最重要的崗位就是老板！
簡單的說就是公司的 壹把手。
為什麽如此這麽說，聽我慢慢道來。
首先，老板是公司的最終決策者。
對於公司的今後發展起著決定性重要作用，具有不可替代性。 公司的長遠規劃與發展目標，皆在老板的壹念之間，其觀念和理念會影響到公司二十年後的成績與效益。
公司內的所有部門都圍繞著發展方向與目標而努力奮鬥，如果目標不明確不清晰，所有人的辛苦付出皆化為無用之功。
把握企業發展大方向，這才是最最根本的問題。
公司的發展方向，不僅牽聯著公司的壯大與轉型，也緊密聯系著公司員工的薪水與未來。
公司興，則員工富！
其次，老板是所有問題的裁決者。
公司內的大事小情，所有的問題與困難，最終拍板都要由老板決策。
老板的壓力大，責任重，不僅站位要高，還得解決實際問題。職場中個別員工的事，可能對公司來言並不算什麽大事情，但對職工本身來講就是天大問題。老板要協調方方面面的關系， 為職工真正謀福利創效益。
日常工作中，既要調動公司人員的積極性，又要激發全體員工的工作動力，還要凝聚人心 為公司 ***同拼搏。
各部門只是負責公司某壹方面或某壹範圍內的工作，而老板 要抓總體，考慮要全，思慮要周，做事要實，辦法要多，薪酬要到位，問題更要徹底解決。
面對著千絲萬縷的 關系 ，復雜繁瑣的困難與問題，千變萬化的市場需求，老板得保障公司 要安全，要效益，要穩定，要業績！
最後，老板是最辛苦的工作者。
建議員工們別總牽掛老板的年薪，其實老板受的苦、遭的罪更多， 老板的付出對得起年薪。
員工下班了，老板在加班；員工休息了，老板要想事；員工去遊玩，老板做決策。
老板的生活中除了工作，似乎就沒有其他事情。回到家裏也是工作的另壹個場所，就連黑夜更是工作的另壹個加班時。
別信那些網上瘋傳的老板瀟灑論，瀟灑的老板可能有，但 沒有將企業放在自己心中的老板，決不是壹個合格的公司掌舵人。
作為公司的老板，根本就不可能有自己的時間，不敢說要將全部精力與時間都投入到工作內，但也能占據老板自身80%以上的時間。
老板屬於壹個高危的行業崗位，上級領導 盯 著公司老板，各項考核指標全壓在壹把手的身上；底下中層與員工 看 著老板，他們的薪酬與未來都落在老板肩上。
老板也是公司裏壹名普普通通的工作人員，雖然他兼負著公司最辛苦的崗位。
理解老板，包容老板，支持老板，這個公司內最重要的崗不好做！
我只能說，發明“最”字的這個人很無知。世界上哪裏有“最”存在？“最”壹直在變化，“最”是動態中的某個臨時狀態。所以，充其量，“最”也只有在某個限定條件下，才會出現“最”字。
比如：他是公司最優秀的員工，其實是指某個時間段內，在某個方面，在某個領導的眼裏，他是稱得上“最”字。換個領導，或者時間壹變，或者在其他方面，這個“最”字就不會存在。
再比如：馬雲在二十幾年前，最重要的事情是確定未來發展的業務，而不是翻譯社、黃頁的業務。
所以，“公司的什麽崗位最重要”這個命題，涉及到公司的發展階段，涉及到公司的性質，涉及到公司的領導者是誰。“最”的變數太多了。
壹、公司在剛剛創業時，什麽崗位最重要？
公司剛剛成立時，營銷總監最重要。因為剛剛成立的公司，如何能夠保證自己生存下來、能有利潤養活公司的員工、能交得起房租最重要。這需要錢。所以，能夠為公司賺錢的崗位最重要，而創業初期，能夠為公司賺錢的崗位就是營銷總監。或者，公司剛剛成立時，最重要的崗位是能夠拿到“融資”的崗位，這個崗位，要不就是老板，要不就是融資經理。
二、公司剛剛解決溫飽問題，什麽崗位最重要？
如果公司已經度過了“生存艱難”期，什麽崗位最重要？難說！也許是關乎“定位”的領導者，也許是關乎業務拓展的“銷售經理”，也許是高瞻遠矚的總經理，也許關乎組織發展的“人力資源部經理”。因為度過困難期後，決定公司發展的要素太多了。發展期不同，“最”重要的崗位也不同。
三、公司已經成熟的時候，什麽崗位最重要？
如果公司的業務已經成熟，公司的客戶已經解決，公司的產品已經解決，這個時候或許最或許最重要的崗位就是“系統構建部經理”。成熟的企業也許流程不規範，也許缺少關鍵流程，也許業務穩定了，內部卻出現了難以控制的問題。這個時候，公司最重要的崗位就是“系統構建”的負責人。出錯頻率太高，客戶會慢慢丟掉。這個時候，針對外部客戶而設計的科學的內部系統對於公司平穩發展是關鍵。
四、從“做正確的事”來說，公司的CEO最重要。
在壹個組織裏，普通員工最重要的就是“把事兒做對”。而對於公司發展的好壞與快慢，最重要的崗位就是“CEO”或者“總經理”。因為公司道路的選擇權在CEO手裏，公司的戰略確定在CEO這裏，公司方向的確定權在CEO這裏。能不能選擇正確的事，關鍵在於壹個組織的CEO。
五、對於“投資型”的公司來講，投資經理最重要。
既然公司的主要業務是投資，那麽投資的正確與否就決定了公司的盈利多寡。主導公司投資的崗位又是“投資部經理”或“投資經理”，這個時候最重要的崗位自然會落在“投資經理”上。
六、對於註重“政治方向”的企業來講，dang的領導者最重要。
在國企或機關事業單位，最重要的崗位就是“dang”的壹把手。因為它要保證“dang”對組織的控制，這設計到大方向的問題，涉及到路線的問題。
......
我們很難在沒有確定的環境、時間時貿然說“哪個崗位最重要”。這要看，要看具體情況。
如果題主的問對象是普通的公司，壹般的情況，那麽無論何時何地，公司最重要的崗位就是最高決策者的崗位。他決定了公司未來的發展。
我個人以為，壹個公司的最重要的崗位是那個時點上、那個環境下、最能夠起主導作用的崗位。而這個崗位，確實變數很多，因為公司的性質、發展時期各不相同時，“最”也不相同。所以，能夠決定壹個公司臨時生存、戰略正確性、與dang的壹致性等崗位，都是“最”重要的。
如果非要在不定的條件下，回答公司的哪個崗位最重要，我就選最高領導者吧。
能給公司帶來直接效益和最大利益的崗位最重要。
比如銷售崗位、技術開發崗位、生產崗位、品質檢驗崗位等等，這些崗位都是與公司效益直接相關，是非常重要崗位。
當然，除了這些創造直接效益的崗位外，其他崗位不是不重要，如采購崗位、財務崗位、行政後勤管理崗位等，這些崗位雖然不是直接帶來公司收益，但是也是輔助其他部門工作不可或缺的重要崗位。
任何崗位的重要性，還是依據個人價值與貢獻所決定。
個人觀點，僅供參考！
有壹個段子：銷售的說自己最重要，沒有銷售公司都賺不了錢；然後生產的說自己最重要，沒有生產妳銷售賣什麽；結果HR說，沒有我，妳們都進不來公司，我才最重要。
每個崗位都說自己最重要，因為每個人都站在自己的視角去評價價值，這是局限的。而那種和稀泥、老好人的觀點：每個人都很重要，大家壹樣重要，這樣也是錯誤的。在企業裏面確確實實有崗位重要程度、是否核心所區分的。
每個崗位的重要程度，在企業裏面叫做崗位價值或者叫崗位稱重，這在國外已經研究很多年了，有著名的美式崗位價值評估法、和海氏崗位價值評估法，就是對崗位重要程度稱重的工具。
從對工具的稱重原理因素可以看出，影響工作崗位在企業內價值的因素主要有三大維度的影響：
1、結果價值
崗位輸出的成果是什麽，影響了整個公司的經營目標什麽？這是個靈魂的拷問。
我常常遇到壹些HR，問他們做過什麽、做成什麽的時候，有不少人說做了某某模型、做了某某體系。但從專業領域看很專業的，但是都忽略壹個問題，這件事對公司的營收結果產生什麽直接的影響，或者在間接的方向上是依據什麽邏輯支持到了業務的結果。
這就是結果價值自嗨，並沒有發生對組織的影響，就很容易不被認可、價值很低。這是極端例子，而在實際工作中，可能很多崗位本身其工作內容就先天的定性成為了固定的內容，比如行政後勤，這崗位對公司的經營結果影響非常有限，就算全都做砸了，也無非是員工不滿意、公司形象比較差，但對公司營收達成就影響很少。對應的，這崗位價值就相對比較低。
而那些生產、產品、銷售、技術、研發，都是直接作用於公司產品、變現環節的，所以他們就特別受到重視，這也就是價值體現。
2、影響範圍
影響範圍是崗位本身的業務內容覆蓋的範圍，舉個例子，同樣是做後勤的工作，覆蓋100人的後勤和覆蓋十個人的後勤，兩者價值就不壹樣，前者可能叫做後勤主管，是公司整體大管家，有100人會和他發生交互關系，會因為他的服務對企業的滿意度產生感知。而後者可能就是部門助理，僅僅是在小範圍內提供有限的服務，對公司帶來對公司的影響就小很多。
同時這些覆蓋範圍還收到另壹個角度影響，就是在溝通協作的過程中時符合和對方發生交互影響的，如果僅僅是提供服務、對接、傳遞信息，這是低影響；而要能夠和地方發生溝通、協調，要能壹定程度影響對方，那麽就是有壹定價值的影響，比如跨部門組織協作；而要是需要跨部門談判、說服、影響。、帶領對方，那這就是高價值的，因為這件事並不是任何人都能做到能做好，他的影響本身就處於壹個高度上。
所以，影響範圍是本身業務領域在公司內以及公司外，所覆蓋的人群範圍，以及覆蓋這些範圍的影響深度。
3、管理幅度
與影響範圍性質相同，管理幅度是對直屬自己管轄團隊的管理幅度影響。管理的人越多，其管理難度越大，其業務本身之於公司的影響也就越大。可以翻過來理解，管的人越多，管不好，給公司帶來的負面影響會更嚴重。
所以，管理幅度本身影響崗位價值。大還有另壹方面容易忽略，就是管理下屬的職能領域，學歷水平等，比如管的都是博士、研發人員，其所屬領域就是高附加值的，並且學歷越高的人群，自我思想更獨立，會更難管理，同樣，難度大，價值高。
其他包括工作環境是否艱苦、工作強度是否很大這些也有壹定程度影響，但是其影響的不是崗位本身的價值而是本身辛苦艱苦程度所對應需要企業在崗位酬勞支付上的偏重考慮。
整體而言就上述三個方向，所以可以看出，越影響到公司經營成果其崗位越重要，這種影響可以是本身妳的工作職能領域的技術影響程度、也可以是妳本身在組織架構中的角色位置。
這也反應了壹個問題，在企業中崗位的重要程度、價值並不是壹成不變，會隨著業務的重點、難點、業務屬性不同而變化，比如當企業技術很成熟不需要重大突破的時候，這時候技術崗位的價值就對應沒那麽高了，而當企業要面臨上市，需要做合規之類的，財務管理的崗位就特別重要，甚至超過技術管理崗位。
所以，這也給職場人壹個啟示，我們在的崗位可能已經是選擇好的既定結果，但是如何在崗位上發光發熱，在崗位履行職責的時候產生出對企業經營戰略有重大影響的結果出來，這時候價值就會顯得越來越重要，比如HR不是簡單地額行政劉恒傳遞著，而是人才的挖掘者、激勵師、賦能者，那麽就很重要了。
謝題主！您的問題有些‘偽命’。也許有人認為，老板最重要！可是老板只是壹個組織者，指揮者和出資人。真正能創造價值的是基層員工！反過來，再有能力的員工，離開了老板提供的平臺，也等於零。等同於壹輛 汽車 ，如果說發動機重要，可離開了車輪，它也無法開動。回歸題主的本意，壹個公司經營的好壞，首先是要上、下壹心的團隊精神！從上層（老板）到中層直至下層，都能在各自不同的崗位上，保質保量的完成自己的工作任務！尤其是管理者，更必須要端正自己的心態。手中的權力是用於工作的，決不是擡高自己的砝碼！崗位的需要，分工的不同。沒有貴賤之分！
公司當中什麽崗位最重要？什麽崗位都是不可或缺的。[我想靜靜][我想靜靜][我想靜靜]
但是在公司當中最重要的還是領導者，副總以及人力這三個崗位[機智][機智][機智]
知道為什麽大企業能做到大企業嗎，是因為它穩，穩中求進。然而這三個崗位，直接負責公司的穩定：戰略穩定，運營穩定，人員穩定。
在這不確定的時代，再聰明的企業家也再也無法像英雄壹樣統帥千軍，攻城掠地。長期從事管理工作的高管，早已遠離用戶，更無從得知用戶的痛點，自然也不可能帶領企業實現產品創新和轉型升級。
然而領導者負責發現問題，解決問題，帶領公司走出困境。
而副總和人力總監分別負責架構進步和內部協調與負責人員崗位進步和利益協調。
故而對於這三者而言，掌握了集團的整體命脈核心。是整個公司裏面三個是最重要的崗位
不可忽視的管理升級——我談“公司那個部門最重要”
背景：在當下中國，從中央到地方都提出了產業升級，新舊動能轉換。可是究竟要哪個產業升級，怎麽個新舊動能轉換，很多智囊機構也給出了很多路線圖，比如中國制造2025.以及各個地方正在推行和即將要推行的“垃圾分類管理”。不壹壹列舉。在目前的現象中，我們伴隨產業升級談得最多的是輔助性的工具，比如“智能化”，“數據化”，“規模集成化”，“專利保護”等。我們為什麽要去談這個問題，因為這些工具基本都是歐美，日本等國家在產業升級過程中，提出的概念或實施的方法，他們從骨子立認為，只要“過程中實施或者運用了這些工具或者方法”，產業升級，新舊動能轉化就會“水到渠成”的完成。這是壹種，過程到結果的導向，符合歐美和日本的國情。但中國如果貿然照搬照抄這樣的產業升級，必將付出更大的代價去完成產業升級和新舊動能轉化。竊認為，中國無法按照歐美和日本的產業升級模式去完成這樣壹個關系到民族崛起的產業升級。對於我們這樣壹個14億人口的大國，在這次產業升級中，竊認為，我們不壹定要求所有的技術追求最先進的，也不壹定要求要達到100億，1000億甚至更多的產業規模。我們必須要認真的靜下來去研究管理的升級，才有可能去完成這樣的壹項光榮而又偉大的任務。當然，在中國研究管理升級的專家和咨詢機構有很多，提出了很多，比如：考核機制，激勵機制，效率機制等等，然竊以為，在中國還要有壹個機制必須要好好研究——選人，用人，育人。這個研究必須要放在首位，要引起最高級別管理的特別重視。我們所有的基於管理的升級，最後都有可能會流於形式，制造阻礙，這壹點，外國人始終不明白，這麽好的方法或者技術，怎麽在中國就不行。在產業升級中的主體是各種各樣的公司組織，這樣的壹個問題，化解到公司這樣的主體，就是那個部門最重要？
引言：聽過很多老師和專家以及管理咨詢公司對這個問題的見解。竊不敢否定所有，但是10多年的大陸公司管理實踐，讓我認識到，歐美和日本的那壹套管理理念和方法從根本上未能回答好這個問題。
正文：很多人對於公司中那個部門最重要，都有自己的答案，在常人的腦子中，銷售型的公司，當然是銷售部門最重要，技術型的公司，當然是技術比較重要。也有的人，比較聰明，他會說出幾個比較重要的部門，然後列出個1,2,3.，然在和很多人的交流中，最重要的部門中，被提及最少的——人力資源部，讓我對中國當下完成“產業升級和新舊動能轉化”的前景生出毛骨悚然的後怕感。這也是老外樂意去看到的。是的，竊認為在當下中國，承擔產業升級主體的公司，最重要的部門是——人力資源部。
首先我們來看這樣的壹個問題，中國真的缺技術嗎？，這個是仁者見仁，智者見智。但我想給出另外壹種答案，中國其實不缺技術。（為什麽不缺，由於話題較大，篇幅有限，後續它文另詳解）。那中國缺管理嗎？我的答案是不缺。（後續它文另詳解）。可結果卻很讓人急眼，中國的公司在很多關鍵領域和歐美以及日本有很大的差距，以至於很多人，在思考這樣的問題，通常得出的最多的結論是，我們的差距之所以這麽大，是歐美，日本擁有技術優勢和管理理念優勢。比如德國提出工業4.0，我們從德國學壹點，日本學壹點，美國學壹點，綜合起來搞壹個中國制造2025.這是管理理念的借鑒，無可厚非。但我們處處學他們，真的能完成中國制造2025嗎？（由於篇幅的限制，後文會詳談，為什麽中國要完成產業升級，承載的主體——公司組織，首先要研究人力資源部，也就是回答“公司那個部門最重要”的前篇。）
正常情況下，公司的各個職能部門都是不可或缺的。從公司的職能組織機構劃分來講有壹線部門與二線部門，在這些部門之上的是管理部門。這是壹個完整運行的業務流程，缺少那壹個環節都不行。
如果非要問那個崗位最重要。這取決於總的與具體的判斷標準。總的標準的關鍵是責任。具體標準就是總職責的分解與表現形式。如果具體以經營管理為標準，顯然是管理層的各級經理最重要。最終是由他們的組織實施完成目標的。
如果以為企業創造利益為標準，顯然與企業核心競爭力相關的崗位最重要。如掌握技術旳崗位。
如果以突破企業發展瓶頸為標準，這主要取決於立企的核心要素質量的提升。如以高 科技 立企的華為公司，在5G上的決定性突破，為企業開辟了廣泛的財源。
但是這些具體標準都來源於總標準。這個總標準就是公司戰略目標的決策崗位，這些崗位職責都重要，其中最重要的是總經理〈董事長〉。因為企業發展前景的規劃、方向、重點與戰略目標及實施的基本思路等等，都是由總經理拍板定論的。
同時總經理對企業發展是負全責的，其它具體職能崗位職責都是總經理職責派生出來的，都可歸於總經理的崗位職責之中。因此說總經理崗位最重要。妳認為呢？
就像圖中大樹的主幹壹樣，各具備職能部門崗位相當於枝葉而已。
壹線工最重要，公司重頭戲。
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