸入可以幫助企業保持競爭力。
因此，任何評估員工離職成本的工具都必須解釋類似的和潛在的積極影響，而傳統的計算方法無法做到這壹點。與其簡單的認為員工流失是壹件壞事，不如多問壹些實際的問題，比如:員工流失真的對企業有影響嗎？
與前員工取得聯系！
也許，壹個非常優秀的員工因為和主管意見不合而主動離職，但時代不同了。妳很想讓這個優秀的員工歸隊，但是不知道老板能不能同意，因為公司至今沒有返聘制度。
應該如何處理與離職員工的關系？我們可以聽聽中關村科技發展有限公司人力資源部部長王俊紅的建議
辯君:反對我的人會死？如果妳得到了寶藏？
要不要建立返聘制度？要不要把離職的員工當做妳的資源來管理？現實中對這兩個問題存在激烈的爭論。
“我為什麽要讓這些背叛我的人回來？這不是鼓勵他們進來又出去管我的事嗎？這會形成‘輕松離職文化’嗎？這會打擊那些對公司忠誠的員工嗎？想回草的人肯定回來了，因為他們的沖動和專業能力無法在市場上得到證明！”
某私企老板斷然否認“返聘制”。
“有頭腦的企業是不會關心員工的。優秀員工歸隊只會提振在職員工的士氣，因為他們已經用事實證明了這個企業的吸引力，好馬回頭望的草原壹定是富饒而甜蜜的。我會張開翅膀歡迎他們回來！我懷疑那些不願意雇傭優秀員工的公司能不能成長？”
壹家跨國公司的人力資源總監已經接受了幾個幾年前離職的員工重返團隊。
他說:“現在我們的商業環境變了，那些核心人才留下來沒有任何障礙，所以我們老板親自邀請他們回到團隊。員工壹輩子只為壹家公司工作的觀念已經壹去不復返了。這些員工對職業比對企業更忠誠。當他們覺得這個企業的未來前景和現實環境能夠提升他們的職場能力時，他願意忠誠。所以在他們離隊的時候，老板壹直沒有放棄對他們的關系管理，依然把他們當做財富和資源。”
與跨國公司相比，國內企業仍然局限於傳統的人力資源管理流程，不重視對離職員工的管理。壹項專業調查顯示，約60%的企業建立了相對穩定的招聘和選拔程序；不到20%的企業已經或正在建立科研招聘評估程序；對比以上兩個數據，只有不到3%的被調查公司開始建立返聘制度。
那麽我們來看看跨國公司對於離職員工的管理做法。
案例:摩托羅拉鼓勵“歸國員工”
摩托羅拉有壹套非常科學完整的“返聘”制度。首先，“返聘”的目的是為具備公司所需工作知識和技能的原員工提供工作機會，其適用範圍是所有主動辭職的原正式員工。
雇用前員工時，摩托羅拉必須嚴格遵守所有相關法規和程序。再就業員工必須符合以下條件:符合現崗位要求；良好的工作表現；辭職的理由是合理的。人力資源部負責證明員工之前的工作表現和辭職原因，工作邀請應以返聘員工應填補的空缺職位為準。
為鼓勵“核心人才”回流，摩托羅拉制定了相應的服務年限計算辦法。如果前員工在6個月內被重新雇用，其以前的服務年限將被累計；超過6個月的，只按他/她之前的服務年限發放獎勵。若員工在6個月內再就業，且辭職前已是正式員工，可免除試用期；重新錄用6個月以上的，試用期按新員工執行。
之所以這樣計算服務年限，是因為員工的服務年限與個人福利緊密掛鉤，摩托羅拉也制定了相應的薪酬福利辦法。員工在6個月內重新就業的，按照實際工作天數計算薪酬福利；入職6個月以上的員工重新入職，薪酬福利按新員工標準計算；重新招聘職位或級別高於原員工的員工，薪酬福利按新員工標準執行(無論是否滿6個月)。
摩托羅拉的“返聘”制度鼓勵主動辭職的員工“返崗”，尤其是“核心人才”的前員工回到公司。因為前員工已經熟悉企業文化和企業事務，相比新員工，他們減少了很多招聘和培訓成本，很多回到摩托羅拉的員工往往會得到公司的重用。其中壹個原因是，摩托羅拉認為他們在離職期間換公司、換工作，會帶來更多新的體驗和做法。摩托羅拉多元化的企業文化歡迎不同的經驗分享和貢獻。
建議:不要讓離職者“流失”
優秀員工離職後，要建立離職人員檔案，檔案內容應包括離職人員去向、原因、聯系方式等，並與員工保持日常溝通和聯系，隨時向員工傳遞公司公開信息、發展動態、企業文化等。妳也可以考慮建立壹個非正式的組織，通過網絡和電話與離職者保持聯系。或者邀請他們出席公司的重要活動等等。這不僅有助於感動離職員工，鼓勵他們為公司發展提出寶貴建議，還可以通過他們宣傳公司以人為本的人力資源管理理念。更重要的是，必要時可以動員他們回到公司。
案例:麥肯錫的校友記錄
在這方面，壹些世界知名公司的做法值得借鑒。麥肯錫將員工離職視為“畢業後離校”，編制了統壹的離校員工名冊，稱為“麥肯錫校友記錄”。他們中的許多人成為首席執行官、高級經理、教授和政治家。各行各業的麥肯錫校友為麥肯錫的發展做出了巨大的貢獻。很多麥肯錫畢業的“校友”在成為ceo後，都選擇了麥肯錫作為他們公司的顧問。
另壹家知名咨詢公司貝恩國際也建立了離職員工數據庫，裏面有2000多名離職員工的信息。他們還在人力資源部設立了“老員工關系主管”，負責跟蹤離職員工的職業變化，不斷更新他們的離職員工數據庫。貝恩公司定期給那些在公司工作過的員工發內部簡訊，定期邀請他們回公司參加壹些聚會活動。該公司的執行董事湯姆·瑟尼曾經說過，“人才流失並不是壹件壞事。我們吸引最優秀、最聰明的人才，而這些人往往是最難留住的。我們的工作是創造有價值的業務，讓他們多呆壹天，壹個月或者壹年。但是如果妳認為妳可以永遠留住人才，那是愚蠢的。妳應該在他們離職後和他們保持聯系，把他們變成擁護者、客戶或商業夥伴。”
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只要點開壹個搜索引擎，關於離職管理的信息就會像潮水般湧了出來。
根據資料，我們整理出了兩個菜單。妳最多把每條消息當成壹個果實，因為這些果實真的不是很重要。重要的是妳能不能設計出壹個完善的系統，壹棵健壯的樹，掛上這些果實。樹根是妳的企業環境、戰略、運營模式，樹幹是妳健康的人力資源系統。只有這樣，妳才能擁有和這些水果壹樣的策略。
每壹個復雜系統都是由壹系列因果關系和影響方式交織而成的。所以往往通過不同的渠道達到同樣的周轉結果。
所以，壹定要學會系統思考。
& lt專題>如何讓妳的員工在工作中充滿激情？
自願離職危機的自查菜單
員工離職意向受內部因素、個人特征、外部因素等影響。人力資源部門應有專人負責定期分析評估，通過定期訪談、問卷調查等方式了解員工對組織內部各種影響因素的看法。同時註意了解員工個人狀況和外部人才市場競爭情況，及時調整公司人力資源政策。
他是否認同企業的發展戰略、企業和管理模式？
●他對公司的發展是否充滿信心？
他認為他在公司的地位和他對公司的貢獻成正比嗎？
●他適合現在的崗位嗎？
●他的晉升之路是否壹帆風順？
他覺得公司的制度公平嗎？
●他的雇主是否違反了心理契約？
●他和公司簽的合同是不是激勵多約束少？
●團隊中的領導或對團隊影響大的人是否越來越囂張？
●團隊是否抱怨更多，提出更多更高的要求？
●團隊活動頻繁嗎？
●團隊成員是否與外界過於親近？
……
主動離職風險防範菜單
如果壹個企業缺乏相對穩定的員工隊伍的支持，特別是沒有對組織保持忠誠的知識型員工的支持，企業將面臨被市場淘汰的風險。可以采取壹些管理策略，將損失風險限制在可接受的範圍內，避免風險事故的發生或最大限度地降低風險事故發生的概率，即采取風險防範措施。
●使員工認同公司的價值觀和目標，建立員工與企業的“精神契約”關系，增加員工對企業的歸屬感。
●建立有效的績效面試，充分考慮薪酬的外部競爭力、對員工的激勵性、薪酬獎懲的公平性。
●規劃和發展員工的職業生涯，提供必要的正式培訓，建立壹套面向未來的培訓計劃。
●建立R&D和技術專家的晉升渠道。
●對內建立儲備人員培養計劃，對外建立行業關鍵人才監控計劃。
●營造良好的企業溝通關系和良好的人事關系，營造保持發展和激情的內部環境。
●建立相互監督制約的分工機制，獲取客戶和業務的壹些重要環節和關鍵權力，由公司統壹管理。
●沒有公示就離職時交給員工閱讀的規章制度，對員工沒有約束力。
●要求中介機構或推薦人對被推薦員工在工作中的欺詐、失誤或違約行為承擔間接責任。
●簽訂關鍵人才“競業禁止”協議。
●企業應將離職團隊視為自己的外部智囊，並與之保持聯系，而不是敵人。
●建立返聘制度。