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華為公司績效薪酬管理

華為公司績效薪酬管理

績效考核的目的和原則

1.

為了建設壹支龐大的高素質、高水平、高度團結的團隊,我們應該建立壹種自我激勵和自我約束的機制。績效考核的目的不是完成KPI,而是提高員工的素質和能力,這才是我們真正想達到的目的。

2.原則

公平、公正、公開。這取決於兩點。第壹,管理者的能力。他能做到嗎?第二,績效考核體系是否足夠科學?

績效考核的體系和內容

1 .內容

工作態度、工作能力、工作業績、個人適應能力和潛力、管理能力。工作表現只是其中之壹。華為對工作業績的考核,和阿裏巴巴壹樣,只占壹部分,還要看其他軟性的部分,態度和能力。這些是軟管理能力。

2.系統

實現二級考核,即直接上級進行壹級考核,上級的上級進行二級考核。

3.華為企業價值鏈

華為的考核用的是基本法。在華為的基本法中,真正關註的是企業價值鏈。華為的現代人力資源體系是基於價值鏈的,績效管理也是如此。

①價值的來源

誰創造了價值?是華為的軍隊,華為人創造了價值。所以第壹個涉及到招聘和資源分配。

②價值創造

工作業績的創造和目標的完成。

③價值評估

最終評價員工創造的價值和完成的工作。這是績效考核。

④價值分布

考核結束後,福利要按照員工的貢獻來分配。

4.績效管理系統架構

如果績效管理成功實施,它應該是戰略管理的壹個工具。華為的戰略來源於企業的願景和使命,決定了公司的長期戰略和短期戰略。設定企業戰略目標後,可以分解公司、部門、崗位的KPI。

按照這個組織的責任制,每壹級都有不同的考核,這也是壹個特點。上圖最後四個紅框其實就是績效管理的流程。左邊是績效目標的設定,再上面是績效輔導。這是流程。然後就是績效考核,這就是績效考核。最後壹個是評估績效的反饋,也就是面試。

當然,這壹輪完成後,就是績效結果的應用。所以從這張圖可以看出,我們要把績效考核當成壹個戰略轉換器,我們也要把它當成壹個文化推廣器。最後,績效管理是壹個非常有用的人力資源工具。

分類和分級評估系統

華為的特點是分類管理,分級績效管理,有三層。

1.中高層

述職加KPI,這是季度評分和年度述職。

2.在基層

與IPBC壹起評估。事實上,當華為開始績效考核時,IPBC提到了IBM的系統,這被稱為PBC,這意味著個人業務承諾。所以這也是季度,加上年度評估。

3.計量員工和新員工

普通員工,尤其是有測量系統的員工,每月進行考核。

中高級績效評估

1.平衡計分卡

華為是壹家非常善於學習的公司。壹開始它學的是IBM,然後是平衡計分卡,然後它用的是哈佛教授的戰略分解工具,主要用在高管的述職中,因為作為高管,要有戰略分解的概念。

平衡計分卡有四個維度:財務、客戶、學習與成長、內部流程。

有壹個邏輯關系,就是壹定要讓員工接受學習和成長的培訓,這樣員工才能很好的執行公司的內部流程。只有內部流程完善的公司才能為客戶提供滿意的服務,而滿意的服務最終帶來的是什麽?財務結果。

因此,用平衡計分卡來評價高管是壹個非常好的方法。每個維度都會有壹些不同的指標。從上圖可以看出,財務維度都是關於銷售額、利潤等等的KPI。然後左邊是客戶滿意度,內部和外部客戶,內部流程有各種流程。學習和成長主要是指員工的能力提升、職業發展、企業文化等等。

2.KPI六大指標領域及分解

平衡計分卡很好的引導了華為KPI的思路。因此,華為將KPI分為六大指標區域。事實上,它與平衡計分卡密切相關,甚至來自平衡計分卡。

3.KPI字典

根據平衡計分卡和KPI的六個領域,華為對KPI有要求,KPI必須做這樣壹個字典,非常準確。

指標名稱為顧客滿意度和服務顧客滿意度。

指標的定義解釋了什麽是滿意度,即用戶對公司服務的滿意度。其水平是判斷服務質量的重要標準,由第三方外部滿意度調查的得分和滿意度權重計算得出。這個定義很明確。

設立這樣壹個KPI的目的是為了提高服務質量,衡量客戶對華為的滿意度。它有壹個計算公式,滿意度×權重,所有的滿意度和權重加起來。統計周期為壹年。數據來自營銷工程部。

4.中高級述職參考模板

剛才提到中高層考核是述職加KPI,它的述職是有模板的。這裏的模板有八個要求。

做述職就是要求高管告訴CEO我的工作是怎麽做的,我的KPI是怎麽完成的。其實是對高管能力的要求,也是觀察他領導力,觀察他戰略能力的機會。

中基層績效考核

1.中、初級員工績效考核原則

2.基本評估表

分析考核表,第壹,是量化指標加非量化指標,總* * *在這張表上占70%。剩下的工作態度和管理行為占30%。所以這個表格的第壹部分,量化目標,權重為40,分值為400。

以下為重點工作目標,重點工作目標無法量化,采用非量化考核。權重60%,總分600分。

這裏寫的是壹個例子。例如,KPI的第壹部分是招聘。目標是90%,權重是15%。因為權重是15%,乘以400分就是60分或者滿分。後面有壹個評估分數ABCDE,這意味著妳在這個KPI中做得最好。達到100%就60分,只達到75%就45分。

它寫了所有的評估標準。在季度中,妳需要列出這個標準。到本季度末,妳將根據結果進行評分。妳最終可能會得到60分或者45分。所以兩部分的結合是量化和非量化的壹個非常好的平衡。

的確,目前還沒有辦法量化很多工作,但是我們想對其進行評估。我覺得不妨學學華為,把量化作為壹個砝碼,把非量化加起來作為另壹個砝碼。

績效考核結果的應用

華為年度考核等級對應的晉升比例和加薪幅度是多少?

1.級別

等級是ABCDE,從優秀到良好到稱職,基本稱職和不稱職。這個標準就是妳可能獲得100%的獎金,80%的獎金以及60%和50%的獎金。

步驟2:獎金

當然,這裏的獎金是壹個月的基本工資,這只是壹個例子。可能是五個月的基本工資。因為我之前雇了壹個華為的業務員,他跳槽來了我們公司。他說華為的獎金很高,可能是5個月的工資。

3.比例

這裏的比例是強制分配。

獲得晉升

優秀的人可以升兩級,普通員工可以升壹級。當然,不稱職的人是沒有晉升機會的。

華為的績效考核建議

最後說壹下華為的績效考核建議,其實是對中層管理者的建議。

1.遵循企業價值觀

我們的企業價值觀是什麽?作為管理者,要從自己的言行舉止中體現到日常工作中去。

2.堅持原則,實事求是

在考核中,必須根據實際情況、數據、案例進行評分。

3.評估師勇於承擔責任

妳是管理者,妳考核別人,妳對自己打分的分數負責。

4.在考核過程中註意溝通和引導。

管理者必須具備績效面試的技巧和輔導員工的能力,而不僅僅是完成自己的工作。

5.不斷學習,提高績效考核質量

現在大部分管理者都做得很好,因為做得好,所以忙得不可開交。因為他們比較忙,會忽略績效管理,認為績效管理是HR的事。其實績效管理是中層管理者應該做的,是他們的日常管理工作。

6.讓員工意識到人事考核的重要性。

這是對所有員工的培訓和管理。每個員工都有責任積極參與績效考核,為自己設定目標,為管理者提供信息。

7.盡可能為被評估者提供完整的信息。

作為經理,向員工提供信息是妳的責任。為什麽壹個管理者會讓下屬失望?下屬可能會來投訴。那就給我看看證據。我沒有通過測試。我有所有的記錄,包括不合格下屬的表現記錄和不合格下屬的行為記錄。

8.根據考核結果及時調整工作內容。

這個調整可能是升職,也可能是把不合格的員工調離這個崗位。讓員工意識到他的績效直接影響他的職業發展,這樣員工才會關註。這方面要按照公司政策來做。

華為績效管理特點總結

最後,總結華為績效管理的特點,值得借鑒。

■首先,它的分層很有特點。

■然後將中高層管理者采用的述職方法加入到平衡計分卡中,也使用了KPI。

■還有壹種考核方式,將中、初級的量化指標和非量化指標有機結合,解決了很多非量化指標無法考核的問題。

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