企業越大，人們越能獲得有效需求。相反，它越能有效地為客戶提供需求，就越有可能成為偉大的企業。和其他行業壹樣，酒店業也為顧客提供有效需求。擁有其他行業擁有的“員工”、“產品”、“客戶”的核心組合。不同的是，酒店用來為顧客提供需求的產品，與其他行業使用的產品明顯不同。比如汽車行業，廠家為客戶生產汽車，解決出行和疲勞的痛苦，可以遮風擋雨，方便快捷。酒店業為顧客提供良好的住宿和就餐環境，消費“體驗”是酒店業產品的明顯特征。在追求產品整體價值(產品整體價值代表消費者購買產品的實物價值和擁有實物過程中的精神體驗價值之和)的過程中，世界汽車行業尤其值得酒店經營者重新學習。100多年前，德國人卡爾·弗裏德裏希·本茨發明了汽車。在接下來的時間裏，汽車真正從壹次實驗走進了生活。在車上，人們投入了太多的智慧和心血。從產品方面:汽車為了提高速度，逐漸提高發動機的效率；為了保證安全，汽車提供安全氣囊和兒童安全鎖；為了提高舒適性，車內提供自動恒溫空調和自動記憶座椅調節。人性化方面，汽車提供壹鍵服務中心來電、壹鍵啟動功能、後備箱感應開啟功能等。從服務角度:4S店鋪、24小時汽車管家、全國無障礙維修、24小時全天候救援等。，正在逐漸改變人們的日常生活，汽車已經不能簡單的定義為僅僅是提高運輸效率的工具。相對於汽車(產品)，酒店“產品”缺乏“產品”的所有權價值。酒店業虛擬“產品”的特點使得有必要加強服務，以提升整體產品價值。酒店服務壹度成為各行業效仿的典範。隨著各行業整體產品價值的不斷提升，酒店行業已經無法像以前那樣在體驗價值方面占據絕對優勢，這表明在酒店和實體“產品”先天不足的情況下，需要提升體驗價值來滿足消費者更高的價值追求。相比之下，只有少數酒店能夠以其卓越的服務贏得顧客的贊譽。專註於關註顧客需求的酒店是鳳凰羽菱角。酒店通常給顧客“沒有感覺”的感覺即使如此，老板們繼續遵循最傳統的商業方法和產品組合結構，繼續期望贏得顧客的青睞。相反，壹些從來不被關註的行業，已經悄然成為新的學習模式。以海底撈火鍋店(以下簡稱海底撈)為例。她給太多同事留下了深刻印象。誠然，她已經成為火鍋界的新標桿，被同行模仿。是什麽讓海底撈成為好評的焦點？顯然，海底撈火鍋店更註重顧客的感受，更能挖掘顧客的潛在需求。從為每個老人特別準備的食物到給孩子的小禮物；從主動倒茶倒水，到壹次次更換毛巾被子；從送菜員的跑步服務，到保潔員的微笑問候；從餐間無微不至的服務到餐後的結賬體驗...有人可能會質疑，高星級酒店和火鍋店沒有可比性。但是有壹句話可以解決“小企業成功的原因就是大企業失敗的原因”這個疑問。在註重顧客感受的行動中，時不時體驗壹下海底撈的經營理念，感覺很慚愧。平心而論，他們對服務的追求可以和國內很多五星級酒店相提並論。相比之下，很多以龐大資產為傲，屹立在繁華都市的高星級酒店，卻始終無法突破對客戶關懷的承諾，何樂而不為呢？海底撈為什麽能成功塑造關心客戶的企業文化，步入企業良性循環？答案離不開那些致力於更加關註客戶有效需求的人。那麽，是什麽決定了企業重視顧客有效需求文化的形成呢？第壹，總經理是形成核心服務文化的領導者。很多領導認為企業文化這個詞不夠量化，很難在工作中把企業文化和績效直接聯系起來。所以大部分領導要麽丟棄，要麽處理。從成功的酒店案例可以看出，文化是企業長期良性發展不可或缺的基礎。在酒店，企業文化的塑造需要酒店總經理“過分”的期待和追求。在收益和服務的對比中，哪些內容能成為酒店的核心宗旨，值得很多熱愛酒店的領導思考。1，領導者需要把塑造服務文化放在首位。在團隊中，從來不缺少註重服務的人，卻缺少堅持追求卓越服務的人。以總經理為例。可能都是能貢獻數字的人吧。對商業的直接貢獻遠遠高於整形服務文化的貢獻。老板們往往特別滿意，壹次次鼓勵這種行為的發展。服務的核心理念被老板忽視，逐漸從主位上退去，換來的是酒店短期耀眼的經營業績，卻失去了塑造服務文化的精神源泉。2.需要專業團隊體系的建設。酒店優秀的文化建設，不僅需要壹個精明的總經理，更需要壹個高度專業化的團隊，以服務是酒店最高責任的理念為支撐，讓以服務為核心的文化在組織中傳播。3.支持面向服務的政策和系統。酒店是以業績為導向還是以服務為導向？企業是否有傳播服務的有效方式？榜樣是被模仿的嗎？妳對服務型的財務、人力等各方面的支持力度最大嗎？這些都將成為酒店塑造服務文化的關鍵。4.讓服務意識茁壯成長。服務意識的培養是壹個長期的過程，作者推測細分工作職能是未來酒店管理的必然趨勢。此外，職能部門對服務意識的認知往往成為很多酒店服務意識傳播的最大障礙。即使職能部門的每個人都認為服務是企業的核心，但在需要重視的時候，他們從來不做，也不想做。
第二，關註客戶的需求，這是專業層面的問題。壹個玩專業的人，找不到客戶的需求。無論顧客是待在大堂、餐廳還是客房，顧客的每壹個動作、每壹句語言都透露出很多潛在的需求(當然，不能讓客人感覺到服務被監聽)。客戶的年齡、性別、特征、職業、個人偏好、目的等。可以是服務的基礎和切入點。比如我在海底撈聊到釣魚，就提到服務人員給眼鏡布。我以為服務人員只是給戴眼鏡的人提供壹個小禮物，想了想才明白用意。吃飯的時候，火鍋裏的熱氣在增加，導致眼鏡上有蒸汽，於是眼鏡布就送人了。同樣感人的鏡頭也可以在青島海景花園酒店找到。更多的酒店，傳統的酒店管理不斷上演，沒有創新發展，壹味的推廣營銷。最後，有強大社會背景和人脈的領導壹直穩坐寶位。也許，他們根本不屑於關註客戶的需求。不管這些服務型企業是做什麽的，這種觀察客戶需求的精神是壹種文化，是壹種習慣。他們都用壹顆燃燒的心從工作中找到最大的價值。第三，老板的支持是以服務為核心的企業的後盾保障。或許，酒店老板都是“急性子”，對業務數字的追求永遠大於對服務的追求。記得電視劇《喬家大院》裏，喬致庸對新徒弟說:“妳給我賺錢，我就開心。如果妳對顧客好，讓他們說我們好，記住我們的品牌，我會更開心！我會獎勵妳的！這比賺錢更讓我開心。”雖然是100多年前晉商的豪言壯語，但100多年後的今天，大部分酒店老板還沒有做到。1，收入和數字在老板眼裏，收入和數字是對等的。不管是什麽原因，他們可能都沒有打造百年老店的決心。壹味追求短期利益，會導致服務文化成為老板眼中的神龕，只是供奉而已。導致酒店本身往往在長期的競爭中敗下陣來，迫使酒店領導拋下輝煌。2、老板的“高見”幾乎每個酒店老板都不缺乏所謂的見識。經常光顧高檔酒店，讓他們對酒店服務有了自己的“見解”，讓老板過於註重服務，而忽略了硬件條件。在他們眼裏，服務就是對管理幹部提出好的要求，服務就是能改變壹切的神。即使設備不能給顧客帶來快感，服務也能彌補(老板們往往以此為由拒絕再投資酒店)。這顯然與酒店的軟硬件相矛盾。無論老板對酒店持什麽態度，都很難改變老板的意識，讓有企業家意識的老板成為稀缺資源，財富的占有讓他們認為成功就是話語權，這壹點無需爭論。3.信任是最大的障礙。勇氣是少數老板的專利，不是“大眾消費品”。所以老板和總經理之間的信任是總經理開展壹切工作的前提。沒有這個前提，酒店工作就會陷入嚴重的“作秀”泥潭。有的時候，老板往往會用信任而不是能力來謀求不能為酒店做出貢獻的總經理。這樣壹來，文化的整形建設只能是壹句空話。更加關註客戶的感受並不是壹個鼓舞人心的詞。很多企業為了這個終極目標，默默付出了無數的努力和汗水。這些企業在付出的同時也獲得了相應的回報。閱讀更多相關知識，返回酒店管理知識欄目列表。
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