我們常說，在現代社會，企業領導者及其員工必須樹立新的企業觀，這樣才能建設和發展企業。那麽，到底什麽是現代企業？什麽是新企業觀？現代企業和老企業在理念上有什麽區別？這個看似簡單，出現頻率很高，經常被談論的話題，可能很多人都沒有研究透徹。筆者談壹下自己的粗淺看法，供讀者參考和指正。
第壹，對產品的理解
1，老企業把產品看成是狹義的產品，也就是說，在老企業裏，產品就是產品，是看得見、摸得著、能擺在人們面前、能滿足人們日常需求的東西，實際上指的是有形的產品。現代管理的新理念把產品看作廣義的產品，不僅是有形的產品，技術、創意、理念等無形的東西也可以作為企業的產品來銷售。
2.老企業認為企業是生產產品，把原材料加工增值後銷售出去，其核心是有形產品。企業賺錢的主要方式是靠產品的物理功能賺錢；現代管理的新概念認為，企業不僅生產產品，而且具有制造生活方式的功能。企業可以通過生產產品創造壹種生活方式，也就是說，企業可以通過產品創造需求，改變人們的生活方式。例如，汽車的普及使人們的出行更加方便，改變了人們在節假日和周日呆在家裏的習慣。手機和互聯網的使用讓很多人忘記了如何寫信。企業賺錢的方式不僅僅是通過物理功能，還包括通過信息功能、技術含量、文化含量、故事內容，擴大產品的附加值。如藥品，幾乎99%的成分都是澱粉，原物不值錢，但配方和專利值錢；農夫山泉的廣告:每壹瓶農夫山泉相當於給奧運會捐了壹分錢，所以農夫山泉賣火了，因為這裏有故事。
3、老企業是以產品為中心，產品就是產品，產品是企業全鏈條的重要壹環，企業的壹切都是以產品為中心；現代管理的新理念認為企業關註解決方案，註重整體解決方案。比如生產廚房產品的企業，專註於整體廚房的產品，更註重整體廚房的解決方案，既拓展了產品的內涵，也讓客戶更願意付費。現代企業不僅認為產品是產品，而且認為產品是服務，產品是股權，產品是企業，企業是產品。比如新飛(冰箱)已經成為產品品牌；格蘭仕已經成為企業品牌；海爾已經成為壹個工業品牌，產品成為企業的代名詞，企業成為產品的代名詞。
4.老企業以為企業靠“手”生產產品；現代管理的新概念認為，企業用腦子生產產品，通過聊天，與客戶深入交談，溝通，創意，策劃。
5.舊企業認為企業生產者單純生產產品，專註於有形產品的生產，企業與客戶並不接觸，幾乎沒有直接的接觸和聯系；現代管理新理念認為，企業不僅生產自己的產品，而且切生產者可以和客戶談判，* * *定義產品，設計產品，客戶可以進入企業，壹起* * *討論產品。
6.老企業認為，企業生產的產品，如果物有所值，就會有銷路；而現代管理的新理念認為，企業生產的產品只有在價值被超越後才能出售，讓產品更有科技含量，實現利潤最大化。
7、老企業註重有形產品的生產，顧客花錢購買實實在在的產品；現代企業註重精神產品和體驗產品的生產，讓客戶花錢找感覺，買感覺。
8、老企業賣產品是銷售體驗，而現代企業是銷售感受。
第二，規則的區別
1，老企業認為資本雇傭勞動，而且是同質勞動；新企業觀認為勞動雇傭資本是異質勞動雇傭資本。
2、舊企業是所有權和經營權的分離，而新企業是所有權和經營權的融合。
3、舊企業是工人和所有者的分離，新企業是工人和所有者的統壹。
在老企業，股東利益至上，而在新企業，客戶利益至上。企業利益涉及的人很多:經營者、生產者、銷售者，利潤來自企業外部。
5.老企業強調市場份額，新企業強調市場份額。企業的目的是培養忠誠的企業產品消費者，讓客戶終身消費妳的產品。
6.企業註重在邊界內創造價值，新企業在邊界創造價值。
7.老企業在節點創造價值，新企業在路口創造價值。
8、舊企業是分工創造效益，而新企業是集成創造價值。
9、老企業是明確內部物質產權，而新企業是* * *享有外部知識產權。
10，老企業的競爭是壹個企業和另壹個企業的競爭，而新企業是壹個供應鏈和另壹個供應鏈，壹個網絡和另壹個網絡的競爭。
11.舊企業中壟斷造成社會福利損失，新企業中壟斷造成社會福利增加，這就是規模經濟。
12.在舊企業中，生產者制定產品價格，而在新企業中，消費者決定產品價格，買方制定價格。幾乎任何商品都可以還價。就連壹直處於壟斷地位的鐵路和自來水也實行了聽政制。
第三，企業組織
1.老企業的組織是全能組織，有幼兒園、托兒所、學校、醫院、供應、銷售、科研。而現代企業則註重企業的專業化。企業只做自己最擅長的。擅長R&D的只做R&D，擅長制造的只做制造，擅長營銷的只做營銷，擅長物流的只做物流。壹部電話和壹臺電腦可以是壹個企業。只要核心業務達到最新最專業化，就能領先其他企業。
2.老企業的組織是金字塔結構，企業實行多級集權的管理模式；新企業的組織是去中心化、扁平化的，企業盡可能把相應的決策權下放到離市場最近的地方，因為只有腳知道鞋子適不適合，離市場最近的地方才知道客戶最需要什麽。
3、老企業實行大組織制，新企業遵循小組織制。
4.老企業在修墻，企業之間互相提防，“老死不相往來”，新企業在拆墻，企業之間的關系是血緣、合作、同居。“新龜兔賽跑”的故事可以很好地描述這個問題。連幼兒園的小朋友都知道龜兔賽跑的故事。兔子很得意，中途睡著了，於是烏龜在第壹場比賽中跑第壹。然而，龜兔賽跑不是壹次。烏龜第壹次跑贏了，兔子不服氣，要求第二次跑。第二場比賽，兔子吸取了上次的教訓，壹口氣跑到了終點。兔子贏了。烏龜又不服氣了，對兔子說，我們第三次跑吧。前兩次是按照妳指定的路線跑，第三次應該是按照我指定的路線跑。兔子想，反正妳跑得沒我快，妳指定什麽我都同意。於是他按照烏龜指定的路線跑了起來。又是兔子領先了。比賽結束時，壹條河擋住了去路。兔子過不去。烏龜慢慢爬到河邊，遊了過去。這壹次，烏龜贏了第壹名。當烏龜和兔子再次討論比賽時，他們突然改變了主意。他們為什麽要這樣競爭？我們合作吧！在陸地上，兔子背著烏龜跑，很快就到了河邊。烏龜背著兔子遊泳，省時省力，結果是雙贏。這個故事告訴我們什麽？今天我們發展經濟，搞企業，不壹定非要事事吃妳。妳吃我，企業兼並重組都是雙贏。在商業上，今天是妳的競爭對手，也許同時或者明天是妳的合作夥伴。妳沒必要在商場裏把問題搞得這麽僵。後退壹步。也許是寬廣寬廣，就像在戰場上壹樣。不戰而屈人之兵，雙贏的結局更好。
5.老企業的組織形式是兩小壹大的“橄欖型企業”，是生產型企業，企業重在“抓生產”；新企業的組織形式是“啞鈴型企業”，抓兩頭，放中間。
6.老企業是經濟組織，新企業是學習型組織，企業是學校，文化引領企業。
7.老企業之間的關系是壹體關系，或者說是“聯姻”關系，關系是剛性的，難以分割；新企業之間的關系是壹種聯盟關系，或“同居”關系。這種關系容易聯合也容易分離。該團結的時候團結，該分離的時候分離。完全取決於企業自身的發展。
第四，操作
1，老企業做事的原則是把事情做好，“把事情做對”；新企業做事的原則是把事情做好，“做對的事情”。
2.在舊企業裏，人與人的關系是“線性”的，每個人都對上級負責，企業官僚化；在新企業中，個人關系是“模塊化關系”，每個人只對市場負責，市場機制在企業內部實施。
3、老企業是產品經營，企業靠經營產品賺錢，企業收入低，資本積累比較慢，是“壹分錢壹分貨”；新企業是資本經營，企業賺錢更快，和老企業相比是“壹塊錢壹塊錢賺錢”。
4.老企業的生產是小品種、標準化、大批量生產，產品更新速度慢；新企業是多品種、多批次、平臺化、柔性化、個性化、模塊化生產，產品更新速度比較快。有句話叫“壹代生產，兩代儲備，三代研究，壹年更新”。美國的戴爾公司是全世界電子產品和電話的先驅。據說其交換機的產品儲備已經達到50後的水平，但是因為現在上市的產品的成本回收問題，壹直沒有投放市場。
5.舊企業的生產是實際生產，而新企業是虛擬生產、虛擬R&D、虛擬運輸和虛擬營銷。企業可以分割、外包和整合他們的許多業務。耐克、雀巢等品牌在中國投資只有壹個品牌，生產營銷都是虛擬的，照樣能賺錢。
6、老企業的經營是由能人經營，由能人管理；新企業的運營靠制度運營和文化運營。有人說，中小企業運營靠能人，大中型企業運營靠制度，國際企業管理靠文化。
動詞 （verb的縮寫）分配
1.老企業是按勞分配，新企業是按生產要素分配，強調基礎勞動、物質資本和人力資本。
2.舊企業的分配形式是現金，以過去的勞動成果為基礎，其行為是“回頭看”；新企業分配多為非現金形式，尤其是期權和股權的分配，企業實行“向前看”
3、老企業生產經營者無權決定企業的剩余價值，企業的利潤應全部上繳；新企業有權決定企業的剩余價值，公司可以自主決定企業的利潤分配。
4.老企業給員工的福利大多是雞鴨魚肉；新企業給員工的福利是教育、培訓、深造。
第六，員工的性質
在舊企業中，員工是企業的主人，在企業中，勞動力不是商品；在新企業中，勞動力是商品，是農民工。
七、價值創造
舊企業是壹元價值論，只有勞動創造價值；新企業是二元多元的價值論，既靠勞動創造價值，也靠資本創造價值，既靠有形資本創造價值，也靠人力資本、知識資本、生態資本等無形資本創造價值，還靠學習、思維、技術、制度、環境、空間、時間、關系、平臺、政策、自然(陽光、空氣、沙灘、導向等)創造價值。).上海有許多高層建築。據報道，壹家房地產公司開發了壹個樓盤。同層壹個角落的窗戶可以看到黃浦江，每平米500元比其他樓高。可見定向也是有利可圖的。可以說，在創業者眼裏，壹切都是資本，壹切都能為妳創造價值，價值的實現比價值的創造更重要。
八、競爭優勢的來源
1.為了生存，企業必須具備相應的生存能力。壹般情況下，企業在不同的環境下需要不同的生存能力:壹是在同壹環境下，企業的生存靠的是權威和規則；第二，在可預見的環境中，企業的生存依賴於柔性法律；第三，在不可預測的環境下，企業的生存取決於其核心競爭力。老企業的競爭力來自企業內部，是單方面的；新企業的核心競爭力來自企業內部和外部，是多方面的。企業的競爭優勢有三個方面:產業景氣度、戰略群(所在)、核心競爭力。為什麽核心競爭力在現代社會的企業中變得如此重要？因為核心競爭力具有以下特點:壹是獨特性；第二，不能完全模仿；第三，具有廣泛的擴展性；第四，具有持續集中性；第五，它具有動態調整功能。競爭力是企業在世界上生存的法寶，是壹個企業區別於另壹個企業的顯著標誌。新企業認為，企業的競爭優勢不完全來自企業本身，還來自企業的相關利益者。用民間的話來說，這些利益相關者“遠離家鄉”，用政治的話來說，就是“統壹戰線”、“戰略聯盟”。它們在提高或降低企業的競爭優勢方面發揮作用。人們常用“唇亡齒寒”來形容“統戰”之間的這種關系。如果企業正確處理這種距離，也就是說，如果能夠有效控制他們之間的矛盾和沖突，化大事為小事，化幹戈為玉帛，就可以極大地調動這些“遠在他鄉”的積極性，從而增強企業的競爭優勢。
九、誰是企業？
老企業歸業主所有，企業做什麽都需要讓業主滿意。新企業是利益相關者。利益相關者包括內部利益相關者和外部利益相關者。內部利益相關者包括所有者、生產者和經營者。外部利益相關者包括:經銷商和消費者。
X.概念層次的比較
1，老企業就是平均律，也就是我們常說的“大鍋飯”。我們做同樣的事情得到同樣的薪水，做不同的事情得到同樣的回報。沒有差距，激勵機制不明顯；新企業是“二八法則”，即企業中20%的人對企業的貢獻超過80%，企業中20%的人要為80%的人工作，收入是壹樣的。20%的人收入高於80%的人，收入差距明顯加大。
2.在舊企業中，少數服從多數，而在新企業中，多數服從少數。
3.老企業認為公司是壹臺機器，公司就是這樣壹臺機器，員工就是其中缺乏個性的齒輪。作為零件，每個人都可以替換；新企業認為公司是壹個社區，而不是壹臺機器。公司是有希望有夢想的個人的集合，是誌同道合的人聚集的地方。個人的希望和夢想與公司的遠大目標息息相關。員工不再像大機器的零件，而是企業中充滿活力的細胞。與流水線上被動適應設備操作的操作工相反，他們更喜歡有壹個獨立的工作環境，不願意被事物控制。
4.老企業認為商場是戰場，商業是公司爭奪市場，公司、客戶、商家之間的壹系列沖突是“妳死我活”的競爭；新企業認為商場是壹個生態系統，而不是戰場，商業是由尋求市場生態鏈的相互依存組成的，是“妳生我活，我死我活”的相互依存。在全球經濟壹體化趨勢日益明顯的情況下，國家、企業、企業部門都是生態系統中的壹個環節，相互影響，相互生存。
5.舊企業認為管理就是控制，就是控制員工的壹舉壹動，促使他們按照管理者的意願行事。如果經理告訴他去東方，他不會去西方。新企業認為管理是服務，不是控制，管理的工作是指明方向，提供員工完成工作所需的資源。決策由公司的“最底層”做出。員工有自己的規則和方向，讓大家覺得自己很果斷，對管理層的盈虧影響很大，從而更能激勵員工。讓他們直接深入地感受到企業的“脈搏”，進而讓整個公司對市場更加敏感。
6.老企業認為員工像孩子壹樣不成熟，如果不嚴格控制，會把公司的財產完全偷走；新企業認為員工是同齡人，不是孩子，每壹個被錄用的員工似乎都是公司最重要的人。有才華的人是能全力以赴的人。
7.老企業認為改變是痛苦的、復雜的、困難的，除非絕對必要，否則不會改變；然而，新企業認為，變革是企業適應新市場並再次取得成功的唯壹途徑。作為新技術領域的先鋒，他們正在不斷拓展新的領域。轉型企業是公司發展的必由之路。他們有長遠的眼光，短期的計劃，總是面向未來，專註於下壹個計劃，壹步壹步，逐步接近最終目標。
8.舊企業認為企業發展的動力取決於對員工的敬畏，管理者通過解雇、嘲諷、取消特權來鼓勵員工；新企業認為動力靠願景，不僅靠恐懼，更靠員工的努力，沒有強迫和恐嚇。他們有自己明確的目標，對企業的目標有堅定的信心，真正喜歡自己做的事情。如果他們知道壹旦達成目標就會有豐厚的回報，知道企業收獲的果實也有自己的付出，那麽他們就會以極大的熱情、無私的精神和愉悅的心情投入到工作中去。
總之，這些10的綜合企業視圖為企業創造了壹個新的管理框架。如果妳的企業能有這樣的管理理念，那麽妳的企業就不是壹個統壹的、官僚的、控制嚴密的、自滿的企業，而是壹個權力分散的、信任他人的、任人唯賢的、自由靈活的、能適應現代企業發展的企業。