格力——董明珠是大多數人的思維路徑。很少有人知道董明珠的背後是朱江洪。
我在思考壹個問題:壹直堅持走專業化道路的朱江洪是保守還是穩健?久和海信
像周厚健壹樣,雖然多樣化,但他們非常謹慎。很多人批評他們保守,但事實證明兩人是保守的
國有的
目前以企業家為主導的國企發展不錯。也許,國家和股民的錢,要謹慎使用。
在責任上花點錢,就像朱江洪說的那樣——感情上確實應該是自己的,但實際上是屬於國家的。
國企領導最需要的概念。但要做到這壹點,無疑需要精神力量。
文本:
朱江洪:扭虧為盈的秘訣
撰稿:淩攝影:
面試筆記(成都,65438+10月26日)
格力——董明珠是大多數人的思維路徑。很少有人知道董明珠的背後是朱江洪。
相應的,很少有人知道,證券市場上的優秀代表格力空調,在10多年前也不過是兩家公司。
經營狀況極差的國企員工,註意力分散,更願意去而不是去工廠上班。
賣小商品。是朱江洪改變了這壹切。他是技術出身,他以技術研發為先導。
橡膠工業公司和李海空調器廠已經走出虧損的泥潭。1992,兩家工廠合並成立格力電器股份。
朱江洪被任命為公司總經理。成立之初,格力電器只有壹臺空調落後10年。
流水線,年產量只有2萬臺,但現在格力有20多條生產線,年產能250萬臺。
世界最大的單位產量是國內外著名的大型空調生產企業。
這是朱江洪的驕傲,正如他常說的那樣——不辜負自己的良心和員工。至於是否
被大眾熟知還是被領導喜歡,真的跟他沒關系。所以,我可以和他討論“59”。
《歲時現象》甚至提到了楚、、等人的名字。都是瀕臨死亡的國有資產管理者。
的代表。格力的工作人員事後告訴我,他手心全是汗。其實我也知道這是有風險的。
風險的話題,但朱江洪面帶微笑,最難能可貴的是,他不華麗,從不太流暢
在流暢的表達中,我感受到了他的真誠和談論這個話題的實際困難。
我非常尊敬朱江洪。本來我對專業技術人員是有敬意的,覺得他們務實。
所以我在看簡歷的時候發現,朱江洪在做格力老板的10年間,實際上擁有160多項專利技術。
,有壹點佩服,面對采訪,更欣賞他的人生——嚴謹淡泊可如。
這種和諧存在於壹個人身上是壹個奇跡。
有人把朱江洪描述為“水下漩渦”,我認為這是對的。從表面上看,他是壹個很好的人。
朝夕相處的人,四川格力的工作人員說,接待朱總是最容易的事,妳安排到哪裏他就住到哪裏。
不挑剔,充其量就是很棒。他會說“真浪費”,我和他的對話也是從advance開始的。
我們聊了20分鐘,壹直聊到90分鐘。許多人在外面等著他壹起吃午飯,但朱江洪並不著急。
如果壹個問題沒有給我解釋清楚,就會忽略我的其他問題,尤其是技術上需要詳細解釋的問題。
壹點也不馬虎。看著他和藹可親的臉,我問,妳的員工壹定不怕妳,他的回答。
是“怕”但我猜我壹定是怕他的“總經理12禁令”。
面試結束後,我壹直在寫面試筆記,直到現在。我壹直在思考壹個問題:壹直堅持走專業化道路的朱。
蔣洪是保守還是穩健?就像海信的周厚健,雖然多元化,但是非常謹慎,被很多人詬病。
他們是保守的,但事實證明,兩個保守的國企企業家領導的國企目前發展還是不錯的。
或許,小心國家和投資者的錢,負責任地花掉它,就像朱江洪說的那樣——要情緒化。
是自己的,其實是國家的,這壹條真的是國企領導最需要的理念。但是要做到
這無疑需要精神力量。
朱江洪簡歷
1945 11出生於珠海。
1970畢業於華南理工大學機械系,分配到廣西百色礦山機械廠,後任廠長。
65438年至0988年,回到珠海老家,先後任冠雄塑業公司總經理、珠海空調廠廠長。
1992,格力電器公司成立,出任總經理。放壹條技術落後10年的流水線,年產2萬輛。
壹個小小的空調廠,搖身壹變成為年產250萬臺的行業巨頭。
現任格力電器公司董事長。
采訪
上圖:朱江洪和格力
(壹)專家:關鍵是人的問題。
任何壹種事情,只要用心去做,踏踏實實去做,盡力去做好,我覺得就是
我會做好的。
記者(以下簡稱記者):朱老師,看了妳的簡歷,發現妳是扭虧專家。
(以下簡稱朱):我談不上經驗,但我壹直認為沒有虧損的行業,只有虧損的企業。
行業。為什麽會虧損?如果說妳的通用行業正在消亡,或者說妳的產品已經被淘汰,妳
做的再好,也不壹定是個人能力或者責任的問題。當妳在妳的行業,為什麽?
為什麽別人不做而妳做不到?關鍵是人的問題,所以壹般來說,任何壹種東西,
只要妳用心去做,踏踏實實去做,努力去做好,我想壹定會做好的。
記者:我們現在看到的是格力前身的兩個工廠都是妳虧本經營的,其中有
有什麽絕活嗎?
朱:管理,首先是對人的管理,然後才是對物的管理。妳必須首先喚起人們的心,因為人們
他心不在焉,對企業毫無興趣。沒有信心,他就不能把工作做得最好。當...的時候
那時候那個廠的人真的是人心渙散,員工在廠裏幹活也拿不到多少錢,就壹兩百塊錢,但是
而且沒有任務,他還不如去外面倒點小商品,壹個月能掙500多,所以我
首先要贏得人心。作為企業的員工,妳必須盡壹切可能讓企業變得更好。
我們都在同壹條船上,我們必須找到壹個方法。妳不能把妳和我分開。唉,這個企業是妳的了。
我的生意。那麽企業的質量大家都有責任,所以壹定要嚴明紀律,不允許出去倒賣小生意。
商品,必須上班,必須老老實實幹工作,有的領導可能會受到紀律處分。
不夠狠,想走就走,反正也不會拿我自己的錢。
記者:這似乎是國企改革過程中的通病。
朱:國企改革還能改進嗎?國企能經營好嗎?這個問題也是壹個很現實的問題。
我覺得國企有它的優勢。最起碼相對於民營企業,銀行對政府的支持是肯定的。
會更偏向國企,要得到社會上很多部門的支持和關心,包括市領導和各部委。
門領導之類的會問這個事,因為是國家企業。第二,它的才華當初還是有的。
優點,很多畢業生願意去國企工作而不是私企老板,因為國企有鐵飯碗。
退休有保障。有了資金,銀行肯定會傾斜壹點。應該說國企有優勢。
但是為什麽國企做不好呢?關鍵問題是意識形態。雖然妳是這裏的老板
,妳沒有股份,妳也拿工資,妳可以輕松的做,但是妳也可以兢兢業業的做,然後
在這種情況下,如果妳作為老板,能不能換個思路——雖然這個企業不是我的,但是
如果國家委托我在這裏負責,我會實現我的個人價值,得到大家的認可,得到工人們的支持。
我必須做好它。這樣妳就可以把國家的資產當成自己的資產,妳花
這是國家的錢,但就像花自己的錢壹樣。
記者:妳覺得進行這樣的改革有壓力嗎?擔心失敗?
朱:妳也會擔心,也會被批評。因為妳得罪了壹些人的利益,往往會有壹些企業。
行業壹遇到這個問題就縮,但是我有這個脾氣。如果我錯了,我會把它推回去。
,說不定還會吵架。我認為在我的企業發展之前這樣做是必要的。最後,我的效果擺
這裏每年提供大量的稅收解決就業問題,企業的知名度也是對當地的貢獻,也是
有輻射作用,我的原材料和零配件能帶動壹大批企業,沒人要承認。我這個。
人就是這樣。只要妳願意為我做,我會認真去做。我首先要對得起自己的良心。
我的員工。
(2)絕對放權:妳放權越多,他的壓力越大。
妳不放權,他就沒有壓力。反正出了問題,責任在妳。妳越信任他,他就越能發揮他的作用。
主觀能動性。
記者:現在社會上壹提到格力,就會想到董明珠女士,而我看她的書《天下象棋》的時候,
我找到了壹個理由。妳是壹個非常願意的人,所以董燦女士要獨立。
朱:我不只是放權給她。作為壹個大企業的掌門人,不放權就壹定會做。
不太好。如果是100人以上的小企業,就沒必要放權,我甚至可以不用副總管。
綽綽有余。但是企業長大了,大部分員工妳都不了解。下面有十幾個分店,壹定要有。
有副總裁互相負責。如果他們不承擔責任,什麽都要請示匯報,那麽這個企業肯定會倒閉。
但是分權不代表什麽都不管。妳也要睜大眼睛,聽四面八方,看看是哪條線,哪壹條。
制度有什麽變化,首先要調查清楚,有問題再處理。但是妳必須這麽做
放權可以讓他做到最好。妳不放手,他什麽都不敢決定。最後,他會領導。
往下拖。我們是人,不可能什麽都做。就算有,我們也沒那麽多能量。和董主任壹樣,我
絕對讓她做。唯壹提醒她的是,妳作為銷售經理,每天接待那麽多客戶,說話。
有很多話。如果妳承諾要實現某件事,妳就必須做到。企業哪怕虧壹點,也會的
必須兌現。我唯壹跟她說的就是這句話,其他的都讓她去做。我覺得妳委派的越多,他的壓力就越大。
大的,妳不放權,但是他沒有壓力。反正出了問題,責任也在妳。妳越信任他,他就越能發揮他的作用。
主觀能動性。
記者:但是很多老板不願意放權,特別是對於壹些國企的老板來說,權力就是利益。
朱:我不管人權和財權,包括物資采購權,比如采購鋼板生產。
交5000萬,我簽了還得交,不簽還得交,不能違約。那妳為什麽要付五千萬
采購方有簽字,這壹塊的相關負責人要簽字,財務部門也要簽字,所以我的簽字完全是多余的。
簽名是負責任的,所以我只是反對壹些只想要權力,對手中的權力不負責的人,我覺得。
因為妳有多大的權力,妳就要相應地承擔多大的責任,它們是統壹的。既然妳已經決定了這件事,
妳要對決定的正確性負責。
記者:聽說格力現任老板董明珠是妳刻意培養的接班人?
朱:不是刻意培養的。應該說每個部門的負責人都有成為總經理的可能,就看誰的能力了。
能夠獲得員工更大的信任和支持,也是通過民意調查得到大家的認可。我只是提供了壹個。
給她舞臺和機會。的確,當時她上來是有爭議的。她最大的問題是她的嘴不饒人(笑)
)那樣的話,有些副總裁覺得很難和她打交道。其實仔細分析,她為什麽不原諒人呢?完全是
她認為妳沒有做好,給妳大膽的建議,而有些人卻要委婉的說。她很直率。
是的,別人可能接受不了。但從另壹個角度來看,這只是她的優勢,如果大的話。
當經濟學家看到問題時,回避問題是沒有好處的。做企業,壹定要誠信,壹個是壹個,壹個是兩個。
不能說假話,不能說空話。只有這樣,妳才能做到最好。
記者:但是因為董女士的犀利,連外人都猜測這給妳很大壓力,逼妳放棄。
總經理的位置?
朱:我不是這個意思。對我來說,我也希望有人接手。當總經理很辛苦。
親愛的,如果有人來代替我,那是壹個願望。現在很多事情都留給了她,而我在這裏。
對我來說更容易壹點。至少妳要先去找老板,她可以屏蔽。(笑聲)
(三)國企59歲現象:心態壹定要擺正。
但是妳要想想是誰給了妳這個舞臺,是誰給了妳所有的條件和因素,還有這個
壹個企業能做好不完全是妳的功勞,也是很多人的工作,心態壹定要擺正。
不然肯定會出問題。
記者:近年來,國企領導也出現了壹些問題,尤其是“59歲現象”,因為他們不得不
當妳退休的時候,妳的力量很快就會喪失,妳會失去理智,做壹些危險的事情。妳今年57歲了,沒有。
如何看待「59歲現象」?
朱:的確,“59歲心態”在我們國家比較普遍。我認為作為壹個
壹個國企的領導壹定要擺正自己的心態,不要把這個企業的成功完全歸功於自己。
努力和付出。當然離不開妳的努力,也很重要,但是妳要想想,這個舞蹈。
誰給了妳臺灣,誰給了妳所有的條件和因素,這個企業能做好也不完全是妳的錯。
人的工作很多,壹定要擺正心態,不然肯定會出問題。
記者:確實存在付出和回報的問題。比如格力員工說,“沒有朱江洪,就沒有
和格力在壹起,妳覺得妳的付出和妳的回報相稱嗎?
朱:確實有問題,但是妳不要和旁邊的人比。如果妳想和妳自己的企業比較,妳只要
妳不能和妳的同行或者其他企業比。人比人受歡迎。人家賺多少錢是人家的事。妳必須與自己和解。
和自己比,我覺得自己和過去比很好,和員工比也很好,這樣才能做到壹個層次的心態。
恒。錢再多也沒用。梁錦松有壹句名言——錢用了就是妳的,存進銀行就不是妳的了。
死了也帶不走,所以關鍵是壹個心態。當然不能和私企比,往往是幾百萬。
無論如何,國家將逐步考慮企業在這方面的情況。我認為至少比過去幾年要好得多。
在年薪制什麽的逐步推廣中,如果妳在企業做得好,有可能拿到50萬到上百萬,而且是有可能的。
記者:聽說格力商標這幾個字是妳寫的?
朱:我潦草。(笑)當時本來是想用精字的,但是大家總覺得因為“格”不好看
筆畫比“李”多很多,壹個很密,壹個很疏。在這種情況下,他們讓我試試,結果還不錯。
是的,壹直用到現在。
記者:作為壹個企業的創始人,妳希望妳的壹切永遠在這個企業裏循環嗎?
朱:不是這樣的。社會是不斷進步和發展的。我的壹套也許符合現狀,但是
隨著未來市場和經濟的發展,可能會有很多新的東西需要不斷完善。
新與創新,創新還包括技術創新、管理創新、觀念創新。壹個企業沒有創新就無法發展。
路,那麽作為手段、方法、措施也要與時俱進,只有這樣企業才能發展。
記者:離開自己創辦的企業會不會失落?
朱:沒有,我覺得很辛苦。如果我辭職,我會好好休息。說真的這些年。
可以說,我不能壹直生活在恐懼中。我還跟人開玩笑說,如果有來生,就不要創業了。(笑聲)
因為創業太辛苦了,主要是累,沒有競爭不累。晚上搬東西搬累了就休息壹下。
可以,但是休息幾天是補不回來的。經常有人說我,妳跑來跑去那麽瀟灑,其實他沒有
我不知道我心裏在想什麽。妳的企業今天好不等於明天好,後天可能會被競爭打敗。因此
我很累,所以我要好好休息壹下或者四處走走。我最喜歡的事情是旅行,尤其是在海灘上,壹個海灘。
椅子躺在那裏,忘記了壹切。(笑聲)
下圖:格力不壹樣。
(A)人員管理:總經理12戒律
其實對於國企來說,是很少有章可循的。關鍵是有章不循,制定的東西不落實。
各種制度非常多,非常嚴密,但都只是壹紙空文。
記者:我看到在格力的改革中,妳制定了壹個“12總經理戒律”,違反壹條就得革職。
名字?
朱:在改革的過程中,我發現領導的觀念改變而員工的觀念不改變是不可能的,所以有必要
灌輸市場經濟規律,灌輸打破鐵飯碗的思想,讓他們轉變觀念。在這個過程中,我們覺得
最大的問題是質量,因為質量是企業生存最關鍵的因素。雖然格力的空調曾被
賣得好之後,即使在1995,供不應求,但我們還是發現了制造過程中的質量問題
數量控制的不是很好,經常出現壹些質量問題,比較粗糙,本來可以做的更好。
也就是說,工人總是有點馬虎。其實中國不是做不好的產品,但是他有這個。
能力不完成,更重要的是思想上無所謂,湊合著還行,嚴重影響了我們的企業。
行業未來的發展,所以在這種情況下壹定要註重質量。所以從1995開始,我們就實現了。
為了提高以質量為中心的企業管理,管理首先是制造業中的管理。當時確實有壹些工人。
他聽怎麽教,完全不壹樣。工藝規定必須完成,誰先來,
他本來就要被調走了,卻沒有按程序走。
記者:妳呢?
朱:我們會狠的。對於工人來說,飯碗還是很重要的。妳可能不必支付罰款。
用,最有效的就是把妳的名字去掉,對他和他的家人都是很大的損失。
所以我們會根據壹線情況和經常出現的常見問題來列舉。
第12條,我們認為無論妳違反這12條中的哪壹條,都會對我們的產品質量造成極大的打擊。
所以就變成了12禁止,違反壹條就會被除名。當然,在實施之前,我們必須讓每個人
員工很清楚12禁令的要求,給他培訓,給他上課。如果妳再有什麽問題,我不會承認的。
因為妳不懂,但明知故犯,妳會被除名。
記者:妳因為12禁令解雇了多少員工?
朱:壹開始大家都覺得無所謂,以為我們只是說說而已,有點...當然,妳得去掉它。
壹個員工必須有真憑實據,所以我們設立了很多質量監督員,他們被稱為“質量憲兵”
“,經常去網上檢查,看看自己有沒有違規,或者動作是否規範,如果發現,要當場指出來。
,然後註冊妳的名字。當初我們去掉了兩三個名字,很震撼。過了壹會兒,又有了。
壹個,總之在我印象中,大概是五個左右。然後大家都知道了。我們不只是在聊天,
而是實實在在的東西,所以在這種情況下,無序操作和不執行工藝紀律的情況已經被完全遏制了。
。所以我們以五次退市為代價,喚醒了全體員工的質量意識。
記者:這應該是國企提高市場競爭力的重點吧?
朱:非常關鍵。作為壹個產品,妳賺多少錢只是暫時的,妳今天可能賺不到錢。
妳明天可能會賺錢,但是妳的質量毀了,影響是長期的,所以我覺得質量問題不是。
事實也是如此。我對他們說,我為什麽要砸妳們的飯碗?因為如果妳不打破妳的工作,妳會。
我失去了數千份工作。妳不能說我做不好,因為妳做不好,對我的產品和消費都不好。
大家都不負責任。如果消費者買了妳的空調回不去,就會投訴,告訴親戚朋友妳不好。
那麽影響是非常大的,所以壹定要嚴格,用少數人的飯碗拯救大多數。
記者:這些12禁令還在用嗎?
朱:現在還在用,但是沒有人違反。其實對於國企來說,是很少有章可循的。關鍵是
有規則不遵守,制定的東西不執行。看似各種制度非常繁多,非常嚴密,其實只是壹紙空文。
(2)堅持專業化:不存在揮霍金錢。
如果妳能承受損失,投資也沒關系。妳投入不多,也沒有實力。投資太多,又虧。
對不起,所以我壹直覺得還是安全壹點好。
記者:近年來,專業化與多元化的爭論非常激烈,格力壹直是專業化發展的典型。
我想知道的是,妳真的從來沒有想過多樣性嗎?
朱:其實我也想多元化,但是要看我有沒有多元化的能力和實力。格力成立之初
初期資金不足,市場舉步維艱。從各方面來說,都不允許我們分心做這做那。
只專註於空調。我壹直認為,成功的企業很難說是專業化還是多元化。
這兩方面我都做得很好。對我來說,我總覺得我要多元化。首先,我是多元化的。
和別人做了很多年,已經有很強實力的企業比,我能和他比嗎?
數量?如果妳不能和別人競爭,而妳又想競爭,那就必然以失敗告終。當然,除非妳發明了新東西。
技術上能超越別人的東西,那妳可能就有出路了。
當時家用電器中的冰箱、彩電、洗衣機都做得不好。如果妳堅持要把它們塞進去,我會的
壹是沒有優勢,二是投資需要花很多錢,投資某種意義上也是壹種賭博行為,很難有。
很有把握地表明妳的投資會成功,經常賭博,賭博有時贏有時輸。
輸多贏少,投資也是如此。當然,如果妳賠得起,投資也無所謂。
不大,沒實力,花費太大,輸不起,所以我壹直覺得還是穩妥壹點好。
我從開始到現在壹直是專精,沒想過別的,所以資金比較集中。
對這個專業有更深的學習和更好的理解。現在都是上市公司,還有幾家大公司。
看,只有我們是專業的,但是妳可以從財務報表上看到,他們的資金狀況,
是很能看出問題的。投入壹兩個億,就血本無歸了。對我們來說,沒有浪費錢,所以
有非常雄厚的資金實力,國內的企業並不多。他們不僅沒有貸款,而且在銀行還有很多存款。
錢,至少我不怕妳們銀行在這麽激烈的競爭中收緊銀根。另壹方面,
我不花在財務費用上。相反,我還有利息收入,所以在這方面更有競爭力。
。所以我們不後悔沒有多元化。相反,專業化之後,我們在這方面變得越來越多。
強,資金積累越來越充裕,到了壹定程度,到了壹定的時間和機會,我們可能還會做點別的。
壹些事情。原來沒有這個條件。如果條件成熟,實力強大,我們不妨碰碰運氣,爭取壹下。
拼寫。
記者:等到妳賠得起了?
朱:是的,企業總是要發展的。如果他們想擴張,不壹定是在家電,其他行業也可以。
記者:您的意思是說壹個企業要做大做強,專業化的道路還是有點窄?
朱:不壹定是狹隘的問題。就拿空調來說吧,日本有個大金,都是專業化的,但是要
現在沒見越來越窄了。反而在這方面越來越好,因為關鍵還是看妳的產品。
不管是不是淘汰的產品,如果妳的產品最多只能用三五年,那麽妳的專業化肯定不行。
再好的成績,也不過幾年。就像很久以前,有壹種叫“的確良”的布很流行,好假。
如果我專門做滌綸,什麽都不做,妳做的再好也是滌綸。現在人家不要了,妳再好。
沒有辦法。所以關鍵還是看產品。如果妳的產品能做很久,妳壹定要做。
好吧,如果妳好,妳可以占據40%甚至60%的市場。妳害怕什麽?當然,妳不能自己做嗎?
嗯,專業化打不過人的多元化。我猜是妳們企業的能力問題,所以我問:
既然專業化做不好,那多元化做好嗎?
編輯:阿靜來源:成都日報