總承包在中國經過近20年的發展，取得了很多成績，也積累了壹些經驗。但總的來說，我國工程總承包仍處於發展階段，有許多問題值得探索，如基本理念、能力、市場機制、運作模式、人才培養等。本文只討論工程總承包企業的概念。
什麽是總承包企業？這是發展和培育工程總承包企業首先必須明確的問題。本文從以下幾個方面對這壹問題進行理論探討，以期拓寬我國工程總承包的思路。
1客戶(或業主，本文不區分)需求角度
在市場經濟條件下，顧客是企業生存的基礎，是建築業發展的動力。企業必須滿足顧客現在和未來的需求，努力讓顧客滿意，才能實現自己的經營目標。客戶需求是不斷變化的，並呈現出壹些新的特點。在雷丁國際建築行業發展戰略論壇上，與會者壹致認為，客戶對建築行業的要求和期望越來越高，希望建築企業能夠提供建築產品的全過程服務。所謂“建築產品形成的全過程”有兩層含義:壹是指包括項目可行性研究與決策、勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等在內的項目產品創造過程(簡稱創造過程)；二是指上述項目管理流程(簡稱管理流程)。因此，為了滿足客戶的需求，任何能夠在創造過程或管理過程中提供上述所有服務的企業都應該是工程總承包企業。當然，總承包範圍是否包括上述所有內容，需要客戶根據項目的實際情況及其風險程度來決定和界定。根據客戶的不同需求，有以下不同的總承包方式:
(1)設計施工總承包(D-B):承包人按合同約定承擔工程的設計和施工，對承包工程的質量、安全、工期和費用全面負責。
(2)設計和采購總承包(E-P):承包商承擔項目的設計和采購，其他承包商負責施工。
(3) epc:承包商負責工程的設計、采購、施工、安裝全過程的總承包，同時負責調試服務(調試由業主進行)。
(4)交鑰匙工程總承包(LSTK):承包商負責項目的設計、采購、施工、安裝和調試服務的全過程，並將具備使用條件的項目交付給業主。
(5)設計、采購和施工管理合同(EPCm):承包商負責項目的設計、采購和施工管理。施工承包商與業主簽訂合同，但接受設計、采購和施工管理承包商的管理。EPCm承包商全面負責項目的進度和質量。
(6)設計、采購和施工監理合同(EPCs):承包商負責項目的設計和采購，並監督施工承包商按照設計要求的標準和操作程序進行施工，並滿足進度要求，還負責材料和調試服務的管理。
(7)設計、采購承包和施工咨詢(EPCa):承包商負責項目的設計和采購，並在施工階段向業主提供咨詢服務。
2建設項目生命周期視角
建設項目的生命周期是指從建設項目的構思到建設項目報廢的整個過程或時間跨度。在此期間，建設項目經歷前期規劃、設計規劃、建設運營四個階段(見圖1)。
當然，生命周期中的每個階段都可以進壹步細分。比如前期規劃可分為機會研究、可行性研究、項目決策等過程，建設過程可分為方案設計、施工圖設計、采購、施工、安裝、調試等過程。
從上圖可以看出，傳統的承包方式是相對獨立的承包各個階段，大部分都集中在施工過程中。這種方法將項目全生命周期中相互關聯的活動和任務作為單獨的過程或對象來實施和管理，會造成管理不連續、項目信息碎片化、業主無法獲得完整的建築產品和服務、無法實現全局優化等問題。解決這些問題的途徑之壹是承包商提供高水平的綜合性工程總承包服務，即業務範圍涵蓋兩個或兩個以上項目階段；進入項目的時間向前延伸，甚至將項目概念納入承包範圍；經營範圍向後拓展，既完成項目建設任務，又承擔項目運營管理(物業管理)和維護服務任務；承包商參與項目融資；理想的情況是提供全生命周期的總承包服務。因此，與傳統企業相比，能夠提供上述服務的企業應稱為工程總承包企業。根據經營範圍所涵蓋的項目的不同生命階段，可以劃分不同的總承包方式。除了上述方法之外，還可以有:
(1) D+D+B(開發+設計+建造)，即承包商負責項目前期決策階段的規劃管理+設計+施工；
(2) D+B+FM(設計+建造+設施管理)，即設計+施工+物業管理；
(3) F+P+D+B+FM(財務+程序+設計+建造+設施管理)，即融資+采購+設計+施工+物業管理；等等。從全球範圍來看，這些總承包方式都能找到案例。
3虛擬建築視角
虛擬施工的概念來源於虛擬企業(或虛擬組織)和包括虛擬現實在內的計算機技術在工程項目施工中的應用。1996美國發明家協會提出了虛擬建造的概念，即:虛擬建造是壹種結合電子連接和自上而下管理技術的設計建造過程的方法。理解要點如下:
(1)工程項目是虛擬施工的對象和載體，項目施工是通過壹系列相互關聯的過程來實現的，這些過程組合起來形成產品供應鏈；同時，項目建設過程也是壹個增值過程，因此也形成了價值鏈(見圖2)。圖中的圓圈不僅表示項目建設過程中環環相扣的過程，還表示實施項目所需的設計、采購、施工等能力。
(2)由於科技進步、社會分工、市場競爭加劇等原因，絕大多數企業並不具備項目建設所需的全部專業能力，即只是上述供應鏈中的壹個或幾個環節。沒有供應鏈上下遊企業的合作，不可能完成項目的全部建設任務。然而，建築市場的客戶對企業的能力提出了越來越高的要求，希望企業能夠提供建築產品成型的全過程。因此，為了滿足客戶需求，這些企業不得不跨越組織邊界，在具有不同核心能力的企業之間進行合作，以“虛擬企業”的形式整合和利用外部資源，從而快速擴大滿足客戶需求的能力。圖中的核心企業可以稱為大腦企業，擁有先進的技術和科學的管理，起到整合和整合供應鏈的作用，在供應鏈中占據核心地位；夥伴企業可以稱為幹線企業，它們位於供應鏈的其他位置，但它們可以憑借自己的專業知識為項目實施過程做出貢獻，是供應鏈中不可或缺的環節。
(3)綜合應用各種現代科學和管理技術，特別是計算機信息技術、網絡技術和虛擬現實技術，對項目建設過程進行集成管理，可以達到高效實施項目的目的。
圖中的核心企業具有以下特征:
(1)具有客戶認可的核心能力，客戶願意委托其承擔項目施工總承包任務；
(2)核心企業可能只占據供應鏈中的壹個或幾個環節，但不具備項目建設所需的全部能力。但他們可以通過合夥、合作、組建項目合資公司或總分包關系，整合供應鏈上下遊企業，快速形成完整的工程總承包供應鏈。
(3)具備供應鏈集成管理能力。
根據以上概念，可以認為核心企業是工程總承包企業。
虛擬施工在中國已經得到應用。如北京建工集團與北京建築設計研究院簽訂合作協議，雙方承諾利用各自在工程建設和設計方面的優勢，實行強強聯合，優勢互補，從而在與國內外同行的競爭中占據主動。
4.國際大承包商的借鑒
每年年中，美國ENR(工程新聞記錄)都會對全球225家建築承包商進行排名。毫無疑問，上市公司是當今活躍在國際建築市場的頂級企業，應該是當之無愧的國際工程公司和總承包企業。分析這些公司的特點，可以為界定工程總承包企業提供最現實的標準。通過分析比較，我們發現這些國際大承包商有以下特點:
(1)是業務遍布全球的跨國公司，國外營業額占其總營業額的比重相當大。2003年，擁有最大225家承包商的前20家公司的國外營業額平均約占其總營業額的50%。
(2)特許經營(或主營)工程項目。企業的營業收入主要依靠為業主實施工程項目提供服務，包括工程承包和項目管理服務。
(3)經營範圍廣泛，涉及房建、交通、工業、石化、制造、能源、水利、電信、垃圾處理等領域，企業抗風險能力強。
(4)經營範圍涵蓋項目建設全過程，包括項目前期咨詢、設計、采購、施工、啟動服務(試運行)、項目總承包和項目管理承包(PMC)、項目管理服務等。
(5)總承包方式多種多樣，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、bot等。
(6)組織架構和專業設置符合業務發展要求。壹般有項目管理部、項目控制部、質量管理部、設計部、采購部、施工管理部、駕駛服務部(試運行)等常設機構。
(7)有大量高素質的專業人才，特別是掌握項目管理和總承包知識和技術的專業人才，如項目經理、設計經理、采購經理、啟動經理、項目控制經理、進度計劃工程師、成本控制工程師、項目財務經理、合同管理專家(包括風險管理和索賠專家)、律師等。各級關鍵人員除了精通業務外，還要具備熟練使用外語和計算機的能力。高素質的專業人才是工程公司最寶貴的財富，專業人才的素質和水平代表著工程公司的素質和水平。
(8)具有健全的項目管理體系，通過了ISO9000:2000(質量)、ISO14000(環境)、OHSAS18000(職業健康安全)等國際管理體系認證。項目管理體系包括組織機構、部門和崗位的職責，實施項目管理的必要資源，項目管理程序文件，項目管理作業指導文件，崗位《工作手冊》等。
(9)有先進的技術和工程技術。具有獲得專利技術和進行工程設計的能力。重視技術開發，善於將專利技術轉化為工藝設計和基礎設計，形成自己的技術優勢。
(10)具有高水平的信息管理技術和計算機應用技術。工程項目的實施和管理由強大的基礎數據庫支持。高水平的計算機輔助設計系統和綜合項目管理系統被廣泛采用，並在項目實施過程中發揮重要作用。
(11)具備與公司業務規模相對應的融資能力。國際工程公司有很強的融資能力，包括借入總承包流動資金、出具保函、幫助業主融資等。其中，幫助業主融資通常是工程公司獲得項目的關鍵。
除了特征(1)之外，以上所有特征都可以用來定義工程總承包企業，所以可以說所有具有這些特征的企業都是工程總承包企業。對於中國的工程承包企業來說，這些特征既是界定工程總承包企業的基本標準，也是對工程總承包企業的能力要求。
5結束語
綜上所述，所謂總承包企業應具備以下特征:
(1)能以當前和未來需求為中心，提供客戶所需的項目創建過程或管理過程的全部服務內容；
(2)具有建設項目全生命周期的概念，能夠承擔項目全生命周期中幾個階段的承包任務；
(3)具有核心能力，能夠通過夥伴、合作、聯盟等方式整合供應鏈上下遊企業，實施高效的虛擬建設。
(4)具有與國際大承包商相同的特征:
同時，這些界定標準可視為對總承包企業的能力要求。中國建築承包商可以從各個角度進行對比分析，不斷調整業務結構，拓寬業務範圍，註重培養項目各階段所需的能力，特別是多階段承包的集成管理能力，為最終成為國際工程公司打下堅實的基礎。
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