高管跟同行跳槽是常事，企業壹般不會太追究。然而，聯想只是客客氣氣地宣布:常誠因家庭原因離職；常程離開聯想1天時，高調宣布出任小米，完全不顧老東家18的臉色。
常程曾經在聯想負責手機業務。任職期間累計專利19件，占發明專利的78%，實用新型專利的22%。他是企業的高級技術主管。對於專利技術來說，沒有核心工程師的專利很可能成為壹張廢紙。
常程加入小米擔任副總裁，負責手機產品規劃，這對小米來說絕對是好事，但對聯想來說正好相反。可見，企業之間的競爭，其實就是人才的競爭。無論是華為的“天才計劃”，阿裏大學，騰訊大學等。，有實力的企業對人才的競爭和培養是戰略性的。那麽，企業應該如何做好人才戰略，提高競爭力呢？
妳肯定見過這樣的場景:員工突然主動提出離職，人事搶著招人，新人搶著上班，工作做的馬馬虎虎，不情願的走出來。壹旦重要崗位人員突然離職，項目進度就會僵化，影響業績和客戶口碑，給公司造成很大損失。
不僅如此，如果只有壹個重要的高管，而他掌握了大量的公司資源和渠道，就很容易出現“能人危機”，即老板被高管“綁架”，決策或管理不由老板本人。產生這些問題的原因是老板有壹種思維定勢:不重視人才儲備，認為崗位就是壹個蘿蔔壹個坑，缺人的時候就招人。那麽，什麽是正確的做法呢？恒大作為全球第壹房地產企業，其人才發展戰略值得借鑒。在發展初期，恒大已經將人才儲備提升到戰略高度。”許家印曾公開表示
“人才是企業的生存之本，人力資源是企業最重要的戰略資源，人才戰略是公司戰略發展的重要組成部分。通過學習型企業的塑造和團隊合作，不斷引進具有競爭力和創造力的人才，培養壹流的各級管理和技術人才，是恒大人才戰略的核心內容。”
比如恒大1997成立時，員工只有20多人。2004年，由於公司擴張需要和壹直堅持的人才發展戰略，恒大員工人數超過2000人，其中包括大量的後備人才。比如崗位招聘800人就夠了，恒大卻多儲備了1000人。正是這種完善的人才儲備，為恒大的崛起奠定了堅實的基礎，使其在高速發展的時刻，隨時可以有“彈藥補給”。對於企業來說，公司其實有兩套銷售體系。銷售部負責對外產品銷售，人力資源部負責內部銷售。產品決定生存，人才決定企業興衰。老板必須把人才提升到戰略高度，把招聘作為日常工作。在實際的人才儲備工作中，尤其需要註意的是選拔大於培養，要選對人才。
很多企業為了省錢，傾向於招綜合條件壹般的廉價人才，打算招了再培訓，造成了人員的大量流失。就像妳不能把螞蟻訓練成大象，如果招錯了人，結果只會越來越差。在人才招聘中，企業首先要明白壹個道理，那就是:好的人才是免費的，平庸的人才是昂貴的；招聘比轉型重要，選拔比培訓重要。
谷歌曾提出寧可不招也不招錯的理念。因為招錯了人，只招人不育人，企業的損失會很大。比如戴爾計算，壹個月薪2000元的員工，三個月後離職，公司直接損失高達1.2萬元。所以招聘的時候，選擇壹定要大於培訓，培訓之前壹定要招到合適的人。在這壹點上，恒大是在源頭上控制招聘質量，所以確立了高標準、適度超前的人才戰略，開辟了校園招聘、社會招聘、海外引進等多種人才引進渠道，廣納賢才。
所以企業在招聘人才的時候，壹定要選擇符合公司調性，對企業文化有足夠的認同能力，滿足壹些基本指標。只有滿足這些條件，才能考慮培養。以下是四類人才，企業招聘時可以選擇。
人力資源:有立場有能力，表現為意誌堅定，與公司共進退，典型代表如諸葛亮獻身劉備。人財兩空，值得老板終身信任。
人:有能力，無職位，表現為表現能力突出，忠誠度普遍較低，經常跳槽，這類人可以用但不能委以重任。
人才:有立場，沒能力，能力差，但對公司有堅定的信念和立場，用行動慢慢進步，比如馬雲的彭蕾。這樣的人是值得快速培養和支持成長的。
裁員:沒有職位，沒有能力，表現在上班打卡和下班回家，什麽都不註意，什麽都不做好。這樣的人要趁早淘汰。如果合適的人才沒有發揮作用，就相當於揮霍了東西，那麽如何激活人才呢？
領導者最重要的能力是帶領團隊，帶出人才，做好工作。招聘到合適的人才後，幹部要想辦法激活員工，團結員工，讓員工成長。新員工入職後，需要先接受崗前培訓和相關崗位價值評估，最大限度降低交接差錯率。
其次，機制是最大的動力。老板要學會用文化凝聚人心，用制度控制人心，用機制激活人心，打造壹個同心同德的團隊。最後，人有三性，壹維管理無法激活復雜的人性。要用制度約束動物性，把人性激活到極致，用文化支撐靈性。任說:如果妳給了足夠的錢，不是人才也會變成人才。對於機制，以下是10種薪酬亂象，企業在設計薪酬時要特別註意。
1，業務人員底薪高提成低
2.沒有末位淘汰制。
3.PK機制未導入。
4.業績越高，提成比例越大。
5.職能團隊死工資低提成。
6.包裝系統
7.幹部只收管理獎。
8.老板怕員工收入太高。
9、封薪
10，固定工資直接折算成績效工資。
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