作者/轉載者:韋陀培訓發布時間:2004年6月30日12: 59: 53
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集權還是分權？
《銷售與市場》第三期1998，2000年6月29日，作者:周
當企業規模發展到壹定階段，規模與效率的沖突日益明顯。這個時候，集權還是分權？已經成為營銷管理中無法回避的復雜難題。
兩個極端的例子
在我接觸過的企業中有兩個極端的例子:
例1:A公司是壹家生產食品的鄉鎮企業。它的老板曾經是縣委宣傳部副部長，於是棄官下海。也許他迷戀權力，或者他對推銷員不太放心。反正業務員們要出征的時候，他反復叮囑要多報，不然出了事後果自負。所以派駐外省的業務員壹個個小心翼翼，生怕做錯了事。壹天，壹個長途電話打了回來，“楊總，300元/月的房源找不到了，能不能租壹套400元/月的房源？”無論大事小事，都會請示回報。沒有老板的同意，他們不敢自己做決定。結果，有能力的營銷人員覺得自己的手腳被牢牢捆住了，做不到堅強，於是跳槽另謀高就；留下來的銷售人員循規蹈矩，卻沒有主動性，意味著壹方打另壹方，銷售業績極不理想。而老板也是整天忙忙碌碌，幾十萬的廣告費像童話壹樣消失，好好的企業壹片嘩然。
例2:B集團是壹家頗具影響力的民營企業，其液化氣竈因燃燒效率高獲得了國家專利。總統是科學技術專家。他把民營企業的靈活機制運用到了極致，就是讓營銷人員承包每個省的市場。公司與每個營銷人員簽訂合同談判，產品以出廠價20%提供給營銷人員。營銷人員保證壹年內完成多少銷售任務。至於雇傭誰，如何促進銷售，如何運作市場，由承包商負責，公司不幹涉。這壹舉措確實極大地調動了營銷人員的積極性。每個人都盡力了。短短幾年，公司取得了上億元的銷售額，也創造了幾個百萬富翁。可惜好景不長。面對激烈的市場競爭，市場地位喪失了。富裕的營銷人不願意打仗，自己換個地方當老板，但公司無法接管市場，因為退休的營銷人繼續控制市場，繼續通過自己培養的親信獲利；公司不能撤銷那些銷售任務不理想的業務員的職位，因為他拿著貸款，控制著營銷渠道；更有甚者，壹個業務員認為“天高皇帝遠”。他壹邊賣公司的正品，壹邊私下成立地下工廠制造假貨，大賺壹筆。公司發現的時候，他已經天天攜款潛逃了。結果壹個很有前途的企業被折騰幹了。
可見，在營銷管理體系中，“壹放就亂，統壹就死”是壹個非常容易的現象。那麽，怎樣才能“放而不亂，統而不亡”呢？
集中式系統和分散式系統的優缺點
要回答好這個問題，我們先來比較壹下集中式系統和分散式系統的優缺點。
集權制是指壹切決策權都集中在上級，下級必須按照上級的決定和指示辦事；分權制是指下級有權在管轄範圍內自主決定做什麽和怎麽做，上級不必幹涉。
1.集中制的優點:①政令統壹，標準壹致，便於統籌規劃；(2)指揮方，指揮便於執行；(3)有利於形成統壹的企業形象；④容易形成壓倒性的氣勢；(5)有利於集中精力處理危機。
缺點:①不利於個性發展，未能顧及事物的特殊性；②缺乏彈性和柔韌性；③對外部環境的適應性差；(4)下級容易產生依賴思想；⑤下屬不願意承擔責任。
2.分權制的優點:①可以因地制宜發展個性和特長；(2)能對外部環境的變化做出快速反應；③下屬可以獨立工作，容易調動他們的積極性；(4)保持小企業靈活性的好處；(5)有利於培養壹批骨幹。
缺點:①權力過度下放容易導致政令不統壹；(2)下屬為了局部利益，不顧公司的整體利益；(3)在較低的水平上，產生強大的離心力；(4)協同作戰效果抵消；⑤應對困難局面的能力差。
從以上比較可以看出，營銷決策權的過度集中會抑制企業的營銷活力，束縛營銷人員的手腳，最終導致整體戰鬥力的下降；而過度的分散會讓營銷團隊像脫韁的野馬，把企業帶到斷裂的邊緣。偏向任何壹個極端，都會讓企業的列車偏離正常軌道。這就需要我們找到壹個合適的平衡點，讓集權制和分權制優勢互補，達到珠三角的最高境界。
遵循兩個原則
很明顯，集權和分權是壹對幸福和不公的家庭，是矛盾的，不可分割的。怎樣才能化解他們之間的恩怨，讓他們發揮最大的整體協調效應？要實現這個目標，有兩個原則可以遵循。
第壹個原則:戰略集權，戰術分權。
在論述遊擊戰爭的指揮原則時，毛澤東說:“壹方面，我們反對絕對的集權，另壹方面，我們也反對絕對的分權。正確的應該是戰役和戰鬥中的戰略集中指揮和分散指揮。”這條在戰爭年代閃爍著智慧光芒的原則，對今天的營銷管理仍然具有很強的現實指導意義。
《韋氏詞典》對戰略的定義是:“對組織整體而言，第壹、普遍和持久的重要計劃或行動方向。”企業的基本戰略包括三個方面:壹是企業的基本宗旨、使命和信念；二是企業的外部戰略，指產品、服務、市場、銷售渠道、公共關系、企業形象設計等。三是企業內部戰略，主要指企業制度、組織結構、管理風格和資源配置、領導和激勵。從戰略金三角的角度來看，戰略的作用是跟蹤市場需求的變化趨勢，尋找對我有利而對競爭對手不利的機會。它根據企業自身的資源條件和能力，側重於在壹些關鍵點上建立對競爭對手的優勢，發現並攻擊競爭對手的弱點，同時隱藏自己的劣勢，避開競爭對手的優勢，以增加其成功的機會。為了實現這壹功能，要求企業將其有限的資源配置到那些能夠建立或充分發揮其競爭優勢的關鍵領域(或手段)，並註意與其他領域的協調，及時采取戰略行動。比如，紅心K團在全國市場推出了聲勢浩大的“扶貧工程”，形成了統壹行動的強大市場沖擊波。
只有在戰略上統壹、協調、集中，才能保證“並駕齊驅”。對於所有具有戰略性質的事項，下級必須向上級報告並接受上級的指示，以便獲得壹致行動的好處。但如果就此打住，就會幹擾到下級的具體操作，比如推廣活動怎麽開展，人員怎麽安排，就會出現“瞎指揮”。因為這些具體事務必須根據隨時隨地變化的具體情況來決定，而這些多變的、千變萬化的具體情況，遠離崗位的總公司是不知道的。這時候就應用了戰術分散指揮的原則。TCL電子集團之所以能在短短幾年內紅遍全國，原因之壹就是充分發揮了營銷分公司的主觀能動性。在總部的戰略意圖下，這些區域營銷經理創造性地打了壹場艱苦的市場戰。
第二個原則:因情況而異的靈活交錯制度。
企業集權與分權的劃分不應是固定的，而應根據企業內外部形勢的變化而變化。權變思維的關鍵在於“兵分而聚，各貴而宜”(見《李衛國問右》)。如何確定集權或分權的合適點？
1.當市場環境的變化趨於不利，或者企業因外部原因發生變化，或者企業需要集中資源優勢應對強大的競爭對手時，適合優先考慮集中化。例如，在1945到1952期間，為了應對戰後的混亂和蕭條，松下解散了松下帝國的業務部門，然後把所有的職權都掌握在自己手中。在此期間，他除了擔任董事長之外，還負責廣告部。
2.當市場處於景氣狀態，或者外部環境對自身有利，處於“寡不敵眾”的領地時，優先放權是合適的。這時候就可以充分發揮下屬的積極性，才能贏得更多的市場機會，搶占更多的市場份額。在1953到1955期間，松下覺得有必要對每個市場做出靈活的反應，於是分權時代到來了。此時，他不僅組建了獨立的產品改進團隊，還增加了獨立市場部的自主權。
松下的先收藏再發行，都是順勢而為，大獲成功。可見，企業在集中和分散的時候，要根據內外部環境的變化靈活應變，才能立於不敗之地。
分權的成功在於控制。
隨著企業越來越多，對營銷管理系統分權的需求變得越來越迫切。企業的擴張需要分權制度的大力幫助。但分權制是“帶刺的玫瑰”，其固有的缺陷是，壹旦各業務部門或營銷分公司獲得了更大的自主權，就極有可能與總公司背道而馳，這樣分權制帶來的好處就會被完全抵消。所以，如果缺乏合適的管控手段，就無法劃分權力，否則出了事就很難收拾殘局。
我們可以同時使用三個高效的控制系統，保證龐大的企業帝國充滿活力，不會分崩離析。
1，財務控制系統。在總公司設立財務中心，財務總監就成了老板的“第三重限制”。戰爭年代，毛澤東通過“在連隊建立支部”成功實現了“黨指揮槍”，有效防止了少數人持槍逃跑或另立山頭，增強了紅軍的凝聚力。同樣的道理，企業通過獨立的財務系統，有效地監督了營銷將領攜款潛逃的可能性。具體操作如下:
(1)營銷費用透明度。為了應付定期的廣告促銷活動，工廠的營銷費用相當頻繁。——壹方面要充分授權各分公司負責采購和談判；另壹方面，要保證采購價格合理。企業可以通過“真實市場價格測試”從根本上堵塞費用漏洞。比如朱三公司規定，其分公司所有費用必須註明來源，然後派監管幹部冒充客戶協商價格，如果抽查發現存在水分，將嚴懲當事人。這種跟蹤調查，有效遏制了營銷人員的歪心思。
(2)大量交易的內部核算。壹方面，各業務部門每年將稅前利潤的60%返還給總公司，存入企業設立的“內部銀行”。這些資金將用於支付財務管理、產品體系管理、研發和產品設計的人員費用，以及為總公司投資其他新行業；另壹方面，分行可以向內部銀行申請貸款，但要照常支付利息。如果他們因管理不善而未能按時償還貸款，總行將收取象征性的罰息。同樣，分公司每月向總公司繳納銷售額不得超過30天，超過部分加收3‰的滯納金。可以說，為了控制廣告費用的盲目擴張和貸款的及時回籠，總行承受著分行經理的巨大壓力。
2.人員控制系統。毛澤東指出:“政治路線確定以後，幹部是決定的因素。”因此，毛澤東認為，領導的兩個主要作用是出主意和使用幹部。
(1)建立雙指揮機制。分公司財務部經理直接向總公司財務總監匯報，並負責分公司總經理的監督。如果財務經理認為分公司總經理的預算或費用考慮不周，他必須向總公司的財務總監報告。初級職員必須同時服從兩位領導的命令，即縱向對上壹級業務部門負責，橫向受分公司總經理領導。這樣，雙重指揮機制實現了人員牽制和線性均衡的功能。這樣可以減少分公司的決策失誤，及時防止偏離總公司的正常軌道。這種雙重指揮機制屬於矩陣式組織結構。見下圖:
(2)選擇合適的營銷將軍。《孫子兵法·計策·攻略》寫道:“能自衛者勝。”它解釋了權力下放的好處，同時也指出權力下放成功的先決條件是“將能夠”。如果妳會無能，放權不如沒權。《諸葛亮含淚斬馬謖》講的是諸葛亮用人不當，派剛愎自用的馬駐守街亭，導致其失陷。企業領導要清楚地知道每個即將被委以重任的營銷人員的優缺點，了解每個營銷人員的特點，並任命壹個合適的職位。在松下電器集團，有壹句諺語:“無能是任何企業成功的絆腳石。”當然，鑒別壹個營銷人的能力和素質，不僅要看他的時間和事件，更要看他的所有經歷和工作，以免埋沒人才或忽略事物。
(3)重視對營銷人員的考核和培訓。企業要把業務員作為公司的主要資源，這是壹項風險最大，回報最高的投資。壹方面，殺違紀者，退壹百；另壹方面，人事部門的工作重點應該放在對營銷人員的考核和獎勵制度上。業績是營銷人員晉升的主要標準，這是最有力的管理工具。每壹級營銷人員都有量化的績效指標，營銷人員的待遇和晉升都取決於他的工作表現。這將激勵營銷人員盡最大努力創造良好的結果。同樣重要的是營銷人員的培訓。俗話說“雕木不雕，不成器”，所有營銷人員都要接受兩次專項培訓，壹次是基本功培訓，壹次是企業精神培訓。比如通過晨會背誦公司信條等各種形式，不斷灌輸，不斷潛移默化，慢慢對企業產生認同感和歸屬感。在營銷人員心中築起壹道堅固的防線，把“平凡人培養成不平凡的人”，讓他們自覺抵制分權制的破壞性。
3.計劃報告系統。“凡事預則立，不預則廢。”各級營銷組織都要做好短期、中期和長期計劃。在這些計劃中，應就銷售收入、利潤、應收賬款、市場份額、售後服務和廣告促銷制定計劃。好的計劃是成功的開始。當然，只有壹個計劃，如果妳不認真執行，它仍然是壹句空話。因此，每個月都要對計劃的實施進度進行跟蹤和評估。這些計劃非常固定、持續、有力，可以讓營銷人員像創業者壹樣保持熱情和活力。比如朱三公司給分公司分配的月度銷售任務，分為三個層次:壹是保底任務，二是爭取任務，三是沖刺任務。每壹級任務抽取的獎金比例也不同。任務完成等級越高，獎勵幅度越大。如果這個月任務完成得好，下個月要分配的任務數量會增加。因此，有人說朱三公司的銷售收入受到了“擠壓”。
當實際業績與計劃目標有差距時，營銷分公司總經理不得不召集手下進行緊急磋商，找出問題的癥結所在，並提出解決方案。因為完不成任務不僅意味著大家都要挨餓，經理的位置也很難保住。
政府管制的承諾和分權
政府幹預被認為是解決外部性和在經濟人之間重新分配財富的壹種手段。也就是說，政府幹預可以改善帕累托。即使在市場不完全或者存在信息不對稱的情況下，政府幹預仍然可以在壹定的約束條件下得到有效配置，這就是所謂的次優配置結果。政府可以在改善承諾和權力下放方面做得更好，並通過改革政府規章或建立新的制度來最大限度地降低交易成本。
關鍵詞:政府管制；承諾；權力下放；交易成本
當信息對稱時，政府內部的科斯談判會使管制權的分配變得毫無意義，也就是說，無論管制權如何分配，都會導致同樣的帕累托分配結果，政府內部組織對政府幹預的結果不會產生任何影響。我們知道，現實中，更多的是信息不對稱。在信息不對稱的條件下，交易成本會對資源配置產生真正的影響。交易成本的潛在影響取決於政府幹預時的信息不對稱程度。。此外，由於不同的制度伴隨著不同的交易成本，不同的監管制度之間存在優化的可能性。
在企業理論中，根據威廉姆森的觀點，最優的企業結構應該使交易成本最小化。沿著同樣的路線。最優的監管制度應該使簽訂監管合同的交易成本最小化。因為契約本身是不完全的，這種不完全性源於任何壹屆政府都很難對下壹屆政府做出承諾，缺乏統壹領導或者存在多個委托人，監管決策被利益集團收買和操縱，所以需要采取壹種次優的方法，或者只能用另壹種次優的制度與某種制度安排相比較，而不是最優的制度安排。這種分析方法的優點在於，由於分析的出發點是承認契約是不完全的，所以更具有實用性。總的來說，這種分析方法對於理解政府的內部組織非常有用。這裏有些討論只是從提高承諾和政府管制權下放兩個方面進行，更多的是學術大師的言論。
1改善承諾
在設計壹個能使交易成本最小化的監管制度時，首先要尋求壹種制度安排，保證契約各方都能在契約中做出承諾。因為企業、監管機構、行政和立法機關之間締結的合同很不完備，以後會有很多合同沒有明確規定的情況，所以重新談判的機會會很多。因此，重新談判規則的設計對於提高承諾乃至合同執行的效率至關重要。除了重新談判法規，下面提到的權利平衡機制也是改善承諾的有效手段。
重新談判和權力下放
在政治理論和產業組織理論中有壹個非常著名的結論，即重新談判階段的決策規則和談判過程的設計能夠提高承諾。在談判過程中，壹個特殊的制度安排是不同監管機構的分權，也就是說，重新談判過程涉及幾個監管機構。那麽，這種分權結構對於改善承諾有什麽意義呢？下面引用的兩個結果將證明分權結構可以用作承諾的工具。從現有的文獻來看，很多人從代理的角度考慮為什麽需要去中心化。比如Olson和Toswick (1993)考慮的是完全沒有承諾能力的情況，而Martimo分析的是重新談判的情況。
無承諾:在Olson和Toswick的模型中，他們假設政府不能對未來的監管契約做出任何承諾，因此監管契約僅限於當前的監管周期。這種承諾能力是壹種不完全契約的極端情況，可以有多種理解。比如法律規定監管機構只能有有限的授權期限，或者規定監管機構在未來的監管周期內不能訂立限制該行為的合同。法律可能會作出這樣的規定，因為未來的事件難以事先描述，或者監管機構缺乏必要的政治獨立性來作出承諾。在這種不完全契約的假設下，他們證明了將控制權分配給兩個監管機構比將所有監管權集中給壹個監管機構更重要。主要原因是，如果實行分權結構，企業的產出將同時由這兩個監管機構控制。這種監管互補性的後果是，每個監管機構在為企業提供激勵時都想搭順風車，所以在第二個契約階段分配給企業的租金會過度減少，或者激勵的強度會變得很低；但另壹方面，較低的激勵強度或較少的信息租金會降低高效率企業在第壹個契約中隱瞞私人信息的動機，因此他們願意展示更多的私人信息，這可能會增加總福利。這意味著第二階段分權的收益(第壹階段配置效率的提高)要與第二階段監管機構間競爭帶來的成本和低配置效率帶來的成本相比較。
Olson和Toswick然後將他們的分析擴展到有兩個以上管理機構的情況。他們證明了在監管制度的設計中存在壹個最優的分權度，或者說存在壹個控制壹個企業的最優數量的監管機構。不難看出，監管權力越分散，靜態配置的低效率帶來的成本就越高，改進承諾帶來的動態收益就越大。因此，最優監管機構的數量取決於靜態效率損失和動態效率增加之間的權衡。
重新談判:Martimo [2]指出，在重新談判階段，分權可以作為承諾的工具。例如，分權結構可以作為壹個信號，表明這些不合作的監管機構將在重新談判的過程中采取強硬態度。壹般來說，事後重新談判可以提高配置效率，這很容易理解，但問題是，在重新談判原合同時，監管機構之間的搭便車很可能使這種效率提高難以實現。如果是這樣的話，那麽分權結構實際上提高了政府的承諾。值得註意的是，在他的模型中，只有在重新談判階段，分權才會帶來總福利的增加，而根據最優管制制度設計的要求，在管制的初始階段，應該以合作的方式提供管制契約，即在契約執行之初不進行分權。這樣的監管制度可能看起來很奇怪，甚至不符合實際情況。比如，新成立的監管機構可以解釋為:由於過去的制度設計並不完全合理，新的監管機構只是對新出現的問題的壹種回應，而不壹定是合理制度設計的結果。事實上，他證明了如果在第壹階段也進行分權，社會福利水平會降低。
此外，在重新談判的過程中，監管機構可能需要有序介入，這可以提高配置效率。例如，聯邦政府可以成為監管合同重新談判的先行者，然後地方政府可以提供補充性的監管合同。在現實世界中，這種制度框架有許多相應的例子。簡而言之，盡管分權作為提高承諾的工具可能存在壹些疑問，但從目前為止的結果來看，分權結構與承諾之間確實存在非常密切的關系。
1.2制衡機制
在很多情況下，當主要原因是缺乏承諾或契約不完全時，契約雙方無法事先基於某個變量訂立契約。這個變量往往可以提供壹個表明企業績效的信號，但問題是這個信號可能只出現在合同的執行階段。比如訂立合同時，無法事先知道企業未來的利潤水平或產品質量。
設立具有不同目標職能的不同監管機構將提高承諾。當這個信號達到不同的值時，這些監管機構就會進行相應的幹預。比如，當獲得企業向消費者多收費的證據時，主要關心消費者剩余的監管機構就會介入；但是，當項目成本超過預期值時，關註企業利潤水平(生產者剩余)的金融機構就會進行幹預，比如停止這類項目的實施。
根據事後信號的不同價值，在具有較強或較弱特征的監管機構之間分配監管權力，可以提高企業的事前激勵，從而提高社會總福利水平。兩個授權監管機構在不同授權期的分權。假設給定不同監管機構的使命，他們解釋說，由於每個監管機構的資金由不同機構控制，不可能將壹個授權期的資金支付給另壹個授權期。這種分權形式對於保護企業的專用資產投資非常有幫助。
由於不同的監管機構對其獲得的信息做出不同的反應，因此監管機構的目標函數成為控制企業激勵和監管機構幹預激勵的重要工具。
1.3政治客戶和監管機構的獨立性
上面的討論僅限於假設政治委托人是在做好事，他們不能代代承諾。在這種情況下，在不同的監管機構之間劃分社會福利職能或分配監管授權可能是有益的。但如果政治委托人沒有最大化社會福利函數，那麽就不壹定能得到這樣的結論。假設政治委托人不好，所以無法做出承諾。此時選出的政治委托人雖然不能承諾未來的監管控制權，但由於他們享有多數選民，往往可以通過立法建立獨立的監管機構，同時賦予這些點壹定的權利和責任，從而提高整個監管體系的承諾能力。當然，這些機構仍然可以代表這些選民，因為他們可能在未來的選舉中被擊敗。其實在監管環境中可以找到很多這樣的例子，但最著名的恐怕還是在宏觀經濟領域。比如美國，在中央銀行體系中，不考慮未來政府對通貨膨脹的偏好，將貨幣政策的控制權交給壹個獨立的中央銀行(美聯儲銀行)，實際上是政府向未來公眾承諾其偏好的貨幣政策的壹種方式。從就業後的角度來看，建立壹個獨立的監管機構，並給予他們相應的授權，對社會是有利的，因為在這種情況下，監管的決定可以代表多數人的利益，讓少數人的利益感到可以得到壹定程度的保護。因此，在建立壹個獨立的、目標職能相似的監管機構的同時，做得不好的政府實際上是在制造自己與自己的競爭。
1.4政府監管承諾的可信度
在前面的討論中可以發現壹個很重要的問題，即這些模型都假設政治委托人建立壹個監管機構並承擔相應管理成本的承諾對監管博弈中的各方都是可信的，或者說這個監管機構所界定的目標和職責在未來不會改變，因此制度設計是可信的。
顯然，不同管理機構之間分權的可信度可以通過可信度等標準論據來證明。按照這種思路，由於這些監管機構是長期的內部人，在壹定條件下，監管機構可以實現其偏好的監管(合作)結果，或者說分權結果可以變得可信。但是，我們很容易看出，這個論證並不太嚴格，它至少有兩個缺陷:第壹，如果監管機構首先應該能夠建立不重新談判任何監管合同的信譽，如果他們能夠建立這樣的信譽或者承諾不重新談判，那麽他們就失去了分權結構存在的意義；其次，監管機構本身可能確實是壹個長期玩家，但監管機構是如何形成的，尤其是當他們對監管機制有不同偏好時，如何理解這種集體聲譽？
2政府監管權力下放
事實上，政治學家早就認識到，建立制衡機制是防止權力過度集中在不做好事的決策者手中的有效方法。Lafon和Martimo [3]建立了壹個模型來研究這個問題。他們認為，監管機構的權力下放可以作為壹種很有希望的手段來防止監管收買。比如可以將企業產出的控制權分配給公* * *商委和環保委，有助於防止監管過程被企業收買。他們的解釋是，由於每個具有特定使命的組織只能控制制造商績效的壹個方面，他們從企業提取租金的能力因信息不完全而被削弱。因為如果監管機構整合，他們可以觀察到所有關於廠商表現的信息，所以在合謀博弈中他們會有更大的議價能力。當監管力量處於整合狀態時，合謀交易的效率很高，社會需要出售大量的購買成本。但是，如果監管機構和制造商之間因為監管分權而存在信息不對稱，就會削弱前者向後者榨取租金的能力。事實上，信息不對稱意味著購買的交易成本會增加，因此在不同信息的監管機構之間引入競爭可以降低社會承擔的購買成本。從這個意義上來說，權力下放可以被用作壹種承諾手段，以防止監管收買。
2.1分權的效率及其對租金分配的影響
權力下放對效率和租金的影響往往不明確。壹般來說，壹些利益集團可能會將分權視為逃避監管機構控制的壹種方式。在這方面，Lafon和Martimo證明了高效率的企業可以從監管機構之間的競爭中受益。他們的基本思路是這樣的:有效率的企業可以根據自己的私人信息，利用無法相互合作的監管機構來獲得信任。