壹、激勵機制的意義
地勘單位和企業的根本任務，是組織職工去實現具體的物質文明和精神文明的目標。在確立了“以人為中心”的現代管理觀念後，最根本的就是如何利用有效的激勵措施和建立科學、合理的激勵制度來激發職工的積極性，達到激發潛力、努力工作，以實現組織目標。據管理學家統計研究結果，壹個計時工，只要發揮個人潛力的20%～30%即可保住飯碗，但通過適當的激勵，這些工人的個人潛力可以發揮出80%～90%。由此可見，激勵在調動人的主觀能動性方面的巨大作用。
激勵是行為學上的概念。所謂激勵就是創設滿足職工各種需要的條件，激發職工的動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。激勵問題壹直是管理學家不斷探討的重要問題。其主要理論有：
1.馬斯洛的需要層次論
馬斯洛提出了人的五層次需要論，認為人不僅有生存、安全這樣的物質需要，而且有社交、自尊和自我實現這樣的精神需要。如果說滿足物質需要是屬於外在激勵的話，那麽滿足精神需要則屬於內在激勵。物質激勵是基礎，固然重要，但內在激勵比外在激勵更深刻，更持久。應該把激勵的重點由外在激勵轉向內在激勵。通過滿足職工更高層次的需要，調動職工的積極性。
2.赫茨伯格的“雙因素理論”
該理論認為激發人的工作動機的因素有兩類，即保健因素與激勵因素。保健因素指諸如工資水平、工作安全、人際關系、企業政策等，解決這類問題只能預防和消除職工的不滿，猶如衛生保健壹樣只能防病，而不能治病。激勵因素指與工作本身的特點以及工作內容相關的因素，如工作卓有成就、工作內容富有挑戰性、工作責任重大等。這些因素能直接調動人的積極性，故稱為激勵因素。雙因素理論指出，對保健因素既不能忽視，也不能過分強調。而應強調通過工作本身來調動和保持人的積極性。
我國根據人才資源的管理的實踐，用物質激勵和精神激勵來概括激勵的內容和手段。物質激勵包括工資、獎金等各種金錢與實物的激勵；精神激勵是采取信任、榮譽、參與管理等各種手段，滿足職工心理需要，激發榮譽感、歸屬感、社會責任感，使之產生巨大動力。精神激勵的手段和方式比物質激勵更為復雜多變，其所產生的效力也更強大而持久。
二、當前地勘單位和企業激勵機制的工作內容主要有以下幾個方面
1.搞好工資分配是激勵的基礎
工資是滿足職工生存、安全等物質需要的主要渠道，職工通過努力工作，鉆研技術，多做貢獻，領取越來越高的工資，從而逐步提高自己的物質和文化生活水平，這種激勵作用是帶有基礎性的。要通過有效的工資管理，做到職工勞動報酬的多少完全由本人的能力和貢獻決定。能力越高，工作越出色，貢獻越大，獲得的報酬越多，從而發揮出工資應有的激勵作用。
地勘單位和企業的工資管理由工資總額和個別工資管理兩項內容構成。狹義的工資總額管理，是國家統計局規定的由多項內容組成的工資總額的管理。而廣義的工資總額管理是指對職工支付的壹切費用的管理或稱人事費用管理。個別工資管理是對職工的工資標準、工資構成、工資支付形式和辦法等的管理。
地勘單位自主制定工資形式和分配辦法，打破平均主義，拉開分配差距，體現勞酬相符，是搞好內部分配調動職工積極性的關鍵。
目前，普遍實行的是事業單位的職務（技術）等級工資制。這套制度的指導思想，應該是正確的。實際執行中的問題是，其活的部分並未活起來，活的部分仍按30%或40%的固定比例發放，實質上全部成為固定工資，這不符合制度制訂時的初衷。
市場經濟條件下的企業，應該從本企業的經濟效益和勞動生產率的實際情況出發，確定不同的工資、獎金分配標準與分配形式。
（1）直接生產、經營人員，實行與工作量，經營銷售相聯系的計件工資制、提成工資制。安徽局在上海的第七施工處，將工資標準的50%做為固定部分計發，其余部分連同野外津貼、獎金等做為浮動部分，根據工作量和責任的不同進行分配。制訂出合理生產定額，按完成灌柱樁的工作量，計件計算到機臺，機臺內部再按1.0～1.20的崗位系數及其考核增減因素進行分配。工程項目的後勤及管理人員則按0.8～1.45的崗位系數進行分配。這基本上拉開了差距，體現了按勞分配原則。
實行計件工資制的關鍵是制訂科學合理的工作定額和嚴格實行以量、質、消耗為指標的復合考核，實行嚴格的獎、扣制度。
（2）制訂內部分配辦法時要註意以下問題：
① 必須符合國家的法律政策規定，以勞動法、最低工資法等，要接受國家和部分的工資指導。
② 正確處理企業內部各類人員的工資關系。壹方面要改進完善企業經營者的工資分配辦法；壹方面要全面拉開技術復雜、艱苦繁重崗位（工種）職工與壹般職工之間的工資差距。應使責任重、貢獻大的專業技術人員和管理人員的工資、獎金水平高於壹般技術和管理人員。為了合理拉開差距，要做好以勞動責任、勞動技能、勞動強度和勞動條件為要素的崗位測評工作，這項基礎工作，應組織專門人力並聘請專業人員參加來進行。在勞動崗位測評的基礎上確定崗位系數，拉開分配檔次。
地勘單位還可大力推行現在普遍倡導的崗位技能工資制。這種工資制度能指導企業貫徹按勞分配原則，建立科學合理的內部分配制度，從而建立壹個符合自身特點的搞好分配的良性運行機制。
（3）地勘單位的施工企業不宜實行以合同金額的壹定比例切塊給工程項目，做為分配的總額，還是以各種形式的工資加獎金的分配形式為好。這是因為切塊的比例高低難於準確計算，其中有些可能是經營成果而非直接勞動成果。實行工資加獎勵的分配形式，既有利於調動職工積極性，又有利於單位積累的合理增加，增強企業的發展後勁和活力。
2.對經營者實行年薪制是搞好地勘單位和企業的重要措施
現代企業制度的公司制的最大特征，是經營者與所有者的分離。經理是代理資本所有者（股東）進行經營。代理經營中，就有壹個代理人是否全心全意的為代理人努力經營，不偷懶，不損害股東利益的問題。發達國家在解決委托代理經營中的激勵約束機制積累的成功的經驗。其中之壹就是對經營者實行年薪制。經營者的報酬，取決於他對公司的經營狀況，經營得好，報酬很高，用高報酬換取優質的管理水平。美國的艾科卡總裁，他拯救了幾乎近於破產的美國第三大汽車公司克萊斯勒公司，他1986年的收入為2000萬美元，而當時美國總統的年薪不過20萬美元。經營者的最高收入，靠職業經理市場的競爭予以平抑。同時，產品市場、資本市場、技術的競爭都會對經營者的收入進行調控和平抑。地勘單位和企業也應該把經營者的收入和經營成果掛起鉤來。在做好準確測算的基礎上，實行年薪制。經營者的收入應高於壹般職工，合理加大其差距，在經營業績好，職工收入穩定提高的基礎上，讓經營者先富起來，這也許是加快走向現代企業制度，加速企業家成長的有效措施。當然，差距不宜過大，但傳統體制下的平均主義，不充分奠定經營者的特殊勞動與特殊付出陋習，也要堅決克服。
實行年薪制的具體辦法，各地均在試點，核心仍是建立在經營業績和嚴格考核基礎上。金華市對委托經營者的年薪制辦法可供借鑒參考，其要點如下：
經營者年薪由基本收入與風險收入組成。基本收入與風險收入均由主要考核指標，即凈資產增值率確定。輔助考核指標由總資產收益率，銷售貨款回收率、折舊提足率、技術改造完成率等五項組成，完不成輔助考核指標，按項扣減基本收入的5%。
（1）基本收入按企業凈資產規模，經營規模和效益規模分檔確定的倍數和為職工收入的倍數。如表14-1所示：
表14-1 經營者年薪基本收入倍數
該辦法還規定了壹個凈資產增值率考核獎賠標準，上表計算的倍數是完成考核指標時倍數，超過或減少了規定指標，要按標準獎扣相應的基本收入的百分數。
（2）風險收入＝（實際增值率-核定增值率）×100×獎賠年薪收入的考核標準（百分數）×年薪基本收入。
（3）按勞分配與按生產要素分配相結合。在職工投股的股份制企業裏，分配出現了壹些新情況。職工壹方面通過勞動可以獲得勞動報酬，即工資。這個工資水平的高低，在勞動力市場充分發育的情況下，由市場價格決定。勞動者的工資總額進入成本後，公司的稅後利潤提取了公益金、公積金後，可按股進行分配。不少企業的職工的技術、專利等作為要素投入，亦可按要素分配，以利生產要素的優化配置。
（4）堅持效率優先、控制好工資總額，確保企業持續發展的活力。企業生產經營是為了追求最大利潤。而且每年應有相應的利潤（比如50%）用於擴大再生產。在銷售收入和物化勞動消耗壹定的情況，活勞動的耗費即人事費用總額的大小就成為利潤大小的惟壹決定因素。因此，企業在自行決定分配的額度時，要堅持工資總額的增長要低於經濟效益的增長，平均工資的增長要低於勞動生產率的增長。企業的資金利潤率，應不低於同期銀行存款利率，否則，在資本市場發育的情況下，資金會轉移，以謀取更高的資源配置效率。下面簡要敘述兩種工資總額的控制辦法：
① 實行工資總額和經濟效益掛鉤辦法。該辦法的核心是合理確定工資總額與效益的基數和掛鉤的比例。
② 根據勞動分配率推算合理的人事費用總額。勞動分配率表示在企業所賺得附加值中有多少被分配給人事費用，其公式為：
地勘單位企業化經營研究
附加值可分別按扣減法與相加法計算，分別是：
附加值＝銷貨凈額-當期進貨成本-（直接原材料＋購入零配件＋外包加工費＋間接材料）
附加值＝利潤＋人事費用＋財務費用＋租金＋折舊＋稅收
關於企業的勞動分配率的情況，可以據借貸平衡表中予以推算，先計算出附加值中資本分配的部分，然後得出勞動分配率。例如，假定某企業有股份資本789萬元，中長期貸款3257萬元應提折舊的固定資產為3114萬元，經計算，對股份資本的盈余分配（含所得稅）為157.8萬元，利息支付293.13萬元，折舊費為435.96萬元，保留盈余（含所得稅）假定為200萬元，上述四項相加為企業的必要的資本分配額，***為1086.89萬。
假定該企業的附加值為1954.84萬元則附加值中必須保留為資本分配率為：
地勘單位企業化經營研究
則勞動分配率為：
1-55.6%=44.4%
也就是說，企業只要支付這個比率的人事費總額，即可以順利運行。據發達國家的調查資料顯示，大企業的勞動分配部分約占41%而小企業則為55%。
三、充分發揮考核工作的激勵作用
1.考核工作的意義
以德、勤、能、績為內容的對職工的考核工作是壹項重要的人事管理工作。它是工資分配、職務升降、獎懲、人力資源優化配置、內部流動轉崗以及進行培訓的重要依據。同時，它也是壹項作用顯著的工作激勵技術。現代人力資源管理學認為，要調動人的工作積極性，最根本的是使工作本身成為激勵因素，成為工作積極性的源泉，考核工作的作用在於：
（1）以工作業績為核心的考核內容與標準本身就是壹種激勵目標，對職工有很強的引導和控制作用。
（2）考核以後，職工的業績得到正確的評價與公認，這個過程對人有強烈的內在激勵作用。
（3）通過考核結果的運用，實施表揚與獎勵，職務和工資的晉升等，這種外激勵的激發作用也會很大的。
（4）通過考核結果的反饋，有利於職工自我調整與完善。
2.考核工作要註意的幾個問題
（1）根據考核的目的選擇考核的重點內容和指標。以人力資源開發為目的考核應是德、勤、能、績的綜合考核；以職務系列轉移為目標的職務晉升，如技術崗轉到管理崗，應側重於工作能力的評價，因為目前崗位的業績並不能證明能否勝任新的職務。
（2）考核的內容要細化，考核指標要具體。力求從定性和定量兩個方面予以準確地考核。
（3）註意運用考核的科學方法，進行嚴格考核。除常用的民意測驗法、個別評鑒法、按核定指標評價法等，對於要素評價法、關聯矩陣法、層次分析法等壹些國內外的先進方法也要結合實際加以引用。無論采用什麽方法考核工作貴在嚴格，防止走過場。
3.實現使工作本身成為激勵因素
在這方面，西方管理學家還進行了“工作設計”的大量研究，認為工作的豐富化與擴大化，使工作更符合人的心理需求，使人與事更完善的結合，這對於提高人的工作積極性具有極大的作用，尤其對那些受教育程度較高的人來說，其激勵作用較物質激勵要大得多。此外，對職工實施“職業生涯管理”。根據員工發展的各個階段的特點和需求，為其安排、調整和設計合適的工作，以期能最大限度地發揮個人的才能，將企業的發展目標與個人的發展目標有機地結合為壹體，實現組織與個人發展的雙重目標。對這些理論、實踐學習、研究並加以運用，是十分必要的。
四、搞好專業技術職務的評聘工作
是調動專業技術人員積極性的重大舉措。當前的主要問題是較大地偏離了職務設置和評審標準的要求。除國家舉行統考的專業外，其評審方法帶有很大的人為因素，再加之職務與工資緊密掛鉤，專業技術職務成為解決待遇的重要措施，無論條件相差多遠都要去爭取。目前解決的辦法：
（1）堅持專業技術職務設崗的政策，崗位職責、技術復雜程度要有明確的規定，不能只憑學歷等資歷條件，而不管在什麽崗上工作，就要申報相應技術職務。
（2）評審標準要硬化，輔之必要的測評或考試。
五、推進職工的養老保險的社會工作
保險福利也是壹種重要的物質激勵手段。當前地勘單位養老保險大部分還是內部統籌，未實現社會化，這對於實施全員勞動合同制，搞活用工制度是壹個致命性的障礙。職工養老、醫療等後顧之憂未得到妥善解決，難於調動職工投入改革和工作的積極性。目前要積極創造條件加入地方的事業單位或企業的養老保險統籌。局、部要盡力爭取壹些優惠政策，促使地勘單位盡早實現保險統籌社會化的目標。
六、精神激勵至關重要
精神激勵是通過滿足職工的社交、自尊、自我發展和自我實現的需要，在更高層次上調動職工的積極性，其激勵的深度大，時間長。精神激勵的主要方式：
1.進行以企業價值目標為中心的企業文化建設
企業文化是指為全體員工所***同遵循的基本信念、價值標準和行為規範。企業職工構成企業這個群體，通過企業文化建設，使之體現出群體和諧與合作的能力。使企業目標、價值標準成為每個員工為之奮鬥的方向，在實現企業的目標中實現個人的目標，體現出自我實現的價值；從企業的發展方向中看到自己的發展機遇。從而激起為之奮鬥的積極性。
2.實行科學的獎懲
運用激勵理論，實行科學獎懲，做到獎懲分明，是調動職工積極性、創造性、改進工作，促進人才成長的重要手段。
（1）獎勵管理。獎勵的意義，壹是使職工得到心理或物質上的滿足；壹是喚起進壹步做好工作的積極性。
獎勵方式除物質獎勵和記功、嘉獎、表彰等榮譽性的獎勵外，還可在工作上予以鼓勵。優異者可晉升職務、職級；調整增加工作職責，讓其有更大的責任感、成就感；或讓其參加重大事項的決策咨詢，使之具有參與感；還可以讓其深造培訓、觀摩調研以及進行健康療養、休假等。
（2）懲戒管理。懲戒的目的在於防止和糾正違法失職行為，將職工的行為引向正確的方向。
做好懲戒的關鍵是嚴格依法辦事，實事求是，不能以言代法。要按程序辦事，要防止打擊面過大。不能不教而誅。懲戒以後，職工易產生各種情緒乃至逆反心理，善後的思想工作要熱情、細致，以加速轉化。
（3）實施參與激勵。參與激勵就是通過全心全意依靠職工辦好企業方針的實施。讓職工在不同層次上參與企業決策。吸收其正確意見，以更好地完成企業的目標。職工在參與的過程中，能產生認同感、歸屬感，滿足自尊和自我實現的需要。其參與的方式有：QC小組活動、班組民主管理、管事會、職代會、提合理化建議活動、座談會等。當前，要重點在三個方面下功夫。壹是企業領導要真正相信群眾，尊重群眾，依靠群眾，要運用激勵理論，要樹立“以人為中心”的現代管理觀念；二是要廣泛地開展崗位教育活動，使職工愛廠如家，樹立起濃厚的參與意識；三是參與活動要經常化、制度化。
3.重視感情激勵與興趣激勵
人是有感情的動物。感情激勵是指企業通過尊重職工、關心愛護職工，使職工處處感到企業的溫暖，從而激發起愛廠如家的主人翁責任感，喚起奮力工作、積極向上的熱情。感情激勵的核心是各級領導要了解職工的需要、並予以關心，滿足需要，辦實事，送溫暖，著實解決其困難。在生日等壹些禮儀場合，出面祝賀等。
興趣激勵是指企業的工作安排，盡力與職工的興趣愛好相吻合，使之發揮出創造精神。興趣可以導致專註，甚至入迷，而這正是獲得突出成就的重要動力。從前，我們只強調個人服從組織，而對興趣註意不夠，這不利於人力資源的開發。改革開放以來，在企業內外實行“雙向選擇”的用工和內部調配制度，是註重興趣激勵的重要舉措。此外的企業的業余文化活動也是職工興趣發揮的好場所。通過體育、舞蹈、攝影、歌詠，書畫等興趣小組的集體活動，壹方面使職工的愛好得到滿足，增進了職工的感情交流；另壹方面職工感受到企業的溫暖和生活的豐富多彩，大大增強了職工的歸屬感，滿足了職工社會的需要，增強企業的向心力。