2004年，西門子公司在《財富》世界“500強”企業中名列第21位，年度營業總收入為805.01億美元。
壹、百年西門子輝煌的創新歷程
西門子創建於1847年，從19世紀中葉出發，帶著壹路輝煌跨越整個20世紀，以生機勃發的英姿走進了21世紀。西門子的前身是西門子－—哈爾斯克電報機制造公司，是由號稱“西門子之父”的維爾納·馮·西門子和他的合作夥伴約翰·喬治·哈爾斯克創辦的只有10個人的小企業。
維爾納·馮·西門子時代是西門子公司創業發展的輝煌時期。西門子公司由於維爾納·馮·西門子的發明創造迅速取得成功。西門子很快著手進行公司的國際化發展，1850年在英國、1855年在俄國、1858年在奧地利分別成立海外分公司。1890年，維爾納·馮·西門子退休，西門子公司的員工達到5500余名，其中有壹半在海外工作。1892年，維爾納·馮·西門子在柏林逝世，享年76歲。他給人類留下了數不清的發明創造，留下了巨大的遺產，留下了可貴的成功經驗。由於他對人類做出的突出貢獻，因而被譽為歐洲電氣界壹顆璀璨的明星。
維爾納·馮·西門子謝世後，先後由他的三個兒子擔任公司首腦。1897年，這個家族企業改組為股份制公司，更名為“西門子與哈爾斯克股份公司”。第壹次世界大戰期間，西門子公司失去了幾乎所有的海外資產，維爾納·馮·西門子的三兒子卡爾·福裏德裏奇·西門子成功地將公司重建了起來。卡爾·福裏德裏奇改變了公司的經營方向，將公司業務集中於電氣工程，同時，覆蓋“電氣工程的全部領域”，從那些“非本企業的”領域中撤出。到1939年，西門子公司的銷售額第壹次突破10億馬克，成為世界上最大的電氣公司。第二次世界大戰期間，公司被迫增加生產戰時用品。戰爭結束時，公司的大多數工廠被摧毀，公司失去了大約80％的資產。戰後，西門子公司在德國西部的兩個工業重鎮——愛爾蘭根和慕尼黑開始了重建工作。
西門子公司陸續由卡爾·福裏德裏奇·西門子三兄弟的後代子孫接班，他們都是具有博士頭銜的技術專家和經營管理能手，堅持開拓新的技術領域和創新發展。二戰後，西門子公司同“克虜伯”等康采恩***同建立了聯邦德國第壹個核物理研究所，***同開發研究核工業技術。1953年，西門子公司對取得超純度矽工藝的開發引起了整個電子技術和電氣技術的革命。公司的銷售額逐年增加，1951年為10億馬克，到1962年增至50多億馬克。1966年，正式易名為西門子股份有限公司。20世紀70年代初期，西門子公司研制成功了傳送電話訊號系統，為通訊事業的現代化作出了貢獻。1989年，西門子公司采用現代結構進行改組，形成了17個核心業務集團，以便更好地適應公司在新領域的發展。1990年，西門子公司收購了利多富計算機股份公司，成為發展中的歐洲個人電腦市場上最大的生產廠商。
1982年，西門子公司開始進入現代中國，在北京開設了代表處，隨後又在廣州、上海和沈陽增設了3個地方代表處。兩年後，西門子公司與北京國際技術合作中心合作建立了北京技術交流培訓中心。1986年，西門子公司將世界先進的數控系統傳入中國，使得以普通機床為主導產品的中國機床制造商們眼前為之壹亮。1994年10月，西門子公司在華投資設立控股公司，西門子(中國)有限公司在北京成立，為西門子公司下屬的營運公司提供銷售、市場營銷、人力資源、信息通訊、電子商務、采購、融資、法律和戰略規劃等服務。西門子公司的所有業務分支，包括信息與通訊、自動化與控制、電力、交通、醫療、照明和家用電器等在中國都有設置，其中基礎設施建設和自動化控制是西門子公司在華的核心產業。經過10年的不懈努力，西門子公司在華業務發展迅速，長期投資總額超過5億歐元，在全國各地設有40多家分公司和26個代表處，2001年，西門子公司在中國地區的銷售總額超過35億歐元。中國已經成為西門子公司在全球及亞太地區業務發展的主要支柱之壹。
二、創新管理提升核心競爭力
普拉哈拉德和加裏?哈梅爾在經典的《公司的核心競爭力》壹文中首先提出了“核心競爭力”概念，同時指出：“公司就好比壹棵大樹，樹幹和幾個主要枝杈是核心產品，較纖細的樹枝則是業務單元，葉、花與果實則屬於最終產品。為大樹提供養分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。”西門子的創新管理正是“為大樹提供養分和起支撐固定作用的根系”。創新管理有三種互相聯系的不同含義：壹是管理的創新；二是對創新活動的管理；三是創新型管理。西門子的創新管理是指“對創新活動的管理”，包括創新技術管理、創新產品管理、創新人才管理。創新是人們對事物發展規律認識的深化、拓展和升華，創新目的在於探索新知、推動發展，其前提是必須有正確的思想方法、科學求實的態度、變革求新的勇氣。從理論上說，創新的動力，壹是社會需求、市場需要的拉力；二是科學技術和企業本身發展的推力。市場需求始終是西門子公司創新的主要源泉。隨著人類社會的文明進步，消費者的需求不斷變得更高級，更多樣化。針對市場需求的這種變化，壹種態度是消極地緊隨其後，壹種態度是積極地適當超前。西門子公司采用適當超前的態度，在市場需要調查和需求發展預測的基礎上，依靠創新人才和創新技術，生產出創新產品來帶動和影響新的消費習慣、消費文化以及相適應的新的市場政策和市場購買力，創造新的市場需求，形成“市場需求預測→技術創新和產品創新→新消費方式和市場適應力→新市場需求→新的創新構思”的良性循環。創新是根據客觀的需要，把已有的生產要素，已有的條件、技術組合起來產生壹個新的飛躍，以此提高生產效率，創新產品價值，為企業進入多個市場提供方便，對最終產品為客戶帶來的可感知價值做出貢獻，創新成果為競爭對手難以模仿，從而提升企業核心競爭力。西門子在持續不斷的創新循環中，保持了企業強大的活力，雖歷時百年而永葆青春。
1、 西門子的創新傳統
1997年，西門子公司出版發行了壹本公司自傳性質的書，名叫《西門子——150年的輝煌》，該書的封二上印了壹段開場白，其中有這樣壹句話：“1997年，西門子翻開了她歷史中的第150頁篇章，這是壹個值得特別慶祝的歷史時刻。縱觀世界，在具有類似規模的工業公司中，能夠享有如此悠久和成功歷史的只有為數不多的幾家。”西門子保持並發揚了由維爾納·馮·西門子開創的技術發明和創新事業，使西門子成為人類歷史上電氣時代、電子時代以及即將來臨的光電時代的領袖。
維爾納·馮·西門子的壹生是輝煌燦爛的，由於他對人類做出的突出貢獻，因而被譽為歐洲電氣界壹顆璀璨的明星。維爾納·馮·西門子，1816年出生於德國的漢諾威，身為農民的父母無力供他上大學，迫於生計，18歲的維爾納·馮·西門子進入柏林炮兵學校學習。在學習期間，維爾納·馮·西門子即開始了他的創造發明。入學第二年，維爾納·馮·西門子用他研制的金屬鍍金、鍍銀技術，同壹家工廠合辦了德國第壹家電鍍部。他還發明了鋅版印刷術，並制成第壹架鋅版印刷機。學校畢業後，維爾納·馮·西門子在普魯士軍隊中服役，繼續進行科學研究，並到柏林大學深造。1845年，大學畢業後的西門子發明了自動斷續指針電報機，不久，又試制成功了爆炸威力強大的棉花火藥。1846年，他首創了馬來樹膠電線，第壹個解決了電線絕緣的難題。第二年，他用這種電線鋪設了從柏林到格羅斯培爾的地下線。1847年10月，已成為普魯士少尉軍官的維爾納·馮·西門子與機械師約翰·喬治·哈爾斯克，在柏林創建了西門子——哈爾斯克電報機制造公司。公司取得了成功，於是維爾納·馮·西門子脫下軍裝，專心開拓他的事業。公司相繼承擔了柏林到法蘭克福之間長達500公裏的通訊線路的鋪設工程，並被俄國政府指定為“沙皇俄國電報系統建造與維修承包商”，完成了英國和奧地利的電報系統工程，鋪設了連接倫敦和加爾各達的長達1.1萬公裏的印歐電報線路，鋪設了橫跨大西洋的海底電線。1848年，維爾納·馮·西門子發明了電流引爆的海底水雷以及殺傷力極大的地雷等，還研制成電氣距離測定器，用電氣操縱船只航行。1866年，維爾納·馮·西門子發現了發電機的工作原理，經過反復多次的艱苦試驗，研制出世界最早的兩部“自激磁場式”發電機。這是第二次世界工業革命的核心技術，從此發電機在世界各地得到廣泛應用。西門子因此榮獲了法國最高獎賞——“榮譽勛章”，並被普魯士國王封為貴族。1867年，維爾納·馮·西門子發明了酒精定量器，被歐洲許多國家定為標準量器並長期使用，為世界標準化工作做出了貢獻。1881年，維爾納·馮·西門子研制成功世界上第壹輛電車。
1892年，維爾納·馮·西門子逝世。臨終前維爾納·馮·西門子要求他的子孫們堅持做到“壹年兩萬項發明革新”和“有益於人類社會”的方針和成功經驗，堅持重視開拓新的技術領域和創新發展。1936年，西門子公司為世界奧運會制造了第壹架有線電視。1938年，建造了第壹架影像電話機和電子顯微鏡。1953年，西門子公司取得超純度矽工藝的開發引起了整個電子技術和電氣技術的革命。20世紀70年代初期，西門子公司研制成功了傳送電話訊號系統，為通訊事業的現代化作出了貢獻，用壹條同軸電話線可以同時傳送1.08萬個電話訊號，使電話通訊網走上了全部自動化的道路。西門子公司研制出了運用傳統的照相平板印刷術來制造微型集成電路板，達到領先水平。另外，西門子公司還創新推出能夠使兩種顏色同時在壹張紙上的兩面進行復印的新型復印機，並與荷蘭菲利浦公司進行合作，開發微電腦。
西門子公司始終把以創造發明為主的技術創新放在壹切工作的首位，高度重視科研開發工作，並持續不斷地把科研成果盡快轉化為現實生產力。在西門子公司的發明冊上，可以看到壹系列歐洲和世界第壹：第壹部電話自動交換機、第壹部長途電話機、第壹臺發電機、第壹輛電力機車、第壹臺電子顯微鏡、第壹部電傳機……據統計，在德國電氣技術方面的全部專利中，西門子公司竟占到1／4以上。
2、西門子的技術創新管理
核心競爭力是企業在長期經營中所形成的，獨特的、動態的能力資源，支持著企業現在及未來在市場中保持可持續競爭優勢的發展，這種核心競爭力是企業整合各種資源和各方面能力的結果。技術創新管理的目的是為了增強企業研究與開發（R&D）能力。企業R&D是企業發展的源泉和取得長期競爭優勢的基本保證。企業研發能力主要包括：R&D資源獲取與利用能力、開發能力、R&D成果轉換能力等。世界上的任何事物都有壹個產生、發展、衰敗的生命周期。企業作為經濟組織，也要經歷創業時期、上升時期、鼎盛時期、衰敗時期和破產滅亡的生命歷程。企業生命周期長短的關鍵在於經過創業時期之後，如何加速其上升時期，延長其鼎盛時期，推遲其衰敗時期的到來。企業作為資源與能力的集合體，必須源源不斷地註入新的資源，並持續地提高其市場運作能力和企業管理能力，方有可能維持和延長企業的生命周期。產品和服務是企業的生命元素，產品的生命周期相對於企業的生命周期來講是短暫的。企業必須開發多個有市場價值的創新產品，壹個或幾個產品達到上升和鼎盛時期後，在其尚未進入衰敗期的時候，另壹個或幾個產品已經達到了上升鼎盛期，如此環環相扣，波波相連，依靠持續不斷推出創新產品形成的“浪湧”，獲得企業的生生不息。創新為西門子公司持續不斷地註入生命活力。在長達壹個半多世紀的漫漫歷程中，西門子公司不斷創新，不斷開發，不斷推出創新產品，方使企業始終處在上升期或鼎盛期，而保持了企業的長盛不衰。近年來，隨著世界經濟壹體化進程的加快，西門子公司產品更新換代的速度也在提高。1980年西門子公司創新不超過5年的產品占48％，到1998年已上升到74％，到2003年，西門子公司90％以上的產品是含高技術軟件在內的創新產品。在西門子公司的10余萬種產品中，問世不到4年的占92％。西門子公司成為“長壽企業”的奧秘就在於此。
創新管理的主要任務是對創新過程的管理。創新過程是指從創新構思產生到創新實現，直至創新產品投放市場後改進創新的壹系列活動及其邏輯關系。創新過程是最復雜的商業過程和組織過程，涉及營銷、設計 、研發、制造、管理、金融、商業戰略等活動。技術和產品的創新是整個創新工作的核心，觀念的創新是技術和產品創新的基礎，體制和機制的創新是技術和產品創新的保證。
西門子公司認識到：“在高技術不斷發展的年代，壹切都將很快成為過去，只有把握未來，才有希望。”為確保在新技術產業中牢牢占據主動地位，西門子公司把人工智能、核聚變、空間技術、超高速列車、太陽能利用、光通信技術等課題作為科研攻關重點，力爭盡快取得新的突破。企業的技術創新，分為原始創新、引進創新和摹仿創新等多種形式。原始創新是在充分理論研究的基礎上的開發性創新。引進創新和摹仿創新則是在原始創新的基礎上加以改進、完善而形成的創新，因而市場風險較小，收效較快。但隨著技術市場競爭的加劇，引進創新和摹仿創新在技術的先進性、使用性以及適時性等方面都受到了較大的限制。從創新決策、技術開發、資金投入、成果轉化以及承擔風險等幾方面綜合來看，西門子公司主要采用原始創新。西門子公司匯聚了大批科研人員，加大了對科技創新的資金投入，十分註重技術積累，具有強勁的創新研究和技術開發實力。目前西門子公司在全球***有4.8萬名專業人員從事研究開發。在柏林、愛爾蘭根和慕尼黑設有大規模的研究開發中心。每年的科研經費開支占公司經營總額的10％以上，約占德國電氣工業全部科研經費的1／3左右。從而保證了在新科技領域的領先地位。
西門子公司的研究和開發工作曾在二戰後壹度停頓。波茨坦協定規定要拆散和控制德國工業，首當其沖的是科學研究和技術開發活動。直到20世紀40年代末期，單個領域的常規性研究和開發工作才得到恢復。雖然如此，西門子公司還必須按規定向軍政府提供關於單個研究項目及其進展情況的詳細報告。由於戰爭造成的嚴重損失，使得西門子公司在進行開發和研究工作時的花費按20世紀50年代初的銷售額計算比戰前增加了將近壹倍。盡管有盟軍的種種限制和禁令，西門子公司的創新開發仍然取得了可觀的成績。1951年，***進行了大約2100個發明登記，取得了700個專利，並在國外獲得了900個專利。1955年，在盟國最終放棄了對德國科學研究的監控以後，西門子公司才得以重新與國際科研接軌，並在慕尼黑設立了實驗室。1965年，設立愛爾蘭根研究中心。以後又陸續在柏林和普林斯頓設立研究實驗室。西門子公司還在美國、奧地利和英國設立了重要的研究基地。1969年，西門子公司對科研開發機構進行了調整，組建中央技術處。1988年，中央研究和開發部的職能得到進壹步強化。1996年，西門子將中央技術部和開發中心合並到了壹起。每年申請的專利在逐年提高。西門子公司1995／96年度在德國專利局申請了2920項專利和使用樣品登記，並在歐洲專利局另外進行了80項首次登記。在德國專利局申請專利數量較上壹年度上升了18％。在這壹年裏，西門子公司***取得了5200項發明登記，與1989／90年相比增長了125％。1995／96年度結束時，西門子公司在全球大約有7.3萬項保護權，其中44％為頒發的專利和登記的使用樣式。
西門子公司技術創新的顯著的優勢是，所有列入公司的研究項目都強調要有高技術含量，有市場競爭力，從而開發試制了壹批又壹批適合市場需要，走在世界科技尖端領域的新技術、新產品。西門子公司在電子技術方面，於1983年開發成功可成批生產的256千位存儲芯片。20世紀90年代中期，追趕世界頂級水平的努力取得了成功。並且，通過與IBM、東芝和摩托羅拉合作開發千兆芯片，西門子公司重新發揮了技術領頭羊的作用。由於強調技術創新立足未來，西門子公司研究和開發的項目大部分具有前瞻性。在太陽能清潔能源的研究開發方面，公司投入大量經費，並取得領先成果。在實驗室裏，采用“銅－銦－硒”三元材料開發制成的新型太陽能電池，光電轉換效率已經達到18％以上，具有巨大的潛在市場。技術創新堅持“面向客戶，客戶至上” 是西門子公司的壹貫原則。以手機為例，德國用戶強調手機的功能，而中國用戶更註重手機的外觀和實用。因此對中國用戶來說，操作簡便和銷售人員懂得手機使用說明十分重要。西門子公司重視文化差異帶來的消費行為差異，1999年10月在中國北京和美國普林斯頓建立了兩個用戶界面設計中心，以推動西門子產品的本地化。
3、西門子的創新組織管理
創新組織管理包括組織創新以及對創新活動的組織。創新組織管理是技術創新和產品創新的保證。創新組織管理是指通過對人力、物力與財力的有效配置，形成新的***同目的認同，並使原組織認同體對其成員責、權、利關系的重構，其目的在於取得對創新目標的進壹步***識。組織創新不是以物質載體為主而偏重於管理，稱為“軟技術創新”；而技術創新和產品創新則稱為“硬技術創新”。“軟技術創新”具有投資少、風險小、容易見效等壹系列優點。西門子公司通過積極實施的創新組織管理，使企業的各種資源利用更加合理，整個企業系統運行更加和諧高效，生產能力得到更有效地發揮，為“硬技術創新”積聚實力，推動“硬技術創新”的進行，對於提高企業競爭力起極為重要的作用。“硬技術創新”與“軟技術創新”二者是相互聯系、相互促進的。“硬技術創新”的成果想要持續有效地轉化為企業的經濟效益，必須有相應的“軟技術創新”與之配合。“硬技術創新”達到壹定程度後，往往會呼喚和迫使管理體制的運作方式發生相應的變化，從而推動“軟技術的創新”；另壹方面，有效的組織創新使生產體系效能最大限度地得到發揮，使限制生產能力和企業經濟效益進壹步提高的“硬技術”方面的“瓶頸”突現出來，從而能引起企業的重視並集中力量加以解決，由此推動“硬技術創新”。
三、知識管理是創新管理的基礎
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