我們常說,在現代社會,企業領導者及其員工必須樹立新的企業觀,這樣才能建設和發展企業。那麽,到底什麽是現代企業?什麽是新企業觀?現代企業和老企業在理念上有什麽區別?這個看似簡單,出現頻率很高,經常被談論的話題,可能很多人都沒有研究透徹。筆者談壹下自己的粗淺看法,供讀者參考和指正。
第壹,對產品的理解
1,老企業把產品看成是狹義的產品,也就是說,在老企業裏,產品就是產品,是看得見、摸得著、能擺在人們面前、能滿足人們日常需求的東西,實際上指的是有形的產品。現代管理的新理念把產品看作廣義的產品,不僅是有形的產品,技術、創意、理念等無形的東西也可以作為企業的產品來銷售。
2.老企業認為企業是生產產品,把原材料加工增值後銷售出去,其核心是有形產品。企業賺錢的主要方式是靠產品的物理功能賺錢;現代管理的新概念認為,企業不僅生產產品,而且具有制造生活方式的功能。企業可以通過生產產品創造壹種生活方式,也就是說,企業可以通過產品創造需求,改變人們的生活方式。例如,汽車的普及使人們的出行更加方便,改變了人們在節假日和周日呆在家裏的習慣。手機和互聯網的使用讓很多人忘記了如何寫信。企業賺錢的方式不僅僅是通過物理功能,還包括通過信息功能、技術含量、文化含量、故事內容,擴大產品的附加值。如藥品,幾乎99%的成分都是澱粉,原物不值錢,但配方和專利值錢;農夫山泉的廣告:每壹瓶農夫山泉相當於給奧運會捐了壹分錢,所以農夫山泉賣火了,因為這裏有故事。
3、老企業是以產品為中心,產品就是產品,產品是企業全鏈條的重要壹環,企業的壹切都是以產品為中心;現代管理的新理念認為企業關註解決方案,註重整體解決方案。比如生產廚房產品的企業,專註於整體廚房的產品,更註重整體廚房的解決方案,既拓展了產品的內涵,也讓客戶更願意付費。現代企業不僅認為產品是產品,而且認為產品是服務,產品是股權,產品是企業,企業是產品。比如新飛(冰箱)已經成為產品品牌;格蘭仕已經成為企業品牌;海爾已經成為壹個工業品牌,產品成為企業的代名詞,企業成為產品的代名詞。
4.老企業以為企業靠“手”生產產品;現代管理的新概念認為,企業用腦子生產產品,通過聊天,與客戶深入交談,溝通,創意,策劃。
5.舊企業認為企業生產者單純生產產品,專註於有形產品的生產,企業與客戶並不接觸,幾乎沒有直接的接觸和聯系;現代管理新理念認為,企業不僅生產自己的產品,而且切生產者可以和客戶談判,* * *定義產品,設計產品,客戶可以進入企業,壹起* * *討論產品。
6.老企業認為,企業生產的產品,如果物有所值,就會有銷路;而現代管理的新理念認為,企業生產的產品只有在價值被超越後才能出售,讓產品更有科技含量,實現利潤最大化。
7、老企業註重有形產品的生產,顧客花錢購買實實在在的產品;現代企業註重精神產品和體驗產品的生產,讓客戶花錢找感覺,買感覺。
8、老企業賣產品是銷售體驗,而現代企業是銷售感受。
第二,規則的區別
1,老企業認為資本雇傭勞動,而且是同質勞動;新企業觀認為勞動雇傭資本是異質勞動雇傭資本。
2、舊企業是所有權和經營權的分離,而新企業是所有權和經營權的融合。
3、舊企業是工人和所有者的分離,新企業是工人和所有者的統壹。
在老企業,股東利益至上,而在新企業,客戶利益至上。企業利益涉及的人很多:經營者、生產者、銷售者,利潤來自企業外部。
5.老企業強調市場份額,新企業強調市場份額。企業的目的是培養忠誠的企業產品消費者,讓客戶終身消費妳的產品。
6.企業註重在邊界內創造價值,新企業在邊界創造價值。
7.老企業在節點創造價值,新企業在路口創造價值。
8、舊企業是分工創造效益,而新企業是集成創造價值。
9、老企業是明確內部物質產權,而新企業是* * *享有外部知識產權。
10,老企業的競爭是壹個企業和另壹個企業的競爭,而新企業是壹個供應鏈和另壹個供應鏈,壹個網絡和另壹個網絡的競爭。
11.舊企業中壟斷造成社會福利損失,新企業中壟斷造成社會福利增加,這就是規模經濟。
12.在舊企業中,生產者制定產品價格,而在新企業中,消費者決定產品價格,買方制定價格。幾乎任何商品都可以還價。就連壹直處於壟斷地位的鐵路和自來水也實行了聽政制。
第三,企業組織
1.老企業的組織是全能組織,有幼兒園、托兒所、學校、醫院、供應、銷售、科研。而現代企業則註重企業的專業化。企業只做自己最擅長的。擅長R&D的只做R&D,擅長制造的只做制造,擅長營銷的只做營銷,擅長物流的只做物流。壹部電話和壹臺電腦可以是壹個企業。只要核心業務達到最新最專業化,就能領先其他企業。
2.老企業的組織是金字塔結構,企業實行多級集權的管理模式;新企業的組織是去中心化、扁平化的,企業盡可能把相應的決策權下放到離市場最近的地方,因為只有腳知道鞋子適不適合,離市場最近的地方才知道客戶最需要什麽。
3、老企業實行大組織制,新企業遵循小組織制。
4.老企業在修墻,企業之間互相提防,“老死不相往來”,新企業在拆墻,企業之間的關系是血緣、合作、同居。“新龜兔賽跑”的故事可以很好地描述這個問題。連幼兒園的小朋友都知道龜兔賽跑的故事。兔子很得意,中途睡著了,於是烏龜在第壹場比賽中跑第壹。然而,龜兔賽跑不是壹次。烏龜第壹次跑贏了,兔子不服氣,要求第二次跑。第二場比賽,兔子吸取了上次的教訓,壹口氣跑到了終點。兔子贏了。烏龜又不服氣了,對兔子說,我們第三次跑吧。前兩次是按照妳指定的路線跑,第三次應該是按照我指定的路線跑。兔子想,反正妳跑得沒我快,妳指定什麽我都同意。於是他按照烏龜指定的路線跑了起來。又是兔子領先了。比賽結束時,壹條河擋住了去路。兔子過不去。烏龜慢慢爬到河邊,遊了過去。這壹次,烏龜贏了第壹名。當烏龜和兔子再次討論比賽時,他們突然改變了主意。他們為什麽要這樣競爭?我們合作吧!在陸地上,兔子背著烏龜跑,很快就到了河邊。烏龜背著兔子遊泳,省時省力,結果是雙贏。這個故事告訴我們什麽?今天我們發展經濟,搞企業,不壹定非要事事吃妳。妳吃我,企業兼並重組都是雙贏。在商業上,今天是妳的競爭對手,也許同時或者明天是妳的合作夥伴。妳沒必要在商場裏把問題搞得這麽僵。後退壹步。也許是寬廣寬廣,就像在戰場上壹樣。不戰而屈人之兵,雙贏的結局更好。
5.老企業的組織形式是兩小壹大的“橄欖型企業”,是生產型企業,企業重在“抓生產”;新企業的組織形式是“啞鈴型企業”,抓兩頭,放中間。
6.老企業是經濟組織,新企業是學習型組織,企業是學校,文化引領企業。
7.老企業之間的關系是壹體關系,或者說是“聯姻”關系,關系是剛性的,難以分割;新企業之間的關系是壹種聯盟關系,或“同居”關系。這種關系容易聯合也容易分離。該團結的時候團結,該分離的時候分離。完全取決於企業自身的發展。
第四,操作
1,老企業做事的原則是把事情做好,“把事情做對”;新企業做事的原則是把事情做好,“做對的事情”。
2.在舊企業裏,人與人的關系是“線性”的,每個人都對上級負責,企業官僚化;在新企業中,個人關系是“模塊化關系”,每個人只對市場負責,市場機制在企業內部實施。
3、老企業是產品經營,企業靠經營產品賺錢,企業收入低,資本積累比較慢,是“壹分錢壹分貨”;新企業是資本經營,企業賺錢更快,和老企業相比是“壹塊錢壹塊錢賺錢”。
4.老企業的生產是小品種、標準化、大批量生產,產品更新速度慢;新企業是多品種、多批次、平臺化、柔性化、個性化、模塊化生產,產品更新速度比較快。有句話叫“壹代生產,兩代儲備,三代研究,壹年更新”。美國的戴爾公司是全世界電子產品和電話的先驅。據說其交換機的產品儲備已經達到50後的水平,但是因為現在上市的產品的成本回收問題,壹直沒有投放市場。
5.舊企業的生產是實際生產,而新企業是虛擬生產、虛擬R&D、虛擬運輸和虛擬營銷。企業可以分割、外包和整合他們的許多業務。耐克、雀巢等品牌在中國投資只有壹個品牌,生產營銷都是虛擬的,照樣能賺錢。
6、老企業的經營是由能人經營,由能人管理;新企業的運營靠制度運營和文化運營。有人說,中小企業運營靠能人,大中型企業運營靠制度,國際企業管理靠文化。
動詞 (verb的縮寫)分配
1.老企業是按勞分配,新企業是按生產要素分配,強調基礎勞動、物質資本和人力資本。
2.舊企業的分配形式是現金,以過去的勞動成果為基礎,其行為是“回頭看”;新企業分配多為非現金形式,尤其是期權和股權的分配,企業實行“向前看”
3、老企業生產經營者無權決定企業的剩余價值,企業的利潤應全部上繳;新企業有權決定企業的剩余價值,公司可以自主決定企業的利潤分配。
4.老企業給員工的福利大多是雞鴨魚肉;新企業給員工的福利是教育、培訓、深造。
第六,員工的性質
在舊企業中,員工是企業的主人,在企業中,勞動力不是商品;在新企業中,勞動力是商品,是農民工。
七、價值創造
舊企業是壹元價值論,只有勞動創造價值;新企業是二元多元的價值論,既靠勞動創造價值,也靠資本創造價值,既靠有形資本創造價值,也靠人力資本、知識資本、生態資本等無形資本創造價值,還靠學習、思維、技術、制度、環境、空間、時間、關系、平臺、政策、自然(陽光、空氣、沙灘、導向等)創造價值。).上海有許多高層建築。據報道,壹家房地產公司開發了壹個樓盤。同層壹個角落的窗戶可以看到黃浦江,每平米500元比其他樓高。可見定向也是有利可圖的。可以說,在創業者眼裏,壹切都是資本,壹切都能為妳創造價值,價值的實現比價值的創造更重要。
八、競爭優勢的來源
1.為了生存,企業必須具備相應的生存能力。壹般情況下,企業在不同的環境下需要不同的生存能力:壹是在同壹環境下,企業的生存靠的是權威和規則;第二,在可預見的環境中,企業的生存依賴於柔性法律;第三,在不可預測的環境下,企業的生存取決於其核心競爭力。老企業的競爭力來自企業內部,是單方面的;新企業的核心競爭力來自企業內部和外部,是多方面的。企業的競爭優勢有三個方面:產業景氣度、戰略群(所在)、核心競爭力。為什麽核心競爭力在現代社會的企業中變得如此重要?因為核心競爭力具有以下特點:壹是獨特性;第二,不能完全模仿;第三,具有廣泛的擴展性;第四,具有持續集中性;第五,它具有動態調整功能。競爭力是企業在世界上生存的法寶,是壹個企業區別於另壹個企業的顯著標誌。新企業認為,企業的競爭優勢不完全來自企業本身,還來自企業的相關利益者。用民間的話來說,這些利益相關者“遠離家鄉”,用政治的話來說,就是“統壹戰線”、“戰略聯盟”。它們在提高或降低企業的競爭優勢方面發揮作用。人們常用“唇亡齒寒”來形容“統戰”之間的這種關系。如果企業正確處理這種距離,也就是說,如果能夠有效控制他們之間的矛盾和沖突,化大事為小事,化幹戈為玉帛,就可以極大地調動這些“遠在他鄉”的積極性,從而增強企業的競爭優勢。
九、誰是企業?
老企業歸業主所有,企業做什麽都需要讓業主滿意。新企業是利益相關者。利益相關者包括內部利益相關者和外部利益相關者。內部利益相關者包括所有者、生產者和經營者。外部利益相關者包括:經銷商和消費者。
X.概念層次的比較
1,老企業就是平均律,也就是我們常說的“大鍋飯”。我們做同樣的事情得到同樣的薪水,做不同的事情得到同樣的回報。沒有差距,激勵機制不明顯;新企業是“二八法則”,即企業中20%的人對企業的貢獻超過80%,企業中20%的人要為80%的人工作,收入是壹樣的。20%的人收入高於80%的人,收入差距明顯加大。
2.在舊企業中,少數服從多數,而在新企業中,多數服從少數。
3.老企業認為公司是壹臺機器,公司就是這樣壹臺機器,員工就是其中缺乏個性的齒輪。作為零件,每個人都可以替換;新企業認為公司是壹個社區,而不是壹臺機器。公司是有希望有夢想的個人的集合,是誌同道合的人聚集的地方。個人的希望和夢想與公司的遠大目標息息相關。員工不再像大機器的零件,而是企業中充滿活力的細胞。與流水線上被動適應設備操作的操作工相反,他們更喜歡有壹個獨立的工作環境,不願意被事物控制。
4.老企業認為商場是戰場,商業是公司爭奪市場,公司、客戶、商家之間的壹系列沖突是“妳死我活”的競爭;新企業認為商場是壹個生態系統,而不是戰場,商業是由尋求市場生態鏈的相互依存組成的,是“妳生我活,我死我活”的相互依存。在全球經濟壹體化趨勢日益明顯的情況下,國家、企業、企業部門都是生態系統中的壹個環節,相互影響,相互生存。
5.舊企業認為管理就是控制,就是控制員工的壹舉壹動,促使他們按照管理者的意願行事。如果經理告訴他去東方,他不會去西方。新企業認為管理是服務,不是控制,管理的工作是指明方向,提供員工完成工作所需的資源。決策由公司的“最底層”做出。員工有自己的規則和方向,讓大家覺得自己很果斷,對管理層的盈虧影響很大,從而更能激勵員工。讓他們直接深入地感受到企業的“脈搏”,進而讓整個公司對市場更加敏感。
6.老企業認為員工像孩子壹樣不成熟,如果不嚴格控制,會把公司的財產完全偷走;新企業認為員工是同齡人,不是孩子,每壹個被錄用的員工似乎都是公司最重要的人。有才華的人是能全力以赴的人。
7.老企業認為改變是痛苦的、復雜的、困難的,除非絕對必要,否則不會改變;然而,新企業認為,變革是企業適應新市場並再次取得成功的唯壹途徑。作為新技術領域的先鋒,他們正在不斷拓展新的領域。轉型企業是公司發展的必由之路。他們有長遠的眼光,短期的計劃,總是面向未來,專註於下壹個計劃,壹步壹步,逐步接近最終目標。
8.舊企業認為企業發展的動力取決於對員工的敬畏,管理者通過解雇、嘲諷、取消特權來鼓勵員工;新企業認為動力靠願景,不僅靠恐懼,更靠員工的努力,沒有強迫和恐嚇。他們有自己明確的目標,對企業的目標有堅定的信心,真正喜歡自己做的事情。如果他們知道壹旦達成目標就會有豐厚的回報,知道企業收獲的果實也有自己的付出,那麽他們就會以極大的熱情、無私的精神和愉悅的心情投入到工作中去。
總之,這些10的綜合企業視圖為企業創造了壹個新的管理框架。如果妳的企業能有這樣的管理理念,那麽妳的企業就不是壹個統壹的、官僚的、控制嚴密的、自滿的企業,而是壹個權力分散的、信任他人的、任人唯賢的、自由靈活的、能適應現代企業發展的企業。