2013年市場上的移動電源(充電寶)價格普遍在200元左右，而小米第壹代移動電源的價格只有69元。
雖然價格遠低於同行水平，但產品質量還不錯。當時小米移動電源使用的電池是LG、三星等國際頂級電池供應商的原裝定制電池，超大容量高達10,400 mAh。在設計上，小米移動電源的機身經過了陽極氧化和噴砂處理，具有閃亮的金屬光澤，表面更加防汗防腐，便於隨身攜帶。
小米移動電源上市壹年瘋狂銷售2000萬臺，創造了驚人的銷售記錄，成為令人驚艷的爆款。
小米的移動電源對移動電源行業造成了顛覆性的影響。性價比高是小米移動電源的競爭優勢，但這種競爭優勢很難模仿。其他廠商拆了小米的充電寶，發現按照自己的供應鏈采購那些原材料要100多塊錢，按照這個成本做出來的產品根本無法和小米競爭。
那為什麽小米的移動電源敢賣這麽便宜？
因為小米有成本優勢。
小米副總裁劉德透露，移動電源的本質是尾貨業務，這也是小米充電寶能做到極致性價比的原因。
2013年，小米註意到由於平板電腦在筆記本市場的競爭，筆記本銷量開始停滯，國際市場上主要為筆記本提供18650電池的企業出現產能過剩。
小米找到三星和LG，提出以全球最低價換取海量訂單訂購電池，讓對方維持工廠產能。
通過這種方式獲得的極低價格，幫助小米將移動電源價格降至69元，成為爆款產品。
這種極致性價比的爆款產品，競爭對手很難模仿。換句話說，這類產品有護城河。
這個案例對妳做產品有什麽啟發？
有人說，世界上最不值錢的東西就是思想。
當妳有了壹個很棒的創意，做出了產品，很多競爭對手會立刻跟進模仿，和妳壹起搶占市場份額。那麽妳就會陷入紅海競爭，導致產品不賺錢。
擁有領先的市場份額並不安全。網景和瑞星殺毒曾經市場份額領先，但由於沒有強大的競爭壁壘，最終被競爭對手扼殺。
為了防止競爭對手的進入和進攻，產品需要構築競爭壁壘，就像古代護城河保護城堡壹樣。
在產品開發之初，首先要考慮為自己的產品構築護城河。
沃倫巴菲特老師說有四種護城河：
接下來逐壹分析這四條護城河。
無形資產包括品牌、專利、核心技術、客戶關系和渠道、內容、數據、許可、特許經營權等。
品牌：
蘋果手機比其他同配置品牌貴很多，依然吸引了不少忠實粉絲。
專利：
華為5G專利全球第壹，占比20%。美國所有企業的5G核心專利占比不到15%。這些專利是華為的護城河。
內容：
知乎的功能並不復雜，也沒有什麽技術壁壘。而知乎多年運營沈澱的海量內容和數據，是競爭對手短時間內很難擁有的。
小米的移動電源和名品有成本優勢。
說到成本優勢，不得不提壹個經典案例，——九號平衡車。
九號平衡車的創始人高陸峰和王業都畢業於北京航空航天大學。2003年，他們參加了學校的機器人比賽，開始接觸機器人。畢業多年後，他們創業做平衡車的時候，美國成熟的公司Segway已經存在了。
2001年，被譽為“當代愛迪生”的迪安卡門推出了第壹款適用的兩輪電動平衡車賽格威，成為平衡車的鼻祖，占據了領先的市場份額。
作為初創企業，九號平衡車如何與行業老大競爭？
賽格威很貴。在中國賣幾萬人民幣。它是少數富人的玩具。
九號平衡車的競爭策略是成本領先，通過輕量化材料和優化供應鏈來降低成本。第壹代9號平衡車的價格是12000元，是賽格威的零頭。
2014年，九號公司獲得小米8000萬美元A輪融資，成為小米生態鏈的壹環，這是其發展的關鍵轉折點。
2015年10月，9號公司與小米聯合推出9號平衡車。售價方面，沿襲了高性價比的小米概念，直接降到了1999元。
借助小米的銷售渠道，九號平衡車在短短兩個月內就賣出了10萬臺，成功打開了大眾消費市場的大門，實現了規模的快速增長。到2018年，9號公司以百萬銷量成為全球平衡車領域的銷量冠軍。
隨著銷量的增加，制造成本可以進壹步降低。目前在JD.COM 9號平衡車上最便宜的壹個賣1399元，在大街上會看到越來越多的人使用9號平衡車。
2015年，9號公司收購了平衡車鼻祖賽格威。通過此次收購，獲得了賽格威的專利、品牌和渠道，並成功進入北美、歐洲和亞太多個國家和地區，實現了在海外多個市場的滲透。
九號平衡車的發展給妳什麽啟發？
對於成本制造行業來說至關重要，因為價格往往是客戶選擇產品的關鍵決定因素。
成本優勢可以來自以下幾個方面：
轉換成本是指用戶從壹種產品轉換到另壹種產品的壹次性成本，包括經濟成本、時間成本、精力成本和情感成本。
我的手機號用了20年，不是因為我對這個運營商太滿意，而是因為換手機號太麻煩了。更換手機號時，不僅需要通知親朋好友、合作夥伴，而且目前的手機號綁定了很多賬號和銀行卡，轉換成本非常高。
妳的用戶對妳的忠誠度由兩個因素決定：競爭對手的誘惑程度，轉向
換成本。
競爭對手的誘惑程度不受妳控制，妳可以控制的是轉換成本。
我們來看壹些提高轉換成本的案例：
百度網盤：用戶在網盤存了海量的內容，遷移到其他網盤很麻煩，要是買了會員就更不會輕易放棄了。
有道雲筆記：用戶在雲筆記上儲存了多年的筆記，還不能批量導出到其他筆記類產品。
B端產品：B端產品通常與企業的業務、流程、組織架構緊密關聯，使用壹段時間後沈澱了很多業務數據，而且新產品要經過專門的培訓學習，轉換成本非常高，壹般不會輕易換掉。
設計類的軟件產品（如Adobe公司的Photoshop）通常比較復雜，要經過專門的培訓學習才能得心應手。用戶好不容易學會了Photoshop就不想換成要從頭學習的競品。Adobe最高市值壹度超過3000億美元 。Adobe毛利率高達86%，接近於茅臺的91%，被稱為軟件界的茅臺。
網絡效應指的是“網絡類”的產品使用產品的用戶越多，產品的價值也就越大。
梅特卡夫定律就是形容網絡效應。網絡效應以計算機網絡先驅、3Com公司的創始人羅伯特·梅特卡夫的姓氏命名，以表彰他在以太網上的貢獻。
網絡效應的內容是：壹個網絡的價值等於該網絡內的節點數的平方，而且該網絡的價值與聯網的用戶數的平方成正比。
網絡由很多節點及其連接組成。互聯網是壹種網絡，互聯網產品的本質是連接。
連接人與信息的產品，例如：百度；
連接人與人的產品，例如：微信、QQ；
連接人與商品的產品，例如：淘寶、京東；
連接人與服務的產品，例如：美團、滴滴。
連接類的產品往往有網絡效應。
最典型的案例就是微信。
微信的月活躍用戶超過10億，很多人用微信是因為身邊的親朋好友們都在用微信，通過微信可以方便地找到朋友、與朋友聯系。
曾經有很多的競品都試圖跟微信競爭，例如：阿裏的來往、網易的易信，最後都不了了之。
滴滴打車也有網絡效應。使用滴滴的乘客越多，滴滴對司機就更有吸引力。使用滴滴的司機越多，乘客使用滴滴打車的等待時長就越短，服務體驗就越好，進壹步吸引到更多的乘客使用滴滴。滴滴作為壹個多邊平臺，有壹種需求側與供應側雙邊互相強化的作用。
構建產品的護城河通常不是壹蹴而就，要經歷壹個發展過程。
產品的初期階段往往是壹個工具型產品，作為壹個工具解決用戶的某個痛點。
工具型的產品往往容易被替代，可以通過以下幾種方式構建護城河：
產品中的內容需要時間的積累，很難短時間模仿。例如：
鼓勵用戶在產品中與其他用戶建立社交關系，社交關系有網絡效應，可以形成競爭壁壘。
例如：對小學生來說，小天才兒童手表不僅僅是用來打電話的工具。小天才兒童手表有碰壹碰加好友的功能，加了好友之後同學之間可以通過兒童手表聯系，而且還可以組建同學群。
小天才兒童手表的社交功能是封閉的，僅限於小天才兒童手表，不支持其他品牌的兒童手表。
當班上大多數同學都在用小天才兒童手表時，其他沒用小天才兒童手表的同學就會感覺被孤立，跟其他同學融不到壹個社交圈子裏。於是他們就會向爸爸媽媽吵著要買小天才兒童手表。
現在小天才兒童手表在國內占了壹半的市場份額，所以有人說兒童手表只有兩種：小天才和其他。
甚至我們可以預測，當越來越多的小朋友在使用小天才作為社交工具時，小天才會成為微信的潛在競爭對手。
通過前面2步“工具 內容”、“工具 社交”構建的護城河，產品的市場占有率逐漸擴大，在行業中有了比較大的影響力，這時候可以拉攏合作夥伴，***建生態圈。
壹個由眾多合作夥伴組成的***生***榮的生態圈是很難短時間建起來的，壹旦建成生態圈後就形成了壹個又寬又廣的護城河。
建生態圈是很多產品的夢想與終極目標。
小米、微信、安卓都已經形成了自己的生態圈。
前面是從單個產品的角度來考慮構建護城河，當這個單個產品有了核心競爭力之後，可以考慮產品的多元化，構建產品矩陣，通過多產品的協同進壹步強化護城河。
美團原來是做團購業務的，當美團從“千團大戰”中廝殺出來後，積累了商家客戶與消費者，後來利用這些資源切入外賣市場，很快做到領先地位。
外賣業務做起來後，建立起來的即時配送網絡就是外賣業務的護城河。
後來又利用合作的商家資源與即時配送網絡切入到“送藥”、“送水果”、社區團購等業務。
這些業務可以互相協同，高頻業務帶動低頻業務，低頻業務帶來新的利潤增長點，這些互相促進的業務可以進壹步強化美團的核心競爭力。
還有壹種多產品協同的方式是多產品商業目標的不同定位，如下圖所示。
例如，華為手機的保時捷限量版的銷量並不高，賺不了太多錢，它是形象品，可以強化品牌，樹立華為產品的高端形象。
接下來我們來看壹個健身類產品Keep是如何構建護城河的。
Keep在產品初期上面有少量健身教程、訓練計劃，是壹個工具型產品。後面開始了“工具 內容”，逐漸上線了更多的健身視頻、健身課程。而且Keep也鼓勵用戶分享自己的健身照片、健身心得，在Keep上沈澱更多的內容。
Keep商城上在賣很多健身類產品，包括瑜伽墊、跑步機、水杯、健康食品等，這些商品的品牌是“Keep”，其實是由Keep的眾多合作夥伴壹起做的。
Keep的目標是想打造像小米壹樣的生態鏈。這是通過“工具 生態”來構建護城河。
妳設想的護城河只是妳的假設，護城河是否有效還需要驗證。
上面介紹的幾種護城河看起來都很厲害，那麽，產品有了這些護城河之後，我們是不是就可以高枕無憂了呢？
當然不是。
所有的護城河都只是暫時的防禦手段，並不能保證戰爭的勝利。
護城河可以阻攔步兵攻城，但古代的護城河對使用高科技武器的現代戰爭並沒有效果。
壹些企業靠著優秀的產品起家，並建起了寬廣的護城河成為行業巨頭，但隨著科技的進步、時代的變遷，原來辛辛苦苦構建起來的護城河會失效。
行業巨頭往往會被跨界的競爭對手繞過護城河，降維打擊。
以前的電報網絡雖然有網絡效應作為護城河，但依然被電話網絡替代了。
電話網絡也有網絡效應作為護城河，但現在打電話的人變少了，使用微信溝通的人變多了。
曾經的膠卷行業巨頭柯達有強大的品牌、有大量的專利、有遍布全球的渠道網絡，但依然被數碼相機打敗了。
曾經的數碼相機巨頭尼康有著數碼相機的專利技術作為護城河，可以擋住競爭對手，但擋不住時代的進步，隨著大家都不買數碼相機了，尼康就沒落了。
沒有壹成不變的護城河。
唯壹不變的是變化。
題圖來自Unsplash，基於 CC0 協議
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