改善提案是在企業發展戰略框架下，系統性引導各級崗位員工通過精益管理理念和IE手法，持續改善“人—人”、“物—物”和“人—物”關系，實現個人素質和工作績效壹起成長，推進企業管理創新、技術創新和經營模式創新。
正文：
為什麽提案(合理化建議)活動的持續力會不強呢，筆者認為首先要解決的是觀念問題。筆者曾經為深圳市壹家港資企業做培訓，筆者建議董事長要在企業內搞提案活動、qcc活動、甚至是tpm活動，這位董事長十分詫異地間筆者，工作沒做好，幹部員工理所當然要做改善，這是他們本身的職責，為什麽還要搞活動呢。
企業已經給幹部員工發工資了，為什麽搞了活動還要發獎金呢？筆者詢問這位董事長，“假如員工不搞改善企業是否會少發員工的工資呢”。
他告訴筆者說不會，筆者又繼續問他，“假如員工不做改善工資不會少那麽員工又為什麽要做改善呢”？
這位董事長聽後嚴肅地說“員工做事要有責任心，我們企業不歡迎沒有責任心的員....由於董事長觀念的迂腐，這家企業競爭力逐漸下降，導致該企業形成“老板天天忙基層，員工天天談戰略”的滑稽局面。
筆者曾經擔任深圳市壹家臺資家具制造型企業的咨詢顧問，這家擁有數千人的大型企業內有壹支數十人的“合理化”隊伍，他們專門為這支隊伍成立了壹個部門叫“合理化課(部)”。
筆者覺得他們這種做法很特別，壹次，詢問他們的管理幹部，“合理化課(部)這個叫法很好，請問這些人每天在忙些什麽呢？”這幾位經理壹聽就笑了起來說，“我們老總很崇拜臺塑集團的王永慶，他聽說臺塑集團有個合理化部門，做得很出色，便在我們企業內成立了這個部門”。
筆者笑著問他們，“那麽妳們企業的tpm活動與qc活動壹定做得很不錯了”?“什麽tpm與qcc，我們企業內的合理化課(部)不搞這些，他們的職責就是。滅火，哪裏起火。
這位老總開始將員工自主改善當作壹項很重要的工作來抓，他經常在公司內部的會議上引用王永慶經常講的壹句話“企業今天的成長和業績，可以說百分之九十五都是來自內部管理的改善，我們要追求點點滴滴合理化，追根究底的改善精神。
正是因為這種向改善要效益的精神，使得這家企業在家具行業反傾銷嚴重不景氣的2004年，贏得了生存和發展。日本的富士施樂公司人均提案件數達到每人每月3件多。
這家公司將提案制度變成員工入廠教育的壹個環節，在最開始的時候將提案作為每壹個員工的壹項職責，通過制度保障提案活動的持續開展，讓員工意識到提案非做不可。
逐步培養員工的改善意識，最終成為習慣。而當提案改善在壹個企業內形成了習慣，這勢必會創建積極進取持續改善的企業文化，最終使企業利潤倍增。