被譽為科學管理之父的泰勒,早年做過學徒,後來不斷從雜工、技工、技師、維修工長壹路成長為總工程師。1881年,25歲的泰勒在鋼鐵工廠工作期間,通過對工人操作動作的研究和分析,消除不必要的動作,改正錯誤的動作,確定合理的操作方法,選定合適的工具……這些讓泰勒總結出來壹套合理的操作方法和工具培訓工人,使大多數人都能達到超過定額。1911年,泰勒發表了《科學管理原理》壹書,這是世界上第壹本精細化管理著作。
二次世界大戰後,企業規模的擴大,生產技術日趨復雜,產品更新換代周期縮短,生產協作要求更高。在這種情況下,對企業經營者管理提出了更加精細化的要求。於是,包括決策理論、運籌學、系統工程在內的很多理論被引用入經濟管理領域。這些理論和方法以決策過程為著眼點,特別註重定量分析與數學的應用,以及系統結構與整體協調,所以被稱為管理科學。
後來,日本的精益生產思想對精細化管理思想的形成都有相當的影響。
有意思的是,管理的理論往往形成於美國,而在日本得到應用、普及開花和結果.....在質量管理方面也是如此。美國有兩位管理大師,朱蘭和戴明。他們的管理理論也是如此。
在制造企業中,精細化管理涉及到生產過程的每壹個環節。MES制造執行系統通過集中監控從物料投產至成品入庫的全生產過程,采集生產過程中發生的所有事件,並對物料消耗、設備監控、產品檢測進行管控等,為企業營造快速響應、有彈性的精細化管理平臺。 弗雷德裏克·W·泰勒(Frederick W. Taylor)(1856-1915),美國工程師和發明家。名言:“幾乎沒有壹個熟練的工人不是投入大量時間研究可以如何慢速工作,並且還使雇主相信他的工作速度恰到好處的。”代表作:《科學管理的原則》(The Principles of Scientific Management)。
少年時期他就開始了古典的歐洲之行,行程持續三年之久。後來他通過了哈佛的入學考試,但由於視力差沒有入學。泰勒先後獲得了壹百多項專利。 泰勒提出了提高工作效率的途徑:
分析某壹特定工作,找10或者15個特別擅長這壹工作的人;
研究每個人精確的壹系列基本操作或運動,以及每個人使用的工具; 用跑表來計算每個基本活動所需要的時間,然後選擇完成那壹工作每壹部分的最快方式; 去掉所有錯誤的、緩慢的、無用的動作; 把最快最好的動作和最好的工具收集成壹個系列。斯圖爾特說,詰難泰勒是壹種時尚,但重要的是要記住“科學管理”是壹大飛躍,不僅僅是從生產力方面,而且就勞動力的尊嚴而言都是如此。 W.愛德華茲·戴明(W.Edwards Deming)(1900-1993),美國顧問和學者。代表作《轉危為安》(Out of the Crisis)。
戴明先在懷俄明大學學習電子工程,後獲耶魯大學數學物理學博士。1939年,戴明成為美國人口普查的首席統計學家。1945年紐約大學統計學教授。1947年應麥克阿瑟將軍的邀請,戴明首次訪問了日本。
戴明的觀點是“為質量而管理”,管理層要對出現的問題負90%的責任。1950年,他對日本的工業家做了壹系列有關“質量控制”的講座。日本科學家與工程師聯合會則於1951年設立了年度“戴明獎”。在1980年,當美國國家廣播公司就日本作為經濟強國的崛起制作壹出電視節目(《如果日本能,我們為什麽不能?》)時,戴明才被重新發現。
戴明著名的14要點:
創造產品與服務改善的恒久目標。 采用新的(管理)哲學。 不要依靠檢驗去保證產品質量。 不要只以價格高低來決定采購對象;相反,要與單個供應商合作,以最大限度地降低總成本。 持續不斷地改善計劃、生產和服務的每壹個環節。 實行崗位培訓。 運用並構建領導藝術。 驅走恐懼心理。 消除員工之間的隔閡。 不能只對員工喊口號、下指標來提高質量。 不要對員工和管理人員設定量化的任務和管理目標。 要使員工都能感到他們的技藝和本領受到尊重,取消年度評比或評優機制。 要有壹個強而有效的教育培訓計劃,以使每個員工得到自我提高。 使公司的每個員工在自己的工作崗位上各得其的,以完成公司的改革。 豐田汽車設在東京的總部大樓,大廳裏顯眼的地方掛著三幅肖像畫:豐田公司的創始人、豐田公司現任總裁和W.愛德華茲·戴明。
我們對質量的理解: 質量是產品和服務滿足顧客需要的程度。質量保證是為了達到或維護質量,由組織制定的壹整套政策、規則的系統。包括質量工程和質量管理。質量工程指保證質量的壹系列的設計;質量管理指對質量的評判及其處理。目的都是通過預防活動和修正措施來達到和維護質量標準。
質量差異來源於可指出因素和壹般因素。工具磨損、機器安裝不當、原材料質量不達標、人員操作失誤等屬於可指出因素;材料限制、環境條件、人員情緒等引起的隨機性和可能的差異,很難控制,為壹般因素。統計質量管理關註可指出因素。 豐田生產方式(TPS—Toyota Production System),即中國認為的精益生產,始於豐田佐吉,經豐田喜壹郎,到大野耐壹成形。
《豐田生產方式》出書始於1978年3月,中國翻譯出版始於2006年8月。在大野耐壹主持下40年代中開始的“多品種,少批量”的豐田生產方式,目的在於“徹底杜絕企業內部各種浪費,以提高生產效率”。
“準時化(JIT)和自動化(Jidoka)”是貫串豐田生產方式的兩大支柱。準時化:就是在通過流水作業裝配壹輛汽車的過程中,所需要的零部件在需要的時刻,以需要的數量,不多不少地送到生產線旁邊。自動化:不是單純的機械“自動化”,而是包括人的因素的“自動化”。
“人性自動化”的精神產生於豐田公司的創始人豐田佐吉(1867-1930)發明的自動織布機(經線斷了壹根或者緯線用完,織布機立即停止運轉)。機器的高速化使得工廠稍微發生壹些異常情況就非常麻煩:不同規格的材料混進了機器、邊角料卡住模具,設備和模具就會損壞;絲錐壹旦折斷,就會造出沒有螺紋的不合格品眨眼間堆積如山。豐田公司的任何壹個工廠幾乎所有的機器設備(包括新的和舊的)都裝有自動停止裝置:“定位停止方式”、“全面運轉系統”、“質量保險裝置”。人只是在機器發生異常情況、停止運轉的時候才需要,壹個人可以管理好幾臺機器。自動化的關鍵在於賦予機器以人的智慧,同時還要設法讓操作者的單純“動作”變成“工作”,使人與設備有機聯系起來。為了便於理解,我們把豐田汽車的兩大支柱通俗解釋為:準時化就是剛好來得及;自動化就是故障自己停。
“均衡化生產”是豐田生產方式的壹個重要條件。“看板”方式對於縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發生故障起到巨大作用。徹底找出無效勞動和浪費現象並著手消除是豐田的務實態度。
把物、機器和人的作用組合起來的過程稱之為“作業的組合”,而這種組合集中起來的結晶就是“標準作業”。標準作業表的三個要素:
周期時間:指生產壹件工件或壹輛汽車需要的時間,這是由生產量(即需求量)和機器的開動時間來決定的。壹天的需求數量,以勞動時間除壹個月的需要數量就能算出來。所以,周期時間是壹天的需要數量除勞動時間得出的結果。
作業順序:指操作人員在運送工件、機器上下物件時,按時間先後排列的工件加工順序(但這不是產品沿著流水線移動的作業順序)。
標準存活量:指作業時壹些必要工程上的在制品以及停留在機臺的物品數量。