鄧斌，在華為工作11年，曾任華為中國區規劃咨詢總監、高級管理顧問，華為企業規劃咨詢業務核心開創者之壹，華友會華為管理研究院執行院長。從任創辦華為30年來的內外講話，從總裁辦公室10多萬字的郵件中，精選出華為最具代表性的36個高頻管理詞匯，寫成《華為管理之道》壹書，以全新的視角揭示了華為的領先秘密。
企業如何構建自己的競爭管理體系，最重要的是形成“* * *同語境”和“協同行為”。華為的優勢在於其獨特的話語體系和行為方式，通過這種方式，任有效地實現了“上下同欲”，使654.38+0.8萬人成為壹個整體。
華為的持續成功來自兩個“道”。
第壹個“道”是對行業賽道的堅持。華為選擇了壹條很長很寬的“賽道”，就是任所說的“信息通信技術”主渠道。它堅持了30多年，堅持幾十萬人強攻壹座城墻。時間效應是巨大的。時間是華為最好的朋友，哪些遠方的競爭對手被華為甩在了後面。
？另壹個“道”是華為的管理，簡而言之就是“以客戶為中心，以奮鬥者為導向”。以客戶為中心，解決價值獲取問題；基於奮鬥者來解決價值評估和價值分配問題是常識，但只有少數人能做到。在這方面，不僅任做到了，華為內部也做到了，30多年來按照這個常識行事，不被“基因論”和“宿命論”綁架，不被過去的成功所局限，始終以客戶需求和對市場的洞察作為未來前進的指南，不讓雷鋒吃虧，從而成為中國企業在世界上的名片。
以奮鬥者為本在華為的日常管理中是如何體現的？
“壹線呼喚炮火”最早由任於2007年在華為英國代表處的壹次演講中提出，此後被反復強調，成為華為的管理原則。當時的原話是:為了更好的服務客戶，我們建了能聽到槍炮聲的“指揮所”，把計劃預算核算和銷售決策的權力授予壹線，讓能聽到槍炮聲的人來做決策。打不打，客戶決定；怎麽打就看前面了。前方指揮後方，不是後方指揮前方。
為了“讓能聽到槍炮聲的人呼喚槍炮聲”，任在華為的內部流程和組織設計上花了不少心思，為業界取得了驚人的成績。
第壹:稱謂的變化
？任要求:深圳總部只能叫"機關"，不能叫"總部"。隨著企業的不斷壯大，壹些站在行業前沿的企業最終會成為集團企業。妳會發現坐在集團總部的人充滿了驕傲，他會認為決策權在總部，在市場壹線的人只能聽總部的，在外面打拼。他壹旦有了這種想法，又怎麽會有為壹線服務的精神和欲望呢？集團總部如何成為服務型總部？任認為，華為“家無礦山”，所有的價值都是客戶創造的。只有大家都願意貼近壹線客戶，華為才有可持續發展的未來。所以壹線必須要有足夠的權力，二線只能是服務於壹線的“機關”。二線員工不能自大，也不要自稱“總部”人員，從心理上破壞後端的自豪感。
？除此之外，華為在稱謂的形式化上也花了不少心思。稱謂的形式化程度如何？“董事長”、“總經理”、“總裁”、“總監”等頭銜都是高度形式化的。“接口人”、“主管”、“經理”、“負責人”、“專員”等稱謂就不那麽正式了。如果妳留心的話，會發現在很多公司，二線人員的稱謂比較正式，而壹線人員的稱謂就不那麽正式了，這就導致了壹個現象:壹線金牌銷售王的負責人回到二線開會，遇到財務管理部的李總裁，腰會不自覺地彎下來，叫壹聲“李總您好”。為什麽？因為“王主任”在稱謂上比“李院長”低，怎麽站得住腳？同時，他心裏有壹個想法:盡快回到二線做主管，不要在壹線沖擊市場。當公司形成這樣的氛圍，大家都想往後退。壹線怎麽會有優秀的人才？沒有優秀的人才，怎麽能做出創新的成績？這些問題的根源在於，我們的機制設計根本不是針對收費或者未來，而是權力在哪裏，人才就在哪裏。
華為對稱謂的設計:同壹職位，默認壹線比二線高半級到壹級；壹線人員稱謂的正規化程度普遍較高，二線人員稱謂的正規化程度普遍較低。業內盛傳華為有很多“總”。這是怎麽發生的？壹線的大區聯席會議負責人是總經理，大區部門負責人是總經理，各國業務代表是總經理，負責客戶、產品方案、服務、渠道的人也是總經理。華為正在努力提高壹線人員職稱的正規化程度。二線人員的稱謂比較簡單，最典型的稱謂是“部長”。如果妳聽說華為的壹個後端主管在深圳阪田基地或者東莞松山湖基地被稱為“部長”，請不要小看他。他可能管理著5000人甚至上萬人，卻只有稱謂上的“大臣”。
這個設計之後，壹個有趣的現象出現了:每年華為的市場大會上，那些壹線的“經理”都會回到華為的基地，和二線的“部長”見面。比如西非的陳先生遇到備件管理部的趙先生，趙先生的腰會有意識的彎下去，說“陳先生您好”。陳先生也自我感覺很好。他覺得自己在這家公司有壹席之地。回到壹線後，他會對員工說:“這次回基地開會，公司對我們還是很好的。家裏很多人靠我們打‘飯’，還得靠我們養。大家可以更加努力，更加努力。”這就是稱謂形式化程度的心理暗示。當然，任也不玩虛的。真金白銀“分蛋糕”的時候，真的會向壹線員工傾斜，不會讓壹線員工吃虧。這樣就會形成“多勞者得，多勞者得”的局面。從中我們可以學到壹點:壹個優秀的組織必須在機制層面保證最優秀的人願意去壹線。我想到了學校對教師的管理。優秀的老師往往會成為管理者，很多被授予高級職稱的老師都不想站在壹線的講臺上。這是壹個普遍現象。
第二:華為流程變革的方向。
華為認為，流程變革必須從客戶開始，關註壹線，從壹線開始。流程變革必須以具有成功業務實踐經驗的壹線幹部為主，流程專家為輔，圍繞主要業務流程，從業務運營壹線出發，將流程的流向由“推”變為“拉”，使壹線有足夠的動力。業內很多公司都是做流程執行的，重點是“推”。任認為，“推”會產生很多現象。他說:“華為管理組織的目標是流程組織建設。建立推與拉相結合、以拉為主的流程化組織運營體系。過去的組織運行機制是‘推’機制，現在要逐步向‘拉’機制轉變。推的時候，總部權威的強大引擎在推，壹些沒用的流程，沒貢獻的崗位，不清楚。拉的時候，看到哪根繩子沒受力，就把它割斷，連著這根繩子的部門和人員壹起減去，全部歸預備隊。這樣的話，組織效率會大大提高。”多麽生動的比喻啊！流程管理的本質是什麽？是人與物的關系。同樣的力，力的方向不壹樣，結果就不壹樣。
？第三:關於“賦權”
最能體現華為對“賦權”理解的壹個案例是，組織賦予壹個職級為13的年輕員工“調用”職級為21的政府幹部的權力。13是什麽概念？在華為，壹個通過校園招聘進入華為的研究生，工作壹年，沒有犯任何錯誤，職級可以默認設置為13(12及以下稱為運營崗)，這是華為知識型員工的起薪職級。21是什麽概念？這在華為是很高的職級，沒有對華為持續的突出貢獻和16 ~ 18的經驗，很難達到這個級別。而壹個13級別的壹線“小子”，因為需要項目資源，可以半夜在辦公室給壹個不認識的21幹部打電話，對方要接聽，這是組織在機制層面的“賦權”。
任何優秀的公司都有獨特的企業文化，有些文化體現在公司的“內部黑話”中。華為也不例外，它也有自己的“內部黑話”。曾經有人在華為內網的“語音社區”評選出最具華為特色的“內部俚語”，最終“歡迎加入大會”這句話獲得了最多的票數。因為華為人在世界各地做生意，前端和後端的溝通只能通過海外電話會議進行。“歡迎加入大會”是華為電話會議的第壹句話。華為人聽了這句話差點耳朵長繭。華為壹線的很多電話會議往往沒有足夠的時間提前通知妳。當妳接到壹個電話號碼為“0755-28780808”或類似號碼的電話時，妳就知道要開會了。回答完之後，會議系統報出來的第壹句話就是這句話，然後妳輸入妳的華為工號，壹線會議召集人會給妳解釋項目需要哪個區域部門的幫助。華為的電話會議很有意思。電話會議開始時通常有三個人。兩個小時後，電話會議結束，可能有12人在線。為什麽？第壹行向妳的部門求助。妳說只能提供壹部分資源，其他資源需要某個部門的配合。所以壹線會議召集人也會“拉上線”妳說的那個部門負責人，現在就確定資源。說到這，還沒完呢。更有甚者，在電話會議即將結束的時候，前線13級的“小男孩”會說:“謝謝妳的支持。回頭我寫個總結，抄給妳。明天早上回到部門，就落實資源。”在華為，有壹個不成文的規定:會議紀要具有法律效力，郵件就是命令。在業內很多公司，只要董事長不簽字，會議紀要就很難執行。在華為，任說:“我不知道有多少資源適合壹線。我只能讓能聽到槍聲的人喊槍聲，因為他離客戶最近。大家都是先聽他的，先選擇信任他。事後復盤時發現浪費彈藥，可以‘秋後算賬’，總結經驗。”誰給了13級的年輕員工這樣的命令？是組織！
？近年來，華為提出了前進的決策，讓能聽到槍炮聲的人呼喚槍炮聲，不斷總結和恢復，有力支撐了華為在全球的快速擴張。那麽，最能體現“以客戶為中心”經營理念的關鍵詞是什麽呢？天、地、路、鞋。行業是地，客戶是天，戰略是天地間的選擇之道，組織是妳腳上的鞋。創業在天地間，穿上壹雙合腳的鞋，在自己選擇的道路上馳騁。
是什麽行業？產業是地，是妳腳下的土壤。隔行如隔山，妳在這個行業可以做的很好，在另壹個行業不行。同樣，如果妳在另壹個行業碰壁，妳可能在另壹個行業如魚得水。東北的黑土地適合種大豆，江南的水鄉適合種水稻。不了解我們的土壤是違反自然規律的。能不能成長，首先取決於我們所處的行業是否給了我們機會。
客戶是什麽？顧客就是天空。作為行業的“地”，決定了我們能不能成長，作為客戶的“天”，決定了我們能成長多少。壹個企業要想屹立不倒，首先要認識世界。以前我們強調知己知彼，現在知己知彼已經不夠了。了解大自然和地球尤為重要。這是前提，天地是我們的營商環境。
當我們什麽都知道了，才知道真正的驅動力是行業的機遇和客戶的需求。那麽我們必須做出商業選擇。行業機會多，客戶需求多，壹定要選擇適合自己能力的。“選擇”這種活動，其實是我們經常聽到的壹個術語——策略。對於大企業來說，戰略選擇的重點是什麽不該做。因為大企業來找它的機會太多了，不選就會分散精力。在這種情況下，大企業必須主動排除壹些機會。比如華為經常對很多機會“說不”，比如房地產、金融投資、與合作夥伴有競爭關系的大型整合項目，它堅決選擇不做。
？當我們在“天”和“地”之間做出選擇的時候，也就是我們有自己的戰略的時候，我們會通過我們的商業模式進行創新，做壹些嘗試，有壹個戰略，然後構建壹個團隊-組織架構。組織結構和企業戰略是蹺蹺板的兩端，必須動態匹配。當組織結構高於企業戰略時，組織效率會更低，外部客戶給企業的錢會消耗在內部管理上；當組織結構低於企業戰略，組織效率無法支撐業務的快速發展時，客戶會認為企業無法取得未來的成功，他就不敢把重要的事情交給企業。因此，組織是壹個動態的過程。從行業，到客戶，到戰略，到組織，是壹個華為戰略的四個關鍵詞。
要理解華為的戰略，還有壹個關鍵詞“主渠道”，這是華為管理層文件、郵件和任講話中使用頻率最高的詞匯之壹。華為的“主渠道”是什麽？任為什麽如此強調“主渠道”？
華為所在的行業簡稱ICT行業，英文叫信息通信技術，中文叫“信息通信技術行業”。這個行業的核心要素是信息，這個行業的公司圍繞信息產生、傳輸、轉換、存儲、使用的全過程，提供了很多創新的解決方案。但是因為這個行業非常大，技術變化也非常快，所以每個公司做好其中壹個環節就非常了不起了。信息的流動很像水流，需要管理和疏導，否則很容易信息泛濫。華為選擇以攻克“疏通大信息流”這項工作為主業，並用水利工程領域壹個專有名詞來形容這項工作，就是“主渠道”。
？華為主張優質資源向優質客戶的需求傾斜，對主渠道的人給予肯定，合理評估他們的價值。對於流向邊緣的水和漩渦，要求創造的價值大於成本，不能占用主航道的資源。任何公司的業務都是基於壹種假設。華為的商業設想是，在未來的信息社會，信息流動的管道會變得無限粗，就像太平洋壹樣，而不僅僅是鄱陽湖。華為認為“大信息流”將是壹個大機會，機會之窗已經向華為打開。華為不能因為貪圖小利和眼前利益而迷失方向，失去大機會。只要華為主動聚焦，不斷支持管道，走在行業前列，未來幾十年就有很大的機會。這是華為選擇的“主渠道”。任對此深信不疑。他鼓勵員工:“華為進入的主渠道就像信息社會東北的壹塊黑土地，讓成千上萬的企業種玉米、大豆、高粱...這個行業的空間足夠大，足夠我們這輩子努力。不要輕易轉移這個戰略目標，不要在非戰略機會上消耗戰略競爭力。而且，隨著時代的進壹步發展，對ICT基礎設施的要求將變得非常復雜、困難和具有挑戰性，這需要千千成千上萬的優秀人才終身奮鬥。華為有1.8萬員工。經過30年的艱苦劃水，華為終於把這艘大船劃到了信息時代的起跑線上，而這條起跑線上的大船並不多。我們為什麽不繼續努力，在信息領域為人類社會做出巨大貢獻？”
如果用壹個“T”字來形容華為的業務，“|”代表“主渠道”，是不斷的深入和專註；“-”代表“非主渠道”，是配套業務。可能設立非主航道業務，使主航道業務發展更迅速，也可能設立非主航道業務，對競爭對手進行封鎖和幹擾。對於主航道業務，華為投資的重點是追求發展的可持續性和長期回報，給予其更多的戰略耐心。非主航道業務必須以盈利為中心，盈利能力必須超過主航道業務。只有這樣，才能允許華為發展非主航道業務，也只有這樣，華為才能保證主航道業務更好的發展。在ICT行業，機會無處不在。任擔心員工因為追逐非主渠道業務的蠅頭小利，而占據主渠道的戰略競爭資源，錯失時代的大好機遇。所以他反復強調對主航道業務的投入，提高華為在主航道的能力，使其在主航道上拉開與競爭對手的差距。
？當然，華為的主渠道也在隨著時代的變化而拓展。比如2012之前，華為終端業務不是華為的主要渠道業務，現在是了。此外，當人們攀登珠穆朗瑪峰時，越來越難上去；企業在主渠道上創新會越來越難，需要積累財富，進步不大。華為在過去30年裏不斷進行技術突破，未來需要耐得住寂寞。
任是個幽默的人，他對主航道的解釋很有意思。2014年4月9日在巴西聖保羅與華為巴西代表處、巴基斯坦供應中心談話，說“主要渠道是什麽？別人難以替代的，可以大量復制使用的，就叫主渠道。妳為別人定制了之後，就沒有再復制使用了。妳賣的時候，它也沒賣高價，後面的維護價格也沒提。這不是主渠道！”
？從這本書裏，我明白了華為史詩般的成功來源於兩種方式。企業活力之源在壹線。優秀的人才願意去壹線企業，才有無限的發展動力。高效的企業運營值得各行各業學習。