“組建軍團”
“更多谷物”
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在4月26日的19華為全球分析師大會上，幾個高頻詞無壹不透露出華為當前面臨形勢的嚴峻性。
“華為還是新手，可能會犯很多錯誤。”華為輪值董事長胡回應媒體的話，把華為新業務之壹智能汽車的“小目標”從高空敲到了地下。
去年，華為智能汽車解決方案BU的首席執行官余承東吹噓華為將在2022年銷售30萬輛智能汽車。這個小目標超過了2021的新生力量“魏小麗”的總投送量。
不過，早在18年4月，余承東接受媒體采訪時就改口稱，“今年30萬輛的銷售目標很難實現。在全球車芯短缺的情況下，根本不可能做30萬輛。因為沒有貨源。我們是第壹年，如果能拿到120萬臺，那就是奇跡了。”
新業務拓展受阻，最新披露的數據讓人感覺華為已經被逼到了懸崖時刻。
2021年，華為營收降至6368億，同比下降28.6%。之後，華為連續六年蟬聯“中國最大民營企業”寶座，易主。
最新的第壹季度數據顯示，華為的營收並未停止下滑趨勢。壹季度營收1，31億元，同比下降13.9%。凈利潤率為4.3%，同比下降6.8個百分點。
但即使面對糧食危機，華為依然允許內部養“梵高”。甚至任在與華為研究人員的對話中說:
我們允許赫斯繼續攀登喜馬拉雅山。我們大多數人種土豆，在山腳下吃草，給登山者源源不斷的幹糧，因為珠穆朗瑪峰上種不了水稻。這是公司的機制。
什麽是珠穆朗瑪峰？那個登山者是誰？為什麽他們不能為食物而戰？這些人能帶領華為走出生存困境嗎？
前兩天去華為參加19華為全球分析師大會，終於找到了答案。
華為進入了自救求生的關鍵壹年。它鼓勵員工用“手術刀”加入“殺豬”的戰鬥。
如何「殺豬」？從去年到現在，華為最大的動作就是組建軍團。
目前已經在煤礦、智慧高速公路、海關港口、智能光伏、數據中心能源等領域建立了15官方“軍團”，今年5月還將建立新的軍團。
他們承載著華為加速技術商業化，尋找新的收入空間的目標。
任鄭飛對軍團的定義是通過軍團作戰，打破現有的組織界限，快速集結資源，穿插運營，提高效率，深耕壹個領域，為商業成功負責，為公司生產更多的糧食。
這壹招是我從谷歌學來的。谷歌的軍團是壹群醫生、科學家、工程師和營銷專家。這個群體大概五六十人，他們的目標是世界第壹。
有人認為華為“不務正業”，要去挖煤發電。其實根本不是這麽回事，連煤炭行業電力行業的專業設備華為都不會做。
以煤炭兵團為例。煤炭行業是暴利行業。在“雙碳”背景下，國內大小煤礦或主動或被迫進入“自動化改造”或“數字化改造”階段。
對成千上萬的行業進行數字化改造是華為的專長。任曾說:“中國有5300多個煤礦，2700多個金屬礦。如果這8000個礦能做好，華為的空間很大。”
煤炭行業最大的挑戰是安全。正因如此，華為制定了壹個目標，通過5G+人工智能，幫助煤炭行業實現“安全、少人、無人”。
華為從需求調研到商用發布只用了三個月，這在以前是不可想象的。去年9月，華為聯合國家能源集團正式發布了名為“礦鴻”的智能礦山操作系統。
礦紅操作系統解決了煤礦工作環境中各種設備的連接問題。用它的客戶的話來說，“這些設備之前互相認識，機器人在壹次旅行後收集數據，這離礦工穿著西裝打著領帶采煤的夢想更近了壹步。”
這也是鴻蒙系統操作系統首次從To C擴展到to To B，在工業領域進行B端商業化測試。
俗話說，東方不亮西方亮。消費者業務板塊崩盤後，華為重新審視和調整業務板塊和組織架構，雲業務、數字能源、煤礦、港口、公路兵團等華為新業務快速增長。
4月28日，華為公布第壹季度營收數據後，華為輪值董事長胡表示:“整體經營業績符合預期，消費者業務受到較大影響，ICT基礎設施業務實現穩定增長。”
除了前面的硬仗，華為未來還要打壹場“持久戰”。
大會上，華為戰略研究院院長周紅做了主題演講——“面向未來的科學假設與商業願景”，並描述了壹些激動人心的場景:
比如視覺上，有些蜘蛛的眼睛在物體輪廓和運動計算上遠超人眼，有利於快速準確地捕捉獵物。這種眼光是自動駕駛汽車的剛需嗎？
比如螞蟻，小小的螞蟻大腦壹般只消耗0.2毫瓦的能量。它不需要深度學習，也不需要遵循可計算性理論和馮諾依曼架構，但它可以到處跑，做很多復雜的事情，比如築巢、找食物、養蚜蟲等等。AI領域目前遇到的計算模型瓶頸和能耗問題難道不需要螞蟻的大腦嗎？
這些天馬行空的想法，或許就像19世紀梵高的畫壹樣，幾十年、幾百年後才會被人看到。
但在華為，任明確表示:“經濟總量這麽大，應該可以讓壹部分人‘梵高’。”
就在幾天前，華為再次面向全球招募“天才少年”。
胡說，“我們希望用世界級的問題吸引世界級的人才來迎接挑戰，推動科技進步。”征召令末尾還有壹行提到“五倍工資”。
科普壹下，天才少年的工資分為三檔，最高檔為1.82萬-201萬元；第二檔為1.405萬-1.565萬元；第三檔89.6萬-1.008萬元。
心跳？華為在過去兩年裏招募了300多名天才少年。
走進華為，隨便抓兩個人，其中壹個是R&D人員，約占公司總人數的54.8%。目前華為至少有700多名數學家，800多名物理學家，120多名化學家，15000人從事基礎研究。
這些R&D人員分為兩路，壹路是科學家，壹路是工程師。前者可以專心研究“梵高”，做壹些有遠見的科學研究。
後者需要加入“殺豬”之戰，根據“豬”的肥大程度、關鍵節點突破值、“戰役”大小進行量化評估。“豬”殺得越來越肥，根據他們的軍事成就，他們有機會晉升為“中將”。
2021年，華為R&D投資額達到6543.8+0427億元，同比增長22.4%，為十年來最高。
壹個還在努力“生存”的公司，又不是研究所，為什麽要養“梵高”？為什麽要招全世界頂尖的數學家、物理學家、化學家來研究高度抽象的數學命題、物理命題、化學命題？
很大程度上，中國與競爭對手最大的差距不在應用和制造領域，而在基礎研究領域。
在過去的200年裏，科學引領技術的案例比比皆是。牛頓的運動定律和愛因斯坦的相對論支撐了人類的太空夢，麥克斯韋的電磁理論奠定了電力和電子工業的基礎，圖靈原理和模型催生了馮諾依曼的現代計算機架構。
華為的5G也是類似的故事。
2008年，壹位土耳其數學家發表了壹篇數學論文，華為很快註意到該技術可以用於5G編碼，於是迅速組織了數千人與這位數學家合作，將壹篇論文變成了數千項專利，壹舉奠定了在5G的優勢。目前，華為5G基礎專利約占全球27%，全球第壹。
在本次大會上，華為還提出了5.5G，將提供無處不在的萬兆體驗和千億連接。從5.5G新場景來看，上行超寬帶應用於機器視覺等行業；寬帶實時交互，應用於VR等領域；融合傳感通信主要用於車聯網和無人機兩大場景，支撐自動駕駛的需求。
但周紅在演講結束時說，“今天，我們對數字技術的所有想象都是保守的。”
“我們現在面臨著各種各樣的外部困難，例如地理沖突、匯率波動、全球流行病、商品價格上漲和全球通貨膨脹。這些都是我們在經營活動中可能遇到的有形的和無形的陷阱。”胡對華為面臨的外部環境表達得非常透徹。
陷阱無處不在，英雄丟戟是常事，比如華為智能車“小目標”。
但是，外部環境的變化並沒有改變華為的基本邏輯——創新。在創新方向上，華為從單點創新轉向系統創新。
華為把創新分為五個環節:從假設到願景，再到理論、技術、商業創新。
越接近後端業務、客戶、用戶的創新，效果越明顯，比如華為的組織創新——建立軍團；越接近前端假說、願景和基礎科學，越需要耐心。華為的“梵高”不摘“下垂的果實”。
這不禁讓我想起了任在華為內部多次給員工講的蛭形輪蟲的故事。
在科學史上，有壹種蛭形生物活了八千萬年。許多科學家已經研究了幾十年。壹些科學家非常憤怒，因為他們找不到雄性蛭形生物。事實上，他們已經到了諾貝爾獎的邊緣。最後，比利時科學家發現這是孤雌生殖。
她發現蛭形輪蟲的基因鏈會斷裂、重組和突變。那不是最好的選擇嗎？所以他們熬過了八千萬年和許多災難。
科學家表示，蛭形輪蟲已經接近“能夠無限存活”的狀態。它可以在無水環境中存活數年而不會完全脫水，回到水中後會恢復。在凍土中“凍”了24000年，還能復活。
任認為，華為的文化就像蛭形輪蟲壹樣，是單基因鏈。必須通過各種內部變化和“基因融合”來防止其熵增、沈澱和退化，甚至希望像蛭形輪蟲壹樣逐漸建立起終極生存能力和自我進化能力。
外界條件越極端，我們越能鍛煉極限生存的能力。我們在華為看到了壹些可喜的變化:
4月25日，“華為消費者BG”正式更名為“華為終端BG”，全面進入商用領域。
4月28日，華為發布折疊旗艦手機華為Mate Xs 2，余承東表示:
“去年，我們的手機供應非常困難。(今年)我們有好消息。華為手機的貨源有了很大的提升，所以大家都想買華為的產品，手機也能買到。”
手機業務受到壹定程度的阻擊後，華為智能穿戴設備崛起。截至2021年底，華為智能可穿戴設備全球累計出貨量已超過1億，2021第三季度華為手表和手環出貨量全球第壹。
雲業務也成為華為增長最快的業務，2021增長約37%。目前，華為已經成為國內第二、全球第五的雲服務商，在國內僅次於阿裏。
華為生態發展進入快車道，搭載鴻蒙系統操作系統的華為設備超過2.2億臺，生態設備出貨654.38+0.5億臺。
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華為何時突破“重圍”？