2月13日，在中國乳制品工業協會理事長會議召開之際，光明牛奶提交的壹份《關於"***建中國和諧乳業鏈"的倡議書》，引起了業內人士的熱議。
作為行業第壹家上市公司，光明乳業曾是中國乳制品行業當之無愧的領頭羊。但隨著伊利、蒙牛的先後崛起，盡管在許多領域仍保持領先，但光明乳業的銷售收入已退守第三。
三聚氰胺事件發生後，年產值已達百億的三鹿壹夜之間傾覆,蒙牛、伊利也牽扯其中，銷售額銳減，中國乳制品行業遭遇空前信任危機。這場危機發生前後，許多人都為光明捏把汗：這家最近兩年才出現加快增長勢頭的老國企，能否應對這場瞬息萬變的危機？但事後人們發現，盡管光明在這場危機中未能幸免，但受傷並不深。到了09年初，光明乳業的銷售業務不但已完全恢復，1月份甚至已開始有所增長。
之所以能在危機中較快恢復，光明乳業股份有限公司總裁郭本恒分析道，三聚氰胺事件發生時，是考驗企業管理層在危機管理時的判斷力、決斷力和執行力。但從長遠來看，能否順利渡過難關和壹家企業的品格有關，企業的品格決定了消費者的口碑，消費者的選擇決定了企業能否渡過難關。
奶源革命不是壹蹴而就的
“光明乳業能較快實現銷售收入的全面恢復，意味著廣大消費者對光明乳制品的品質是比較信任的。”對於這壹點，郭本恒頗為欣慰。
三聚氰胺事件發生後，全國大多數乳制品企業都把目光投向了奶源問題，郭本恒認為這個方向沒錯：“對目前的中國乳制品行業來說，壹直存在中間（加工）強兩頭（奶源和售後服務）弱的問題。嚴把質量關的關鍵就是抓好奶源問題，因為目前中國乳制品行業的生產線已達到較高水準，以光明乳業為例，我們的生產線可以說已達到世界先進水平，而且管理能力也不會比世界先進同行差。但中國的奶源和世界先進水平還差距較大。”
對於這次光明能在乳業“911”事件中波及較小、較快恢復，郭本恒認為根本原因還是光明乳業最近幾年在奶源管理上下了血本，花了大工夫。
去年9月25日，即三聚氰胺事件爆發半個月後，郭本恒給全體員工寫了壹封內部信，題為《我們永遠在壹起》。信中稱：“在全國乃至世界乳業歷史上未曾有過的困難和挑戰面前，有的死亡，有的內傷，我們只受外傷。”
所謂“外傷”，是指在國內乳業三大巨頭中，光明被檢測出的問題產品品類最少且區域最為集中，有5批是在北京生產並銷售的酸奶產品，1批是在武漢。這6批次酸奶，問題都出在使用的輔料——工業奶粉環節上。這些奶粉來自於國內壹家供應商。也就是說，光明在最為根本的奶源上沒有出問題。
盡管如此，郭本恒還是下了狠心：來自散養農戶的奶源壹律不收： “沒有散養農戶的奶，就意味著沒有牛奶二道販子，而三聚氰胺事件的因為存在二道販子環節上。”郭本恒反復強調。
事實上，在控制散奶奶源問題上，光明乳業在全國已遙遙領先。據媒體報道，2008年9月之前，光明乳業在全國擁有自營規模牧場210個、合作規模牧場近500個，占據奶源結構的絕大部分，散奶只占5%左右。當時其他國內乳品企業，散奶在其奶源結構中都占據80%以上。
據郭本恒介紹，早在2002年前後，光明乳業就在上海地區拒收散戶牛奶，而這壹舉措大大提升了上海地區牛奶養殖業的水平：“目前上海牛奶養殖業可以說已達到了世界先進水平，無論集中養牛的程度，奶牛的產量還是牛奶的質量，都已達到這壹點。”在2003年前，上海不少奶站規模很小，而且沒什麽長久經營的誠信概念，抗生素的問題很難解決，而當時光明已在自己的企業標準裏已經開始規定檢測抗生素殘留，打出無抗生素奶的牌子。於是，到2004年底，光明在上海實現了養牛規模化，戶均養牛已超百頭，全部采用機械化擠奶和就地冷卻系統。
我們的企業標準比國家標準嚴得多
光明的奶源革命只是其乳制品質量管理的重要壹步。光明的質量管理“套餐”中，還有其他的獨特招數。
光明目前已將拒收散奶的“奶源革命”逐步向全國擴展，並用“身份證”來管理奶牛。根據光明提供的資料，所謂“身份證”，是指為每頭奶牛制定的承載綜合信息的編碼，通過這張“身份證”，管理人員可以簡便迅捷地掌握這頭奶牛的家族譜系、健康狀況、生活作息、產奶效率及品質等多種信息， 通過它可以掌控生奶質量並提供及時有效的服務,更大限度地避免在原料奶中造假。通過身份證還可以查詢奶牛祖上數代情況，防止近親繁殖，為培育下壹代更優質的奶牛奠定基礎。
據光明介紹，通過身份證的數據管理，牛奶養殖的經營者很難人為地造假增加產量，因為每頭奶牛每天的信息都有記錄，系統自動生成各種項目的自然曲線，如果奶量突然增加或減少、蛋白質含量突然升高或各種指標比例出現不合理的波動，曲線就會出現異常拐點，提示管理人員去核查實際情況並采取整改措施。
除了建立身份證外，質量檢測體系也是光明奶源質量控制的獨特之處。“目前中國乳制品的國家標準要求比較低，我們自行制訂的質量標準是按照歐盟標準制訂的，我們還在乳制品中檢測抗生素、黃曲黴素、亞硝酸鹽等等。”
“抗生素的危害大部分人都知道了，黃曲黴素和亞硝酸鹽是致癌物質，而牛奶中之所以有這些東西，和奶牛進食了發黴的飼料有關。”郭本恒稱，“堅持檢測這些有毒物質提高了光明乳業的成本，僅抗生素壹項，我們就比國內其他企業每年增加了上千萬的成本，加上標準提高後，光明是按質論價，比別的企業每公斤高2毛錢，我們每年總成本要增加上億元甚至更多。”
但郭本恒認為，這樣做還是很值得：“壹個企業永遠應該把消費者排在第壹位，沒有消費者的認同，其他壹切都免談。”
博弈常溫和奶粉市場
2月2日，光明乳業對外發布2009年三大市場目標：在整體增長方面，全面實現從恢復到增長，年底超過行業增長速度；在品類方面，做強新鮮，突破常溫，出擊奶粉；在品牌方面，做強光明大品牌，副品牌健能等進壹步鞏固其市場地位，同時推出了國內首款常溫酸奶“莫斯利安”。
“我們原來的構想是2007年復蘇，2008年成長，2009年騰飛，‘三聚氰胺事件’之後，我們在周期上延遲了壹年。”無論是對內還是對外，郭本恒反復強調這句話，在他眼裏，度過危機只是光明要做到的第壹步，關鍵是要“轉危為機”，在中國乳制品市場上占據更多的份額。
事實上，無論有沒有這次奶粉“911”事件，郭本恒上任之後，盡管在新鮮牛奶、新鮮酸奶、新鮮奶酪的市場份額均位居全國首位，但他對光明乳業在全國乳制品市場的舊有地位並不滿足，尤其是在常溫和奶粉市場的地位。
“如果我們光明乳業在質量上有優勢，在技術上有優勢，但我們要把這種優勢轉變為銷售收入、市場份額和凈利潤，只有這樣才能 ‘表裏如壹’，光有內在也是不行的。”郭本恒如此表示。
2007年初，新帥郭本恒在公司發展低谷中受命執掌光明，壹場“變革”風暴旋即掃遍光明：不僅將“矩陣式”組織架構重組為“條線式”並新建常溫事業部，而且還把公司原來的“聚焦新鮮(乳品)”戰略變革為“聚焦乳業、發展新鮮、突破常溫”，在產品戰略上也壹改昔日的“廣種”，鐵腕砍掉100多個附加值和效益偏低的產品，集中優勢兵力聚焦於“明星產品”。
這場變革帶來的收益顯而易見：2005年、2006年光明整體增長速度已下滑至2%左右，乳業三甲的地位已被三鹿所擠占，而2007年光明整體增幅已達兩位數，2008年其鮮奶市場占有率達26%仍居首位，酸奶份額從44%升至47%繼續穩坐頭把交椅，常溫奶則從6%上升到8%。
09年1月的銷售業績也讓郭本恒頗為欣喜，“據我們統計，09年1月我們的銷售收入同比增長了7％，不但實現了全面恢復，還有了壹定增長，這為我們全面實現09年計劃開了好頭。”
新產品的“莫斯利安”的推廣上也讓郭本恒很滿意。據郭本恒介紹，莫斯利安是中國第壹款常溫奶，菌源采自保加利亞著名的長壽村——莫裏斯安，因此得名。這款市場定價頗高的產品1月份的20多天裏的銷售收入就超過了1000萬。
■人物簡介
郭本恒 男，1963 年8 月生，食品學博士，中***黨員。現任光明乳業股份有限公司總經理、黨委副書記、技術管理委員會主任。兼任江南大學、上海海洋大學教授和博士生導師，博士後流動站站長，中國食品科技學會理事，上海食品學會副理事長，中國畜產品加工學會副理事長，國家營養咨詢委員會顧問等職。曾任東北農業大學食品學院副院長，省重點學科帶頭人，光明乳業股份有限公司新產品開發部經理，乳品培訓研究中心主任，生產技術總監，技術中心主任，副總經理、總裁等職。曾獲中國乳業十大科技精英、上海07年度十大青年經濟人物、全國星火計劃帶頭人標兵、上海市優秀科技人才、上海星火計劃帶頭人標兵、上海科技創業領軍人物等榮譽。