2013年市場上的移動電源(充電寶)價格普遍在200元左右,而小米第壹代移動電源的價格只有69元。
雖然價格遠低於同行水平,但產品質量還不錯。當時小米移動電源使用的電池是LG、三星等國際頂級電池供應商的原裝定制電池,超大容量高達10,400 mAh。在設計上,小米移動電源的機身經過了陽極氧化和噴砂處理,具有閃亮的金屬光澤,表面更加防汗防腐,便於隨身攜帶。
小米移動電源上市壹年瘋狂銷售2000萬臺,創造了驚人的銷售記錄,成為令人驚艷的爆款。
小米的移動電源對移動電源行業造成了顛覆性的影響。性價比高是小米移動電源的競爭優勢,但這種競爭優勢很難模仿。其他廠商拆了小米的充電寶,發現按照自己的供應鏈采購那些原材料要100多塊錢,按照這個成本做出來的產品根本無法和小米競爭。
那為什麽小米的移動電源敢賣這麽便宜?
因為小米有成本優勢。
小米副總裁劉德透露,移動電源的本質是尾貨業務,這也是小米充電寶能做到極致性價比的原因。
2013年,小米註意到由於平板電腦在筆記本市場的競爭,筆記本銷量開始停滯,國際市場上主要為筆記本提供18650電池的企業出現產能過剩。
小米找到三星和LG,提出以全球最低價換取海量訂單訂購電池,讓對方維持工廠產能。
通過這種方式獲得的極低價格,幫助小米將移動電源價格降至69元,成為爆款產品。
這種極致性價比的爆款產品,競爭對手很難模仿。換句話說,這類產品有護城河。
這個案例對妳做產品有什麽啟發?
有人說,世界上最不值錢的東西就是思想。
當妳有了壹個很棒的創意,做出了產品,很多競爭對手會立刻跟進模仿,和妳壹起搶占市場份額。那麽妳就會陷入紅海競爭,導致產品不賺錢。
擁有領先的市場份額並不安全。網景和瑞星殺毒曾經市場份額領先,但由於沒有強大的競爭壁壘,最終被競爭對手扼殺。
為了防止競爭對手的進入和進攻,產品需要構築競爭壁壘,就像古代護城河保護城堡壹樣。
在產品開發之初,首先要考慮為自己的產品構築護城河。
沃倫巴菲特老師說有四種護城河:
接下來逐壹分析這四條護城河。
無形資產包括品牌、專利、核心技術、客戶關系和渠道、內容、數據、許可、特許經營權等。
品牌:
蘋果手機比其他同配置品牌貴很多,依然吸引了不少忠實粉絲。
專利:
華為5G專利全球第壹,占比20%。美國所有企業的5G核心專利占比不到15%。這些專利是華為的護城河。
內容:
知乎的功能並不復雜,也沒有什麽技術壁壘。而知乎多年運營沈澱的海量內容和數據,是競爭對手短時間內很難擁有的。
小米的移動電源和名品有成本優勢。
說到成本優勢,不得不提壹個經典案例,——九號平衡車。
九號平衡車的創始人高陸峰和王業都畢業於北京航空航天大學。2003年,他們參加了學校的機器人比賽,開始接觸機器人。畢業多年後,他們創業做平衡車的時候,美國成熟的公司Segway已經存在了。
2001年,被譽為“當代愛迪生”的迪安卡門推出了第壹款適用的兩輪電動平衡車賽格威,成為平衡車的鼻祖,占據了領先的市場份額。
作為初創企業,九號平衡車如何與行業老大競爭?
賽格威很貴。在中國賣幾萬人民幣。它是少數富人的玩具。
九號平衡車的競爭策略是成本領先,通過輕量化材料和優化供應鏈來降低成本。第壹代9號平衡車的價格是12000元,是賽格威的零頭。
2014年,九號公司獲得小米8000萬美元A輪融資,成為小米生態鏈的壹環,這是其發展的關鍵轉折點。
2015年10月,9號公司與小米聯合推出9號平衡車。售價方面,沿襲了高性價比的小米概念,直接降到了1999元。
借助小米的銷售渠道,九號平衡車在短短兩個月內就賣出了10萬臺,成功打開了大眾消費市場的大門,實現了規模的快速增長。到2018年,9號公司以百萬銷量成為全球平衡車領域的銷量冠軍。
隨著銷量的增加,制造成本可以進壹步降低。目前在JD.COM 9號平衡車上最便宜的壹個賣1399元,在大街上會看到越來越多的人使用9號平衡車。
2015年,9號公司收購了平衡車鼻祖賽格威。通過此次收購,獲得了賽格威的專利、品牌和渠道,並成功進入北美、歐洲和亞太多個國家和地區,實現了在海外多個市場的滲透。
九號平衡車的發展給妳什麽啟發?
對於成本制造行業來說至關重要,因為價格往往是客戶選擇產品的關鍵決定因素。
成本優勢可以來自以下幾個方面:
轉換成本是指用戶從壹種產品轉換到另壹種產品的壹次性成本,包括經濟成本、時間成本、精力成本和情感成本。
我的手機號用了20年,不是因為我對這個運營商太滿意,而是因為換手機號太麻煩了。更換手機號時,不僅需要通知親朋好友、合作夥伴,而且目前的手機號綁定了很多賬號和銀行卡,轉換成本非常高。
妳的用戶對妳的忠誠度由兩個因素決定:競爭對手的誘惑程度,轉向
換成本。
競爭對手的誘惑程度不受妳控制,妳可以控制的是轉換成本。
我們來看壹些提高轉換成本的案例:
百度網盤:用戶在網盤存了海量的內容,遷移到其他網盤很麻煩,要是買了會員就更不會輕易放棄了。
有道雲筆記:用戶在雲筆記上儲存了多年的筆記,還不能批量導出到其他筆記類產品。
B端產品:B端產品通常與企業的業務、流程、組織架構緊密關聯,使用壹段時間後沈澱了很多業務數據,而且新產品要經過專門的培訓學習,轉換成本非常高,壹般不會輕易換掉。
設計類的軟件產品(如Adobe公司的Photoshop)通常比較復雜,要經過專門的培訓學習才能得心應手。用戶好不容易學會了Photoshop就不想換成要從頭學習的競品。Adobe最高市值壹度超過3000億美元 。Adobe毛利率高達86%,接近於茅臺的91%,被稱為軟件界的茅臺。
網絡效應指的是“網絡類”的產品使用產品的用戶越多,產品的價值也就越大。
梅特卡夫定律就是形容網絡效應。網絡效應以計算機網絡先驅、3Com公司的創始人羅伯特·梅特卡夫的姓氏命名,以表彰他在以太網上的貢獻。
網絡效應的內容是:壹個網絡的價值等於該網絡內的節點數的平方,而且該網絡的價值與聯網的用戶數的平方成正比。
網絡由很多節點及其連接組成。互聯網是壹種網絡,互聯網產品的本質是連接。
連接人與信息的產品,例如:百度;
連接人與人的產品,例如:微信、QQ;
連接人與商品的產品,例如:淘寶、京東;
連接人與服務的產品,例如:美團、滴滴。
連接類的產品往往有網絡效應。
最典型的案例就是微信。
微信的月活躍用戶超過10億,很多人用微信是因為身邊的親朋好友們都在用微信,通過微信可以方便地找到朋友、與朋友聯系。
曾經有很多的競品都試圖跟微信競爭,例如:阿裏的來往、網易的易信,最後都不了了之。
滴滴打車也有網絡效應。使用滴滴的乘客越多,滴滴對司機就更有吸引力。使用滴滴的司機越多,乘客使用滴滴打車的等待時長就越短,服務體驗就越好,進壹步吸引到更多的乘客使用滴滴。滴滴作為壹個多邊平臺,有壹種需求側與供應側雙邊互相強化的作用。
構建產品的護城河通常不是壹蹴而就,要經歷壹個發展過程。
產品的初期階段往往是壹個工具型產品,作為壹個工具解決用戶的某個痛點。
工具型的產品往往容易被替代,可以通過以下幾種方式構建護城河:
產品中的內容需要時間的積累,很難短時間模仿。例如:
鼓勵用戶在產品中與其他用戶建立社交關系,社交關系有網絡效應,可以形成競爭壁壘。
例如:對小學生來說,小天才兒童手表不僅僅是用來打電話的工具。小天才兒童手表有碰壹碰加好友的功能,加了好友之後同學之間可以通過兒童手表聯系,而且還可以組建同學群。
小天才兒童手表的社交功能是封閉的,僅限於小天才兒童手表,不支持其他品牌的兒童手表。
當班上大多數同學都在用小天才兒童手表時,其他沒用小天才兒童手表的同學就會感覺被孤立,跟其他同學融不到壹個社交圈子裏。於是他們就會向爸爸媽媽吵著要買小天才兒童手表。
現在小天才兒童手表在國內占了壹半的市場份額,所以有人說兒童手表只有兩種:小天才和其他。
甚至我們可以預測,當越來越多的小朋友在使用小天才作為社交工具時,小天才會成為微信的潛在競爭對手。
通過前面2步“工具 內容”、“工具 社交”構建的護城河,產品的市場占有率逐漸擴大,在行業中有了比較大的影響力,這時候可以拉攏合作夥伴,***建生態圈。
壹個由眾多合作夥伴組成的***生***榮的生態圈是很難短時間建起來的,壹旦建成生態圈後就形成了壹個又寬又廣的護城河。
建生態圈是很多產品的夢想與終極目標。
小米、微信、安卓都已經形成了自己的生態圈。
前面是從單個產品的角度來考慮構建護城河,當這個單個產品有了核心競爭力之後,可以考慮產品的多元化,構建產品矩陣,通過多產品的協同進壹步強化護城河。
美團原來是做團購業務的,當美團從“千團大戰”中廝殺出來後,積累了商家客戶與消費者,後來利用這些資源切入外賣市場,很快做到領先地位。
外賣業務做起來後,建立起來的即時配送網絡就是外賣業務的護城河。
後來又利用合作的商家資源與即時配送網絡切入到“送藥”、“送水果”、社區團購等業務。
這些業務可以互相協同,高頻業務帶動低頻業務,低頻業務帶來新的利潤增長點,這些互相促進的業務可以進壹步強化美團的核心競爭力。
還有壹種多產品協同的方式是多產品商業目標的不同定位,如下圖所示。
例如,華為手機的保時捷限量版的銷量並不高,賺不了太多錢,它是形象品,可以強化品牌,樹立華為產品的高端形象。
接下來我們來看壹個健身類產品Keep是如何構建護城河的。
Keep在產品初期上面有少量健身教程、訓練計劃,是壹個工具型產品。後面開始了“工具 內容”,逐漸上線了更多的健身視頻、健身課程。而且Keep也鼓勵用戶分享自己的健身照片、健身心得,在Keep上沈澱更多的內容。
Keep商城上在賣很多健身類產品,包括瑜伽墊、跑步機、水杯、健康食品等,這些商品的品牌是“Keep”,其實是由Keep的眾多合作夥伴壹起做的。
Keep的目標是想打造像小米壹樣的生態鏈。這是通過“工具 生態”來構建護城河。
妳設想的護城河只是妳的假設,護城河是否有效還需要驗證。
上面介紹的幾種護城河看起來都很厲害,那麽,產品有了這些護城河之後,我們是不是就可以高枕無憂了呢?
當然不是。
所有的護城河都只是暫時的防禦手段,並不能保證戰爭的勝利。
護城河可以阻攔步兵攻城,但古代的護城河對使用高科技武器的現代戰爭並沒有效果。
壹些企業靠著優秀的產品起家,並建起了寬廣的護城河成為行業巨頭,但隨著科技的進步、時代的變遷,原來辛辛苦苦構建起來的護城河會失效。
行業巨頭往往會被跨界的競爭對手繞過護城河,降維打擊。
以前的電報網絡雖然有網絡效應作為護城河,但依然被電話網絡替代了。
電話網絡也有網絡效應作為護城河,但現在打電話的人變少了,使用微信溝通的人變多了。
曾經的膠卷行業巨頭柯達有強大的品牌、有大量的專利、有遍布全球的渠道網絡,但依然被數碼相機打敗了。
曾經的數碼相機巨頭尼康有著數碼相機的專利技術作為護城河,可以擋住競爭對手,但擋不住時代的進步,隨著大家都不買數碼相機了,尼康就沒落了。
沒有壹成不變的護城河。
唯壹不變的是變化。
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