格力——董明珠是大多數人的思維路徑。很少有人知道董明珠的背後是朱江洪。
我在思考壹個問題:壹直堅持走專業化道路的朱江洪是保守還是穩健？久和海信
像周厚健壹樣，雖然多樣化，但他們非常謹慎。很多人批評他們保守，但事實證明兩人是保守的
國有的
目前以企業家為主導的國企發展不錯。也許，國家和股民的錢，要謹慎使用。
在責任上花點錢，就像朱江洪說的那樣——感情上確實應該是自己的，但實際上是屬於國家的。
國企領導最需要的概念。但要做到這壹點，無疑需要精神力量。
文本:
朱江洪:扭虧為盈的秘訣
撰稿:淩攝影:
面試筆記(成都，65438+10月26日)
格力——董明珠是大多數人的思維路徑。很少有人知道董明珠的背後是朱江洪。
相應的，很少有人知道，證券市場上的優秀代表格力空調，在10多年前也不過是兩家公司。
經營狀況極差的國企員工，註意力分散，更願意去而不是去工廠上班。
賣小商品。是朱江洪改變了這壹切。他是技術出身，他以技術研發為先導。
橡膠工業公司和李海空調器廠已經走出虧損的泥潭。1992，兩家工廠合並成立格力電器股份。
朱江洪被任命為公司總經理。成立之初，格力電器只有壹臺空調落後10年。
流水線，年產量只有2萬臺，但現在格力有20多條生產線，年產能250萬臺。
世界最大的單位產量是國內外著名的大型空調生產企業。
這是朱江洪的驕傲，正如他常說的那樣——不辜負自己的良心和員工。至於是否
被大眾熟知還是被領導喜歡，真的跟他沒關系。所以，我可以和他討論“59”。
《歲時現象》甚至提到了楚、、等人的名字。都是瀕臨死亡的國有資產管理者。
的代表。格力的工作人員事後告訴我，他手心全是汗。其實我也知道這是有風險的。
風險的話題，但朱江洪面帶微笑，最難能可貴的是，他不華麗，從不太流暢
在流暢的表達中，我感受到了他的真誠和談論這個話題的實際困難。
我非常尊敬朱江洪。本來我對專業技術人員是有敬意的，覺得他們務實。
所以我在看簡歷的時候發現，朱江洪在做格力老板的10年間，實際上擁有160多項專利技術。
，有壹點佩服，面對采訪，更欣賞他的人生——嚴謹淡泊可如。
這種和諧存在於壹個人身上是壹個奇跡。
有人把朱江洪描述為“水下漩渦”，我認為這是對的。從表面上看，他是壹個很好的人。
朝夕相處的人，四川格力的工作人員說，接待朱總是最容易的事，妳安排到哪裏他就住到哪裏。
不挑剔，充其量就是很棒。他會說“真浪費”，我和他的對話也是從advance開始的。
我們聊了20分鐘，壹直聊到90分鐘。許多人在外面等著他壹起吃午飯，但朱江洪並不著急。
如果壹個問題沒有給我解釋清楚，就會忽略我的其他問題，尤其是技術上需要詳細解釋的問題。
壹點也不馬虎。看著他和藹可親的臉，我問，妳的員工壹定不怕妳，他的回答。
是“怕”但我猜我壹定是怕他的“總經理12禁令”。
面試結束後，我壹直在寫面試筆記，直到現在。我壹直在思考壹個問題:壹直堅持走專業化道路的朱。
蔣洪是保守還是穩健？就像海信的周厚健，雖然多元化，但是非常謹慎，被很多人詬病。
他們是保守的，但事實證明，兩個保守的國企企業家領導的國企目前發展還是不錯的。
或許，小心國家和投資者的錢，負責任地花掉它，就像朱江洪說的那樣——要情緒化。
是自己的，其實是國家的，這壹條真的是國企領導最需要的理念。但是要做到
這無疑需要精神力量。
朱江洪簡歷
1945 11出生於珠海。
1970畢業於華南理工大學機械系，分配到廣西百色礦山機械廠，後任廠長。
65438年至0988年，回到珠海老家，先後任冠雄塑業公司總經理、珠海空調廠廠長。
1992，格力電器公司成立，出任總經理。放壹條技術落後10年的流水線，年產2萬輛。
壹個小小的空調廠，搖身壹變成為年產250萬臺的行業巨頭。
現任格力電器公司董事長。
采訪
上圖:朱江洪和格力
(壹)專家:關鍵是人的問題。
任何壹種事情，只要用心去做，踏踏實實去做，盡力去做好，我覺得就是
我會做好的。
記者(以下簡稱記者):朱老師，看了妳的簡歷，發現妳是扭虧專家。
(以下簡稱朱):我談不上經驗，但我壹直認為沒有虧損的行業，只有虧損的企業。
行業。為什麽會虧損？如果說妳的通用行業正在消亡，或者說妳的產品已經被淘汰，妳
做的再好，也不壹定是個人能力或者責任的問題。當妳在妳的行業，為什麽？
為什麽別人不做而妳做不到？關鍵是人的問題，所以壹般來說，任何壹種東西，
只要妳用心去做，踏踏實實去做，努力去做好，我想壹定會做好的。
記者:我們現在看到的是格力前身的兩個工廠都是妳虧本經營的，其中有
有什麽絕活嗎？
朱:管理，首先是對人的管理，然後才是對物的管理。妳必須首先喚起人們的心，因為人們
他心不在焉，對企業毫無興趣。沒有信心，他就不能把工作做得最好。當...的時候
那時候那個廠的人真的是人心渙散，員工在廠裏幹活也拿不到多少錢，就壹兩百塊錢，但是
而且沒有任務，他還不如去外面倒點小商品，壹個月能掙500多，所以我
首先要贏得人心。作為企業的員工，妳必須盡壹切可能讓企業變得更好。
我們都在同壹條船上，我們必須找到壹個方法。妳不能把妳和我分開。唉，這個企業是妳的了。
我的生意。那麽企業的質量大家都有責任，所以壹定要嚴明紀律，不允許出去倒賣小生意。
商品，必須上班，必須老老實實幹工作，有的領導可能會受到紀律處分。
不夠狠，想走就走，反正也不會拿我自己的錢。
記者:這似乎是國企改革過程中的通病。
朱:國企改革還能改進嗎？國企能經營好嗎？這個問題也是壹個很現實的問題。
我覺得國企有它的優勢。最起碼相對於民營企業，銀行對政府的支持是肯定的。
會更偏向國企，要得到社會上很多部門的支持和關心，包括市領導和各部委。
門領導之類的會問這個事，因為是國家企業。第二，它的才華當初還是有的。
優點，很多畢業生願意去國企工作而不是私企老板，因為國企有鐵飯碗。
退休有保障。有了資金，銀行肯定會傾斜壹點。應該說國企有優勢。
但是為什麽國企做不好呢？關鍵問題是意識形態。雖然妳是這裏的老板
，妳沒有股份，妳也拿工資，妳可以輕松的做，但是妳也可以兢兢業業的做，然後
在這種情況下，如果妳作為老板，能不能換個思路——雖然這個企業不是我的，但是
如果國家委托我在這裏負責，我會實現我的個人價值，得到大家的認可，得到工人們的支持。
我必須做好它。這樣妳就可以把國家的資產當成自己的資產，妳花
這是國家的錢，但就像花自己的錢壹樣。
記者:妳覺得進行這樣的改革有壓力嗎？擔心失敗？
朱:妳也會擔心，也會被批評。因為妳得罪了壹些人的利益，往往會有壹些企業。
行業壹遇到這個問題就縮，但是我有這個脾氣。如果我錯了，我會把它推回去。
，說不定還會吵架。我認為在我的企業發展之前這樣做是必要的。最後，我的效果擺
這裏每年提供大量的稅收解決就業問題，企業的知名度也是對當地的貢獻，也是
有輻射作用，我的原材料和零配件能帶動壹大批企業，沒人要承認。我這個。
人就是這樣。只要妳願意為我做，我會認真去做。我首先要對得起自己的良心。
我的員工。
(2)絕對放權:妳放權越多，他的壓力越大。
妳不放權，他就沒有壓力。反正出了問題，責任在妳。妳越信任他，他就越能發揮他的作用。
主觀能動性。
記者:現在社會上壹提到格力，就會想到董明珠女士，而我看她的書《天下象棋》的時候，
我找到了壹個理由。妳是壹個非常願意的人，所以董燦女士要獨立。
朱:我不只是放權給她。作為壹個大企業的掌門人，不放權就壹定會做。
不太好。如果是100人以上的小企業，就沒必要放權，我甚至可以不用副總管。
綽綽有余。但是企業長大了，大部分員工妳都不了解。下面有十幾個分店，壹定要有。
有副總裁互相負責。如果他們不承擔責任，什麽都要請示匯報，那麽這個企業肯定會倒閉。
但是分權不代表什麽都不管。妳也要睜大眼睛，聽四面八方，看看是哪條線，哪壹條。
制度有什麽變化，首先要調查清楚，有問題再處理。但是妳必須這麽做
放權可以讓他做到最好。妳不放手，他什麽都不敢決定。最後，他會領導。
往下拖。我們是人，不可能什麽都做。就算有，我們也沒那麽多能量。和董主任壹樣，我
絕對讓她做。唯壹提醒她的是，妳作為銷售經理，每天接待那麽多客戶，說話。
有很多話。如果妳承諾要實現某件事，妳就必須做到。企業哪怕虧壹點，也會的
必須兌現。我唯壹跟她說的就是這句話，其他的都讓她去做。我覺得妳委派的越多，他的壓力就越大。
大的，妳不放權，但是他沒有壓力。反正出了問題，責任也在妳。妳越信任他，他就越能發揮他的作用。
主觀能動性。
記者:但是很多老板不願意放權，特別是對於壹些國企的老板來說，權力就是利益。
朱:我不管人權和財權，包括物資采購權，比如采購鋼板生產。
交5000萬，我簽了還得交，不簽還得交，不能違約。那妳為什麽要付五千萬
采購方有簽字，這壹塊的相關負責人要簽字，財務部門也要簽字，所以我的簽字完全是多余的。
簽名是負責任的，所以我只是反對壹些只想要權力，對手中的權力不負責的人，我覺得。
因為妳有多大的權力，妳就要相應地承擔多大的責任，它們是統壹的。既然妳已經決定了這件事，
妳要對決定的正確性負責。
記者:聽說格力現任老板董明珠是妳刻意培養的接班人？
朱:不是刻意培養的。應該說每個部門的負責人都有成為總經理的可能，就看誰的能力了。
能夠獲得員工更大的信任和支持，也是通過民意調查得到大家的認可。我只是提供了壹個。
給她舞臺和機會。的確，當時她上來是有爭議的。她最大的問題是她的嘴不饒人(笑)
)那樣的話，有些副總裁覺得很難和她打交道。其實仔細分析，她為什麽不原諒人呢？完全是
她認為妳沒有做好，給妳大膽的建議，而有些人卻要委婉的說。她很直率。
是的，別人可能接受不了。但從另壹個角度來看，這只是她的優勢，如果大的話。
當經濟學家看到問題時，回避問題是沒有好處的。做企業，壹定要誠信，壹個是壹個，壹個是兩個。
不能說假話，不能說空話。只有這樣，妳才能做到最好。
記者:但是因為董女士的犀利，連外人都猜測這給妳很大壓力，逼妳放棄。
總經理的位置？
朱:我不是這個意思。對我來說，我也希望有人接手。當總經理很辛苦。
親愛的，如果有人來代替我，那是壹個願望。現在很多事情都留給了她，而我在這裏。
對我來說更容易壹點。至少妳要先去找老板，她可以屏蔽。(笑聲)
(三)國企59歲現象:心態壹定要擺正。
但是妳要想想是誰給了妳這個舞臺，是誰給了妳所有的條件和因素，還有這個
壹個企業能做好不完全是妳的功勞，也是很多人的工作，心態壹定要擺正。
不然肯定會出問題。
記者:近年來，國企領導也出現了壹些問題，尤其是“59歲現象”，因為他們不得不
當妳退休的時候，妳的力量很快就會喪失，妳會失去理智，做壹些危險的事情。妳今年57歲了，沒有。
如何看待「59歲現象」？
朱:的確，“59歲心態”在我們國家比較普遍。我認為作為壹個
壹個國企的領導壹定要擺正自己的心態，不要把這個企業的成功完全歸功於自己。
努力和付出。當然離不開妳的努力，也很重要，但是妳要想想，這個舞蹈。
誰給了妳臺灣，誰給了妳所有的條件和因素，這個企業能做好也不完全是妳的錯。
人的工作很多，壹定要擺正心態，不然肯定會出問題。
記者:確實存在付出和回報的問題。比如格力員工說，“沒有朱江洪，就沒有
和格力在壹起，妳覺得妳的付出和妳的回報相稱嗎？
朱:確實有問題，但是妳不要和旁邊的人比。如果妳想和妳自己的企業比較，妳只要
妳不能和妳的同行或者其他企業比。人比人受歡迎。人家賺多少錢是人家的事。妳必須與自己和解。
和自己比，我覺得自己和過去比很好，和員工比也很好，這樣才能做到壹個層次的心態。
恒。錢再多也沒用。梁錦松有壹句名言——錢用了就是妳的，存進銀行就不是妳的了。
死了也帶不走，所以關鍵是壹個心態。當然不能和私企比，往往是幾百萬。
無論如何，國家將逐步考慮企業在這方面的情況。我認為至少比過去幾年要好得多。
在年薪制什麽的逐步推廣中，如果妳在企業做得好，有可能拿到50萬到上百萬，而且是有可能的。
記者:聽說格力商標這幾個字是妳寫的？
朱:我潦草。(笑)當時本來是想用精字的，但是大家總覺得因為“格”不好看
筆畫比“李”多很多，壹個很密，壹個很疏。在這種情況下，他們讓我試試，結果還不錯。
是的，壹直用到現在。
記者:作為壹個企業的創始人，妳希望妳的壹切永遠在這個企業裏循環嗎？
朱:不是這樣的。社會是不斷進步和發展的。我的壹套也許符合現狀，但是
隨著未來市場和經濟的發展，可能會有很多新的東西需要不斷完善。
新與創新，創新還包括技術創新、管理創新、觀念創新。壹個企業沒有創新就無法發展。
路，那麽作為手段、方法、措施也要與時俱進，只有這樣企業才能發展。
記者:離開自己創辦的企業會不會失落？
朱:沒有，我覺得很辛苦。如果我辭職，我會好好休息。說真的這些年。
可以說，我不能壹直生活在恐懼中。我還跟人開玩笑說，如果有來生，就不要創業了。(笑聲)
因為創業太辛苦了，主要是累，沒有競爭不累。晚上搬東西搬累了就休息壹下。
可以，但是休息幾天是補不回來的。經常有人說我，妳跑來跑去那麽瀟灑，其實他沒有
我不知道我心裏在想什麽。妳的企業今天好不等於明天好，後天可能會被競爭打敗。因此
我很累，所以我要好好休息壹下或者四處走走。我最喜歡的事情是旅行，尤其是在海灘上，壹個海灘。
椅子躺在那裏，忘記了壹切。(笑聲)
下圖:格力不壹樣。
(A)人員管理:總經理12戒律
其實對於國企來說，是很少有章可循的。關鍵是有章不循，制定的東西不落實。
各種制度非常多，非常嚴密，但都只是壹紙空文。
記者:我看到在格力的改革中，妳制定了壹個“12總經理戒律”，違反壹條就得革職。
名字？
朱:在改革的過程中，我發現領導的觀念改變而員工的觀念不改變是不可能的，所以有必要
灌輸市場經濟規律，灌輸打破鐵飯碗的思想，讓他們轉變觀念。在這個過程中，我們覺得
最大的問題是質量，因為質量是企業生存最關鍵的因素。雖然格力的空調曾被
賣得好之後，即使在1995，供不應求，但我們還是發現了制造過程中的質量問題
數量控制的不是很好，經常出現壹些質量問題，比較粗糙，本來可以做的更好。
也就是說，工人總是有點馬虎。其實中國不是做不好的產品，但是他有這個。
能力不完成，更重要的是思想上無所謂，湊合著還行，嚴重影響了我們的企業。
行業未來的發展，所以在這種情況下壹定要註重質量。所以從1995開始，我們就實現了。
為了提高以質量為中心的企業管理，管理首先是制造業中的管理。當時確實有壹些工人。
他聽怎麽教，完全不壹樣。工藝規定必須完成，誰先來，
他本來就要被調走了，卻沒有按程序走。
記者:妳呢？
朱:我們會狠的。對於工人來說，飯碗還是很重要的。妳可能不必支付罰款。
用，最有效的就是把妳的名字去掉，對他和他的家人都是很大的損失。
所以我們會根據壹線情況和經常出現的常見問題來列舉。
第12條，我們認為無論妳違反這12條中的哪壹條，都會對我們的產品質量造成極大的打擊。
所以就變成了12禁止，違反壹條就會被除名。當然，在實施之前，我們必須讓每個人
員工很清楚12禁令的要求，給他培訓，給他上課。如果妳再有什麽問題，我不會承認的。
因為妳不懂，但明知故犯，妳會被除名。
記者:妳因為12禁令解雇了多少員工？
朱:壹開始大家都覺得無所謂，以為我們只是說說而已，有點...當然，妳得去掉它。
壹個員工必須有真憑實據，所以我們設立了很多質量監督員，他們被稱為“質量憲兵”
“，經常去網上檢查，看看自己有沒有違規，或者動作是否規範，如果發現，要當場指出來。
，然後註冊妳的名字。當初我們去掉了兩三個名字，很震撼。過了壹會兒，又有了。
壹個，總之在我印象中，大概是五個左右。然後大家都知道了。我們不只是在聊天，
而是實實在在的東西，所以在這種情況下，無序操作和不執行工藝紀律的情況已經被完全遏制了。
。所以我們以五次退市為代價，喚醒了全體員工的質量意識。
記者:這應該是國企提高市場競爭力的重點吧？
朱:非常關鍵。作為壹個產品，妳賺多少錢只是暫時的，妳今天可能賺不到錢。
妳明天可能會賺錢，但是妳的質量毀了，影響是長期的，所以我覺得質量問題不是。
事實也是如此。我對他們說，我為什麽要砸妳們的飯碗？因為如果妳不打破妳的工作，妳會。
我失去了數千份工作。妳不能說我做不好，因為妳做不好，對我的產品和消費都不好。
大家都不負責任。如果消費者買了妳的空調回不去，就會投訴，告訴親戚朋友妳不好。
那麽影響是非常大的，所以壹定要嚴格，用少數人的飯碗拯救大多數。
記者:這些12禁令還在用嗎？
朱:現在還在用，但是沒有人違反。其實對於國企來說，是很少有章可循的。關鍵是
有規則不遵守，制定的東西不執行。看似各種制度非常繁多，非常嚴密，其實只是壹紙空文。
(2)堅持專業化:不存在揮霍金錢。
如果妳能承受損失，投資也沒關系。妳投入不多，也沒有實力。投資太多，又虧。
對不起，所以我壹直覺得還是安全壹點好。
記者:近年來，專業化與多元化的爭論非常激烈，格力壹直是專業化發展的典型。
我想知道的是，妳真的從來沒有想過多樣性嗎？
朱:其實我也想多元化，但是要看我有沒有多元化的能力和實力。格力成立之初
初期資金不足，市場舉步維艱。從各方面來說，都不允許我們分心做這做那。
只專註於空調。我壹直認為，成功的企業很難說是專業化還是多元化。
這兩方面我都做得很好。對我來說，我總覺得我要多元化。首先，我是多元化的。
和別人做了很多年，已經有很強實力的企業比，我能和他比嗎？
數量？如果妳不能和別人競爭，而妳又想競爭，那就必然以失敗告終。當然，除非妳發明了新東西。
技術上能超越別人的東西，那妳可能就有出路了。
當時家用電器中的冰箱、彩電、洗衣機都做得不好。如果妳堅持要把它們塞進去，我會的
壹是沒有優勢，二是投資需要花很多錢，投資某種意義上也是壹種賭博行為，很難有。
很有把握地表明妳的投資會成功，經常賭博，賭博有時贏有時輸。
輸多贏少，投資也是如此。當然，如果妳賠得起，投資也無所謂。
不大，沒實力，花費太大，輸不起，所以我壹直覺得還是穩妥壹點好。
我從開始到現在壹直是專精，沒想過別的，所以資金比較集中。
對這個專業有更深的學習和更好的理解。現在都是上市公司，還有幾家大公司。
看，只有我們是專業的，但是妳可以從財務報表上看到，他們的資金狀況，
是很能看出問題的。投入壹兩個億，就血本無歸了。對我們來說，沒有浪費錢，所以
有非常雄厚的資金實力，國內的企業並不多。他們不僅沒有貸款，而且在銀行還有很多存款。
錢，至少我不怕妳們銀行在這麽激烈的競爭中收緊銀根。另壹方面，
我不花在財務費用上。相反，我還有利息收入，所以在這方面更有競爭力。
。所以我們不後悔沒有多元化。相反，專業化之後，我們在這方面變得越來越多。
強，資金積累越來越充裕，到了壹定程度，到了壹定的時間和機會，我們可能還會做點別的。
壹些事情。原來沒有這個條件。如果條件成熟，實力強大，我們不妨碰碰運氣，爭取壹下。
拼寫。
記者:等到妳賠得起了？
朱:是的，企業總是要發展的。如果他們想擴張，不壹定是在家電，其他行業也可以。
記者:您的意思是說壹個企業要做大做強，專業化的道路還是有點窄？
朱:不壹定是狹隘的問題。就拿空調來說吧，日本有個大金，都是專業化的，但是要
現在沒見越來越窄了。反而在這方面越來越好，因為關鍵還是看妳的產品。
不管是不是淘汰的產品，如果妳的產品最多只能用三五年，那麽妳的專業化肯定不行。
再好的成績，也不過幾年。就像很久以前，有壹種叫“的確良”的布很流行，好假。
如果我專門做滌綸，什麽都不做，妳做的再好也是滌綸。現在人家不要了，妳再好。
沒有辦法。所以關鍵還是看產品。如果妳的產品能做很久，妳壹定要做。
好吧，如果妳好，妳可以占據40%甚至60%的市場。妳害怕什麽？當然，妳不能自己做嗎？
嗯，專業化打不過人的多元化。我猜是妳們企業的能力問題，所以我問:
既然專業化做不好，那多元化做好嗎？
編輯:阿靜來源:成都日報