2月13日,在中國乳制品工業協會理事長會議召開之際,光明牛奶提交的壹份《關於"***建中國和諧乳業鏈"的倡議書》,引起了業內人士的熱議。
作為行業第壹家上市公司,光明乳業曾是中國乳制品行業當之無愧的領頭羊。但隨著伊利、蒙牛的先後崛起,盡管在許多領域仍保持領先,但光明乳業的銷售收入已退守第三。
三聚氰胺事件發生後,年產值已達百億的三鹿壹夜之間傾覆,蒙牛、伊利也牽扯其中,銷售額銳減,中國乳制品行業遭遇空前信任危機。這場危機發生前後,許多人都為光明捏把汗:這家最近兩年才出現加快增長勢頭的老國企,能否應對這場瞬息萬變的危機?但事後人們發現,盡管光明在這場危機中未能幸免,但受傷並不深。到了09年初,光明乳業的銷售業務不但已完全恢復,1月份甚至已開始有所增長。
之所以能在危機中較快恢復,光明乳業股份有限公司總裁郭本恒分析道,三聚氰胺事件發生時,是考驗企業管理層在危機管理時的判斷力、決斷力和執行力。但從長遠來看,能否順利渡過難關和壹家企業的品格有關,企業的品格決定了消費者的口碑,消費者的選擇決定了企業能否渡過難關。
奶源革命不是壹蹴而就的
“光明乳業能較快實現銷售收入的全面恢復,意味著廣大消費者對光明乳制品的品質是比較信任的。”對於這壹點,郭本恒頗為欣慰。
三聚氰胺事件發生後,全國大多數乳制品企業都把目光投向了奶源問題,郭本恒認為這個方向沒錯:“對目前的中國乳制品行業來說,壹直存在中間(加工)強兩頭(奶源和售後服務)弱的問題。嚴把質量關的關鍵就是抓好奶源問題,因為目前中國乳制品行業的生產線已達到較高水準,以光明乳業為例,我們的生產線可以說已達到世界先進水平,而且管理能力也不會比世界先進同行差。但中國的奶源和世界先進水平還差距較大。”
對於這次光明能在乳業“911”事件中波及較小、較快恢復,郭本恒認為根本原因還是光明乳業最近幾年在奶源管理上下了血本,花了大工夫。
去年9月25日,即三聚氰胺事件爆發半個月後,郭本恒給全體員工寫了壹封內部信,題為《我們永遠在壹起》。信中稱:“在全國乃至世界乳業歷史上未曾有過的困難和挑戰面前,有的死亡,有的內傷,我們只受外傷。”
所謂“外傷”,是指在國內乳業三大巨頭中,光明被檢測出的問題產品品類最少且區域最為集中,有5批是在北京生產並銷售的酸奶產品,1批是在武漢。這6批次酸奶,問題都出在使用的輔料——工業奶粉環節上。這些奶粉來自於國內壹家供應商。也就是說,光明在最為根本的奶源上沒有出問題。
盡管如此,郭本恒還是下了狠心:來自散養農戶的奶源壹律不收: “沒有散養農戶的奶,就意味著沒有牛奶二道販子,而三聚氰胺事件的因為存在二道販子環節上。”郭本恒反復強調。
事實上,在控制散奶奶源問題上,光明乳業在全國已遙遙領先。據媒體報道,2008年9月之前,光明乳業在全國擁有自營規模牧場210個、合作規模牧場近500個,占據奶源結構的絕大部分,散奶只占5%左右。當時其他國內乳品企業,散奶在其奶源結構中都占據80%以上。
據郭本恒介紹,早在2002年前後,光明乳業就在上海地區拒收散戶牛奶,而這壹舉措大大提升了上海地區牛奶養殖業的水平:“目前上海牛奶養殖業可以說已達到了世界先進水平,無論集中養牛的程度,奶牛的產量還是牛奶的質量,都已達到這壹點。”在2003年前,上海不少奶站規模很小,而且沒什麽長久經營的誠信概念,抗生素的問題很難解決,而當時光明已在自己的企業標準裏已經開始規定檢測抗生素殘留,打出無抗生素奶的牌子。於是,到2004年底,光明在上海實現了養牛規模化,戶均養牛已超百頭,全部采用機械化擠奶和就地冷卻系統。
我們的企業標準比國家標準嚴得多
光明的奶源革命只是其乳制品質量管理的重要壹步。光明的質量管理“套餐”中,還有其他的獨特招數。
光明目前已將拒收散奶的“奶源革命”逐步向全國擴展,並用“身份證”來管理奶牛。根據光明提供的資料,所謂“身份證”,是指為每頭奶牛制定的承載綜合信息的編碼,通過這張“身份證”,管理人員可以簡便迅捷地掌握這頭奶牛的家族譜系、健康狀況、生活作息、產奶效率及品質等多種信息, 通過它可以掌控生奶質量並提供及時有效的服務,更大限度地避免在原料奶中造假。通過身份證還可以查詢奶牛祖上數代情況,防止近親繁殖,為培育下壹代更優質的奶牛奠定基礎。
據光明介紹,通過身份證的數據管理,牛奶養殖的經營者很難人為地造假增加產量,因為每頭奶牛每天的信息都有記錄,系統自動生成各種項目的自然曲線,如果奶量突然增加或減少、蛋白質含量突然升高或各種指標比例出現不合理的波動,曲線就會出現異常拐點,提示管理人員去核查實際情況並采取整改措施。
除了建立身份證外,質量檢測體系也是光明奶源質量控制的獨特之處。“目前中國乳制品的國家標準要求比較低,我們自行制訂的質量標準是按照歐盟標準制訂的,我們還在乳制品中檢測抗生素、黃曲黴素、亞硝酸鹽等等。”
“抗生素的危害大部分人都知道了,黃曲黴素和亞硝酸鹽是致癌物質,而牛奶中之所以有這些東西,和奶牛進食了發黴的飼料有關。”郭本恒稱,“堅持檢測這些有毒物質提高了光明乳業的成本,僅抗生素壹項,我們就比國內其他企業每年增加了上千萬的成本,加上標準提高後,光明是按質論價,比別的企業每公斤高2毛錢,我們每年總成本要增加上億元甚至更多。”
但郭本恒認為,這樣做還是很值得:“壹個企業永遠應該把消費者排在第壹位,沒有消費者的認同,其他壹切都免談。”
博弈常溫和奶粉市場
2月2日,光明乳業對外發布2009年三大市場目標:在整體增長方面,全面實現從恢復到增長,年底超過行業增長速度;在品類方面,做強新鮮,突破常溫,出擊奶粉;在品牌方面,做強光明大品牌,副品牌健能等進壹步鞏固其市場地位,同時推出了國內首款常溫酸奶“莫斯利安”。
“我們原來的構想是2007年復蘇,2008年成長,2009年騰飛,‘三聚氰胺事件’之後,我們在周期上延遲了壹年。”無論是對內還是對外,郭本恒反復強調這句話,在他眼裏,度過危機只是光明要做到的第壹步,關鍵是要“轉危為機”,在中國乳制品市場上占據更多的份額。
事實上,無論有沒有這次奶粉“911”事件,郭本恒上任之後,盡管在新鮮牛奶、新鮮酸奶、新鮮奶酪的市場份額均位居全國首位,但他對光明乳業在全國乳制品市場的舊有地位並不滿足,尤其是在常溫和奶粉市場的地位。
“如果我們光明乳業在質量上有優勢,在技術上有優勢,但我們要把這種優勢轉變為銷售收入、市場份額和凈利潤,只有這樣才能 ‘表裏如壹’,光有內在也是不行的。”郭本恒如此表示。
2007年初,新帥郭本恒在公司發展低谷中受命執掌光明,壹場“變革”風暴旋即掃遍光明:不僅將“矩陣式”組織架構重組為“條線式”並新建常溫事業部,而且還把公司原來的“聚焦新鮮(乳品)”戰略變革為“聚焦乳業、發展新鮮、突破常溫”,在產品戰略上也壹改昔日的“廣種”,鐵腕砍掉100多個附加值和效益偏低的產品,集中優勢兵力聚焦於“明星產品”。
這場變革帶來的收益顯而易見:2005年、2006年光明整體增長速度已下滑至2%左右,乳業三甲的地位已被三鹿所擠占,而2007年光明整體增幅已達兩位數,2008年其鮮奶市場占有率達26%仍居首位,酸奶份額從44%升至47%繼續穩坐頭把交椅,常溫奶則從6%上升到8%。
09年1月的銷售業績也讓郭本恒頗為欣喜,“據我們統計,09年1月我們的銷售收入同比增長了7%,不但實現了全面恢復,還有了壹定增長,這為我們全面實現09年計劃開了好頭。”
新產品的“莫斯利安”的推廣上也讓郭本恒很滿意。據郭本恒介紹,莫斯利安是中國第壹款常溫奶,菌源采自保加利亞著名的長壽村——莫裏斯安,因此得名。這款市場定價頗高的產品1月份的20多天裏的銷售收入就超過了1000萬。
■人物簡介
郭本恒 男,1963 年8 月生,食品學博士,中***黨員。現任光明乳業股份有限公司總經理、黨委副書記、技術管理委員會主任。兼任江南大學、上海海洋大學教授和博士生導師,博士後流動站站長,中國食品科技學會理事,上海食品學會副理事長,中國畜產品加工學會副理事長,國家營養咨詢委員會顧問等職。曾任東北農業大學食品學院副院長,省重點學科帶頭人,光明乳業股份有限公司新產品開發部經理,乳品培訓研究中心主任,生產技術總監,技術中心主任,副總經理、總裁等職。曾獲中國乳業十大科技精英、上海07年度十大青年經濟人物、全國星火計劃帶頭人標兵、上海市優秀科技人才、上海星火計劃帶頭人標兵、上海科技創業領軍人物等榮譽。