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工廠創意改善提案案例

改善提案是在企業發展戰略框架下,系統性引導各級崗位員工通過精益管理理念和IE手法,持續改善“人—人”、“物—物”和“人—物”關系,實現個人素質和工作績效壹起成長,推進企業管理創新、技術創新和經營模式創新。

正文:

為什麽提案(合理化建議)活動的持續力會不強呢,筆者認為首先要解決的是觀念問題。筆者曾經為深圳市壹家港資企業做培訓,筆者建議董事長要在企業內搞提案活動、qcc活動、甚至是tpm活動,這位董事長十分詫異地間筆者,工作沒做好,幹部員工理所當然要做改善,這是他們本身的職責,為什麽還要搞活動呢。

企業已經給幹部員工發工資了,為什麽搞了活動還要發獎金呢?筆者詢問這位董事長,“假如員工不搞改善企業是否會少發員工的工資呢”。

他告訴筆者說不會,筆者又繼續問他,“假如員工不做改善工資不會少那麽員工又為什麽要做改善呢”?

這位董事長聽後嚴肅地說“員工做事要有責任心,我們企業不歡迎沒有責任心的員....由於董事長觀念的迂腐,這家企業競爭力逐漸下降,導致該企業形成“老板天天忙基層,員工天天談戰略”的滑稽局面。

筆者曾經擔任深圳市壹家臺資家具制造型企業的咨詢顧問,這家擁有數千人的大型企業內有壹支數十人的“合理化”隊伍,他們專門為這支隊伍成立了壹個部門叫“合理化課(部)”。

筆者覺得他們這種做法很特別,壹次,詢問他們的管理幹部,“合理化課(部)這個叫法很好,請問這些人每天在忙些什麽呢?”這幾位經理壹聽就笑了起來說,“我們老總很崇拜臺塑集團的王永慶,他聽說臺塑集團有個合理化部門,做得很出色,便在我們企業內成立了這個部門”。

筆者笑著問他們,“那麽妳們企業的tpm活動與qc活動壹定做得很不錯了”?“什麽tpm與qcc,我們企業內的合理化課(部)不搞這些,他們的職責就是。滅火,哪裏起火。

這位老總開始將員工自主改善當作壹項很重要的工作來抓,他經常在公司內部的會議上引用王永慶經常講的壹句話“企業今天的成長和業績,可以說百分之九十五都是來自內部管理的改善,我們要追求點點滴滴合理化,追根究底的改善精神。

正是因為這種向改善要效益的精神,使得這家企業在家具行業反傾銷嚴重不景氣的2004年,贏得了生存和發展。日本的富士施樂公司人均提案件數達到每人每月3件多。

這家公司將提案制度變成員工入廠教育的壹個環節,在最開始的時候將提案作為每壹個員工的壹項職責,通過制度保障提案活動的持續開展,讓員工意識到提案非做不可。

逐步培養員工的改善意識,最終成為習慣。而當提案改善在壹個企業內形成了習慣,這勢必會創建積極進取持續改善的企業文化,最終使企業利潤倍增。

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