被譽為科學管理之父的泰勒，早年做過學徒，後來不斷從雜工、技工、技師、維修工長壹路成長為總工程師。1881年，25歲的泰勒在鋼鐵工廠工作期間，通過對工人操作動作的研究和分析，消除不必要的動作，改正錯誤的動作，確定合理的操作方法，選定合適的工具……這些讓泰勒總結出來壹套合理的操作方法和工具培訓工人，使大多數人都能達到超過定額。1911年，泰勒發表了《科學管理原理》壹書，這是世界上第壹本精細化管理著作。
二次世界大戰後，企業規模的擴大，生產技術日趨復雜，產品更新換代周期縮短，生產協作要求更高。在這種情況下，對企業經營者管理提出了更加精細化的要求。於是，包括決策理論、運籌學、系統工程在內的很多理論被引用入經濟管理領域。這些理論和方法以決策過程為著眼點，特別註重定量分析與數學的應用，以及系統結構與整體協調，所以被稱為管理科學。
後來，日本的精益生產思想對精細化管理思想的形成都有相當的影響。
有意思的是，管理的理論往往形成於美國，而在日本得到應用、普及開花和結果.....在質量管理方面也是如此。美國有兩位管理大師，朱蘭和戴明。他們的管理理論也是如此。
在制造企業中，精細化管理涉及到生產過程的每壹個環節。MES制造執行系統通過集中監控從物料投產至成品入庫的全生產過程，采集生產過程中發生的所有事件，並對物料消耗、設備監控、產品檢測進行管控等，為企業營造快速響應、有彈性的精細化管理平臺。 弗雷德裏克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）（1856－1915），美國工程師和發明家。名言：“幾乎沒有壹個熟練的工人不是投入大量時間研究可以如何慢速工作，並且還使雇主相信他的工作速度恰到好處的。”代表作：《科學管理的原則》（The Principles of Scientific Management）。
少年時期他就開始了古典的歐洲之行，行程持續三年之久。後來他通過了哈佛的入學考試，但由於視力差沒有入學。泰勒先後獲得了壹百多項專利。 泰勒提出了提高工作效率的途徑：
分析某壹特定工作，找10或者15個特別擅長這壹工作的人；
研究每個人精確的壹系列基本操作或運動，以及每個人使用的工具； 用跑表來計算每個基本活動所需要的時間，然後選擇完成那壹工作每壹部分的最快方式； 去掉所有錯誤的、緩慢的、無用的動作； 把最快最好的動作和最好的工具收集成壹個系列。斯圖爾特說，詰難泰勒是壹種時尚，但重要的是要記住“科學管理”是壹大飛躍，不僅僅是從生產力方面，而且就勞動力的尊嚴而言都是如此。 W.愛德華茲·戴明（W.Edwards Deming）（1900－1993），美國顧問和學者。代表作《轉危為安》（Out of the Crisis）。
戴明先在懷俄明大學學習電子工程，後獲耶魯大學數學物理學博士。1939年，戴明成為美國人口普查的首席統計學家。1945年紐約大學統計學教授。1947年應麥克阿瑟將軍的邀請，戴明首次訪問了日本。
戴明的觀點是“為質量而管理”，管理層要對出現的問題負90%的責任。1950年，他對日本的工業家做了壹系列有關“質量控制”的講座。日本科學家與工程師聯合會則於1951年設立了年度“戴明獎”。在1980年，當美國國家廣播公司就日本作為經濟強國的崛起制作壹出電視節目（《如果日本能，我們為什麽不能？》）時，戴明才被重新發現。
戴明著名的14要點：
創造產品與服務改善的恒久目標。 采用新的（管理）哲學。 不要依靠檢驗去保證產品質量。 不要只以價格高低來決定采購對象；相反，要與單個供應商合作，以最大限度地降低總成本。 持續不斷地改善計劃、生產和服務的每壹個環節。 實行崗位培訓。 運用並構建領導藝術。 驅走恐懼心理。 消除員工之間的隔閡。 不能只對員工喊口號、下指標來提高質量。 不要對員工和管理人員設定量化的任務和管理目標。 要使員工都能感到他們的技藝和本領受到尊重，取消年度評比或評優機制。 要有壹個強而有效的教育培訓計劃，以使每個員工得到自我提高。 使公司的每個員工在自己的工作崗位上各得其的，以完成公司的改革。 豐田汽車設在東京的總部大樓，大廳裏顯眼的地方掛著三幅肖像畫：豐田公司的創始人、豐田公司現任總裁和W.愛德華茲·戴明。
我們對質量的理解： 質量是產品和服務滿足顧客需要的程度。質量保證是為了達到或維護質量，由組織制定的壹整套政策、規則的系統。包括質量工程和質量管理。質量工程指保證質量的壹系列的設計；質量管理指對質量的評判及其處理。目的都是通過預防活動和修正措施來達到和維護質量標準。
質量差異來源於可指出因素和壹般因素。工具磨損、機器安裝不當、原材料質量不達標、人員操作失誤等屬於可指出因素；材料限制、環境條件、人員情緒等引起的隨機性和可能的差異，很難控制，為壹般因素。統計質量管理關註可指出因素。 豐田生產方式（TPS—Toyota Production System），即中國認為的精益生產，始於豐田佐吉，經豐田喜壹郎，到大野耐壹成形。
《豐田生產方式》出書始於1978年3月，中國翻譯出版始於2006年8月。在大野耐壹主持下40年代中開始的“多品種，少批量”的豐田生產方式，目的在於“徹底杜絕企業內部各種浪費，以提高生產效率”。
“準時化（JIT）和自動化（Jidoka）”是貫串豐田生產方式的兩大支柱。準時化：就是在通過流水作業裝配壹輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。自動化：不是單純的機械“自動化”，而是包括人的因素的“自動化”。
“人性自動化”的精神產生於豐田公司的創始人豐田佐吉（1867－1930）發明的自動織布機（經線斷了壹根或者緯線用完，織布機立即停止運轉）。機器的高速化使得工廠稍微發生壹些異常情況就非常麻煩：不同規格的材料混進了機器、邊角料卡住模具，設備和模具就會損壞；絲錐壹旦折斷，就會造出沒有螺紋的不合格品眨眼間堆積如山。豐田公司的任何壹個工廠幾乎所有的機器設備（包括新的和舊的）都裝有自動停止裝置：“定位停止方式”、“全面運轉系統”、“質量保險裝置”。人只是在機器發生異常情況、停止運轉的時候才需要，壹個人可以管理好幾臺機器。自動化的關鍵在於賦予機器以人的智慧，同時還要設法讓操作者的單純“動作”變成“工作”，使人與設備有機聯系起來。為了便於理解，我們把豐田汽車的兩大支柱通俗解釋為：準時化就是剛好來得及；自動化就是故障自己停。
“均衡化生產”是豐田生產方式的壹個重要條件。“看板”方式對於縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發生故障起到巨大作用。徹底找出無效勞動和浪費現象並著手消除是豐田的務實態度。
把物、機器和人的作用組合起來的過程稱之為“作業的組合”，而這種組合集中起來的結晶就是“標準作業”。標準作業表的三個要素：
周期時間：指生產壹件工件或壹輛汽車需要的時間，這是由生產量（即需求量）和機器的開動時間來決定的。壹天的需求數量，以勞動時間除壹個月的需要數量就能算出來。所以，周期時間是壹天的需要數量除勞動時間得出的結果。
作業順序：指操作人員在運送工件、機器上下物件時，按時間先後排列的工件加工順序（但這不是產品沿著流水線移動的作業順序）。
標準存活量：指作業時壹些必要工程上的在制品以及停留在機臺的物品數量。