當談判對手不止壹個時，實際上只有其中壹個人擁有最終決定權。這裏姑且稱此人為“對方負責人”，稱對方副談判代表為“對方黨員”。“對方負責人”是我們在談判中需要特別關註的人，但我們不應該因此而忽視“對方團隊成員”的存在。
談判的時候，有時候再怎麽努力也說服不了“對方的頭”。在這種情況下，妳應該轉移目標，向“對方隊員”發起攻勢，讓“對方隊員”了解妳的想法，影響“對方負責人”。過程可能比壹般的談判更加艱辛，但無論做什麽，最重要的是要持之以恒，再接再厲，才能取得最後的成功。
當妳無法說服“其他領導”的時候，就要另辟蹊徑，把攻擊的矛頭指向“其他團隊成員”。這就跟古代攻城掠地壹樣。只要先拿下城外的要塞，就可以進軍了。
要攻占城市，首先要拿下保護城市的堡壘。結果是如入無人之境。同理，當妳說服不了的時候，就要改弦易轍，試圖通過“其他團隊成員”來動搖“其他領導”的地位。
在運用“攻堡壘”的戰術時，關鍵在於“以變反復說明”。很明顯，就是讓“對方頭”不止壹次的聽妳的意見。現在妳要用同樣的話去遊說“對岸的隊員”，“對岸的頭”自然覺得沒意思。而“其他團隊成員”也壹樣，不可能聚精會神地聽妳壹成不變的陳述。所以，雖然目的相同，但在反復解釋的過程中，要特別註意可變性，以免得到相反的效果。另外需要註意的是，即使妳已經認真說服了“對立團隊成員”，也不能保證“對立團隊成員”會像妳說服“對立領導”壹樣認真。如果“對方隊員”拒絕這樣做，即使妳盡了最大的努力，“攻堡壘”戰術仍然很難發揮作用。
第三，“白臉”和“黑臉”
有壹次，傳說中的億萬富翁休斯想購買壹大批飛機。他計劃購買三十四架飛機，其中十壹架必須獲得。起初，休斯親自與飛機制造商談判，但無法談成。最後大富翁勃然大怒，走了。但休斯還是不肯放棄，於是找了經紀人幫他繼續談判。休斯告訴他的經紀人，如果能買到他最喜歡的11號，他就滿足了。談判的結果是，代理商實際上買下了所有34架飛機。休斯欽佩這位代理人的技巧，並問他是如何做到的。代理回答:“很簡單。每次談判陷入僵局，我都會問他們——妳們真的想和我談嗎？還是想請休斯本人再談？我問了之後，對方只好乖乖地說——算了，妳想怎麽樣就怎麽樣吧！”
要使用“好警察”和“壞警察”的戰術，就需要有兩個談判代表，而且這兩個談判代表不能壹起參加第壹輪談判。如果兩個人壹起參加，如果其中壹個人給另壹個人留下不好的印象，必然會影響他對另壹個人的印象，這對第二輪談判是非常不利的。
第壹個談判者扮演的是“壞臉”的角色，他的職責是引起對方“這個人不好惹”和“這種談判遇到對手真倒黴”的反應。第二個談判者扮演了“白臉”的角色，也就是扮演了“和平天使”的角色，讓對方感到“終於松了壹口氣”。就這樣，兩人交替出現，輪番上陣，直到談判達到目的。
第壹個談判者讓對方覺得“我真的不想再和這種人談了”就夠了。但是，這樣的戰術只能在對方急於從談判中獲得協議的情況下使用。當對方有意通過談判尋求解決方案時，不會因為對第壹位談判者印象不好而停止談判。所以，在談判之前，妳壹定要努力控制對方對談判的態度。如果是“可以商量”，那麽“白臉”“爛臉”的戰術就沒用了。
如前所述，在自己的地盤談判更有利，但在使用“好面子”和“壞面子”的戰術時，最好還是在對方陣營談判。無論第壹個談判者如何“挑戰”對方，如果談判是在對方陣營中進行，基於壹種“反正這是我的地盤”的安全感，對方通常不會有過於情緒化的反應。所以，當第二個談判代表出現的時候，他們的態度自然不會太差。
相反，如果談判在自己的領土上進行，對方被第壹個談判者激怒，很可能拒絕再來，或者幹脆要求換個地點。壹旦換了談判地點，或許可以方便擺脫上次談判帶來的不快，重新振作起來，重新以高昂的鬥誌面對妳的挑戰。如果是這樣，那麽“白臉”“爛臉”戰術的效果就會大打折扣。
“白臉”和“黑臉”戰術的效果來自於第壹個談判者和第二個談判者之間的“在線操作”。第二個談判者就是利用對方對第壹個談判者的不好印象，繼續他“承前啟後”的工作。如果第壹個談判者的“表演”失敗了，第二個談判者自然就沒有唱歌的機會了。
“然而……”這個“然而”是壹個經常使用的說話技巧。壹位著名的電視節目主持人在拜訪壹位特殊的客人時，巧妙地運用了這壹技巧。我肯定妳不喜歡被問到妳的私生活，但是…這“不過，相當於對特殊客人的警告”，“雖然妳不喜歡”，“我還是想……”。在日常語言中，也有“但是”、“然而”、“即使如此”與“然而”同義。提問時把這些轉折性的話作為“引子”，會讓對方更容易回答，也不會引起對方的反感。
“然而……”具有誘導對方回答問題的功能。上面提到的主持人接著問，“不過，電視機前的觀眾都很想多了解妳的私生活，所以……”。被問到這個問題，特邀嘉賓即使不想回答也很難拒絕。
第三，緩和緊張局勢
在談判中，當問題本身比較復雜時，很難談，但又必須問，所以我們通常不得不使用“慢動作”技巧。慢慢說的技巧可以防止對方生氣，讓談判順利進行。
在談判的過程中，難免我們有時候會變得情緒化，有時候要問壹些涉及人身攻擊的問題，有時候難免要和被妳再次打敗的談判對手見面。在這種情況下，妳該怎麽辦？這裏有壹個例子。假設妳現在的談判對手不久前和妳談了賣地的事。當時對方覺得他提出的價格很合理，但後來越想越少。
是的，越想越覺得價格太低，吃了大虧。在這種情況下，當這個談判對手再次和妳面對面討論另壹個關於賣地的問題時，必然是不公平和憤怒的。所以，無論妳的報價有多合理，對方都不會輕易同意。他拒絕同意的原因不是價格不合理，而是他已經下定決心以更高的價格出售土地，以彌補上次的損失。
像這樣的例子經常發生。所以，當妳發現妳現在的談判對手對妳不滿意的時候，妳要小心處理，小心應對。最好的化幹戈為玉帛的方法，就是從壹開始就真誠直接地向對方解釋，消除他們心中積累的不滿和怨恨，讓壹切重新開始。
也許妳可以說，“最後壹次賣地結束了。現在想起來，真的很抱歉，但是……”。然後壹定要想辦法讓對方明白我們心裏沒有怨恨，談判才能順利進行。這就是所謂的說話慢條斯理的技巧。
第四，插壹句話
“打斷”這種緩慢移動的技巧具有改變整個談判局面的力量。
如果壹個人提起了法院已經判決的訴訟。但雙方對法院裁決的效力仍有爭議，幾經討論仍無具體結果。但是，如果男方已經看出對方的信心有壹些微妙的動搖跡象。
法院的判決是否有效對談判的結果有很大影響。所以，雖然對方覺得沒必要再談這個話題了，但如果男方還是反復使用“言語打斷”這種慢條斯理的手法，試圖把話題拉回到判決是否有效的問題上。如果男方反復告訴對方“雖然我們已經充分討論過法院判決的問題，但是再提確實有點讓人失望。”但是...”，然後闡述自己對判決的看法。這樣，如果壹個男人有機會，他就會反復陳述他對法院判決的看法。最後，對方的信心終於徹底動搖，轉而接受了若楠的提議。
動詞 （verb的縮寫）文檔策略
壹家金融公司召開董事會，十二位董事圍坐在橢圓形的會議桌前熱烈討論。前面有十壹個拿著紙和筆的導演，那另壹個呢？除了紙筆，還有成堆的文件和資料，每壹堆都差不多有十厘米厚。董事們就會議的中心議題——公司經營方針的變化，大膽發言，各抒己見。有壹段時間，四種說法，很難得出結論。混亂中，那位攜帶大量文件的主任保持沈默，每壹位站起來發言的主任都會不約而同地肅然起敬地看著那堆文件。所有在場的人發言後，主席問似乎準備來說幾句話的主任。只見主任站起來，拿起最上面壹疊材料，簡單說了幾句，然後又坐下。後來，經過簡短的討論，11位導演都認為最後發言的導演“有道理”，壹致同意他的觀點，從而結束了這場混亂而冗長的辯論。
會後，主席沖過去與最後壹位主任握手，感謝他的寶貴意見，並對他收集信息的努力表示敬意。
“什麽？這些文件和資料與今天的會議有著本質的不同！這些事情由秘書整理。讓我先看看它們。如果沒有必要保留它們，它們將被燒掉。而且我打算會後出去度假，所以帶他們來開會。至於我發表意見時手裏的那張紙條，只是我在聽妳們發言時草草記下的總結。說實話，這次會面我事先沒有做任何準備。”
“被誤解”的導演做了這樣的解釋。
任何事情都不能只看表面。在普通的董事會議上，每個人除了紙和筆什麽都不帶。這壹次，壹個帶了很多資料來開會的導演突然出現，不僅讓在場的人大吃壹驚，也很自然地提醒人們，他帶了這麽多參考資料來開會，壹定是提前做了充分的準備。因為有了這個聯想，無論導演說什麽，都會讓大家覺得“有分量”、“有道理”，從而無異議采納。
與會議不同的是，如果妳要在談判中使用“文件戰術”，那麽妳所攜帶的“工具”，也就是各種文件和資料，必須與談判本身有關。如果妳帶了大量與談判無關的材料，想要“混”過去，壹旦被發現，談判信用就破產了，而且已經反復強調，壹旦丟失，就很難挽回，無法挽回。所以談判的時候壹定要慎重，千萬不要為了權宜之計而犯“信用破產”的錯誤。這是談判的原則。
在任何談判中，註意妳使用的戰術或技巧是否適合談判的內容是非常重要的。如果使用的戰術或技巧不夠巧妙，不適合談判的內容，就會使談判難以順利展開。
“文件戰術”的效果大多產生在談判的初期，也就是雙方隔著談判桌坐下來的時候。為什麽？試想壹下，如果談判到壹定階段後突然搬出大量文件，對方能不起疑嗎？攜帶大量文件去談判的目的是讓對方提前知道自己有多周到，對談判內容的理解有多深入。但如果中途搬出大量文件，對方就不會這麽想了。
其次，要註意的是，壹旦采用了“文件戰術”，就要有始有終。在每壹次談判中，不要忘記把所有的文件都帶上，否則，會引起對方的懷疑甚至輕視。如果有不能再攜帶證件的原因，要向對方詳細說明，讓對方理解。
當談判進行到壹定階段，所有重要問題都解決了，只剩下兩三個小問題，妳就可以結束妳的“文件戰術”了。但是，在所有文件被移除之前，還是要向對方說明“所有重要問題都已經討論過了”！這些材料已經不需要了，免得讓人起疑。還有，如果妳想改變談判的地點，讓妳不方便攜帶大量的文件和資料，妳也必須向對方說明“那些東西太重，不方便攜帶。”總之，當妳覺得已經沒有必要使用“文件戰術”的時候，不管是什麽原因，最重要的是不要讓對方起疑。
自然，在我們自己的“地盤”上進行談判更有利。然而，有時候，他們不得不深入到對方陣營開始談判。
如果去對方的營地談判，就不得不考慮證件和資料的攜帶。坐公交車攜帶大量證件不方便，坐出租車也有可能丟失。當對方看到妳煞費苦心地把堆積如山的文件“搬走”時，首先想到的肯定是這壹定是對付我的“文件戰術”。
所以在對方陣營談判時，除了談判中會用到的必要文件和資料，最好不要帶任何東西。這樣做，除了開心輕松，不會讓對方起疑，還有助於提高信用。
而信用是談判成功的關鍵。
第六，期限效應
從統計數據中，我們發現許多談判，尤其是比較復雜的談判，都是在談判截止日期前達成協議的。然而，也有許多開放式的談判。
如果談判有期限，談判者不會感到任何壓力，除非期限已過；這就是所謂“不見棺材不掉淚”的道理。
比如人通常是不怕死的。雖然他們知道每個人最終都會走向生老病死，但總覺得那還是“遙遠的未來”。但是，如果有壹天，醫生突然宣布妳只有壹個月可活，這樣的打擊誰能承受？
可見，越接近談判截止日期，雙方就會越感到焦慮和不安，而這種焦慮和不安會在談判結束的那壹天達到頂峰——這是運用談判技巧的最佳時機。
還記得美國總統卡特與埃及前總統沙達特、以色列前總理比金在戴維營舉行的12天會談嗎？這次首腦會議的目的是解決以色列和埃及之間30年對抗中所有懸而未決的問題。這些問題非常復雜，所以談判從壹開始就進行得非常緩慢，經常中斷。誰也不確定能達成什麽結果。結果，負責人不得不為談判設定壹個最後期限——就在下周日。果然，隨著期限壹天天臨近，總經理的壹些問題解決了。就在周日的前壹兩天，談判的氣氛突然變得比以往更加順暢，更多的問題得以解決，以色列和埃及也達成了最終協議。
在如此重大的談判過程中，談判的“截止日期”依然能產生驚人的結果，那麽如果妳也能把這種心理運用到各種談判中，自然能得到預期的結果。
美國西部壹名牛仔闖入壹家酒店喝酒，喝了幾杯黃湯後就開始亂來，把酒店搞得壹團糟。不算。後來，他竟然掏出手槍對著天花板開槍，甚至對著酒店裏的客人開槍。就在大家不知所措的時候，酒店老板，壹個瘦弱斯文的男人，突然壹步壹步走到牛仔面前，命令他說:“我給妳五分鐘時間，所以妳可以在五分鐘內離開這裏。”沒想到，牛仔真的收起了手槍，拿著酒瓶，邁著醉醺醺的步子離開了酒店。驚魂未定之下，有人問老板:“如果那個流氓不肯走，妳怎麽辦？”老板回答:“很簡單。只要延長期限，給他更多的時間。”
上面的故事只能證明店主是“幸運的”，但在談判中，他的行為很有參考價值。為了使談判的“期限完成”發揮應有的作用，談判者必須對談判期限前可能發生的壹切承擔責任，這是“設限”的前提。只有出現新的情況或有充分的理由，時限才能“延長”。如果對方認為妳是壹個不遵守既定期限的人，或者妳有隨意延長期限的“前科”，那麽所謂的“設限”在談判中就起不到任何作用。就算最後期限到了，也沒有人會感到不安和焦慮，因為他們已經算計好了妳“不要把最後期限當壹回事。”
妳在談判中的對手可能會有意無意地透露出談判的壹個截止日期，比如“我必須在壹個小時內趕到機場”“我必須在壹個小時內參加壹個重要的會議”。這種“自我限制”不是給妳機會嗎？。這種情況下，妳只要慢慢等，等“最後壹刻”就好了。隨著飛機起飛或開會的時間越來越近，對方的緊張情緒肯定會越來越嚴重，甚至雙方恨不得在壹秒鐘內達成協議。這時，妳就可以慢慢地提出各種要求”了？我覺得我的提議挺公平的，等妳來說壹說。只要妳答應了，妳就可以放心去做下壹件事了！”時間緊迫，對方很可能勉強同意妳的提議，不敢有任何異議。
以上是談判對手設置了不利於自己的時間限制的例子。這也是同時提醒妳，千萬不要犯同樣的錯誤。這種錯誤絕不會發生在談判高手身上。
在談判過程中，無論誰提出“期限”，期限壹旦決定，就不能輕易更改。所以，無論如何，妳必須全力以赴，在期限內完成所有的準備工作，以避免期限的壓力。如果對方提出不合理的期限，只要妳抗議，期限可以延長。但如果對方拒絕妳延長期限的提議，或者認為設定的期限相當合理，那就麻煩了。在這種情況下，妳唯壹能做的就是加倍努力，收集信息，制定策略。如果妳還在為對方的“不理智”生氣，浪費自己有限的時間，那妳就掉進了對方的陷阱。不管妳有多少時間，冷靜地制定對策，仔細地檢查對策，才是最聰明的做法。
比如妳想買壹批房產，對方只給妳十天時間，讓妳在十天內決定是否按其開價購買這批房產。這時候妳首先要從各個角度去檢查對方的提議。如果妳認為價格不合理，最好在截止日期前盡快向對方說明妳的意見。如果可能的話，可以根據自己的意願設定壹個新的期限，這樣可以避免自己成為設定期限的犧牲品。
七。調整問題
有壹次，我帶著壹輛卡車穿過壹條蜿蜒的道路。路上有很多陡坡，上有下，下有上，讓我感到害怕和寒冷。但是，貨車司機的換擋技術真的是巧妙到了極致。他似乎完全憑直覺換擋。上坡時他不減速，下坡時他也不快速向前沖。總之坐在車裏的人總是平平穩穩的，沒有任何不舒服的感覺。
那麽，談判中所謂的“轉變”是什麽呢？所謂談判中的“轉移”，就是在談判進行的同時，試圖改變中心話題。而如果“換擋”技術能像那個卡車司機壹樣熟練，那麽，無論任何談判，主導權都在妳手裏。
蘇聯談判代表是“換擋”的專家。在限制武器的談判中，他們多次使用“轉移”手法來改變和轉移論點，他們已經遍布全場。
就軍備限制談判而言，美蘇雙方都渴望就軍備限制達成協議，也就是說，無論談判遇到什麽困難，都必須坐在談判桌上繼續討論，直到有結果。其實很多談判，比如公司、政府、自治組織、各種工會之間的談判也是如此。即使談判未能達成協議，導致最壞的情況，如怠工、罷工等。，雙方必須繼續努力尋找合理的解決方案。簡而言之，即使談判中止，雙方也必須重新坐到談判桌前。假設妳代表的是管理層，妳可能會對工資、醫療、甚至休假等問題不滿，這是壹種“換擋”、隨時轉換話題的技巧。但是，為了顧全大局，無論如何，妳必須滿足“讓談判進行下去”的基本要求。
有時候，談判的雙方或壹方會急於達成某種協議。比如妳想買壹些有影響力的資產(公司、專利、土地、名畫、鉆石、古董或者馬等。)被對方持有，最重要的是不要讓對方知道妳的意圖，才能讓“換擋”的技術在談判中發揮作用。妳可以從左往右說他，假裝無所謂，或者聲東擊西。總之，如果對方感應到妳“強烈的購買欲”意圖，他壹定會想盡辦法對付妳，讓妳很難得到妳想要的。
如果對方有意中止談判，是不可能讓妳采取隨意改變話題的“轉移”手法的，除非話題是他非常感興趣的，或者對談判本身非常重要。當然，如果妳的談判夥伴是壹個沒有經驗或者沒有動力的人，那就另當別論了。
在不重要的談判中，當妳想改變話題時，妳應該事先向對方說明改變話題的原因，以取得對方的理解，然後無異議地接受妳的提議。
我曾經參加過壹個非常復雜的談判，大部分涉及證券和不動產，也有壹些涉及信托財產的字面解釋。為了掌握談判中的主導權，從談判壹開始，我就充分利用了“換擋”的技術，從估價問題到文字說明問題，再從文字說明問題到信用問題，就這樣反復隨意地變換話題。但是每次換話題之前，我總是會提前說明換話題的原因，以取得對方的理解。就這樣，對方終於迷失在“轉移”技術中，退到了防線。
在談判中，壹旦對方退到防守線，妳就會向前邁壹大步，取得優勢。