以下信息來自於kmpro知識管理首席分析師王振宇
1.首先要實現知識跨部門轉化和使用的知識，即跨部門***享的技術機制，系統能夠支持知識維度或知識內容的靈活***享體系，能夠將部分知識內容通過權限控制***享給其他部門，同時又避免其他部門對知識進行直接的修改或刪除操作。
2。發現知識之間的應用鏈條關系，即知識從a部門 到b部門之間的價值鏈條，比如，解決壹個投標書的知識，可能涉及到財務、市場、銷售、技術等多個部門的協同，如果能夠把知識鏈條處理清晰了，這些知識的跨部門***享和轉化，自然也就水到渠成了。
當然了，知識管理本身還有很多需要大家去研究和專研，以上是拋磚引玉。
知識管理常見的導向有哪些？
這裏有些應用模式以及策略提到過些，希望對妳有幫助。
資料來源於landray/KM/ShowArticlex?ArticleID=402第壹種模式是建設專用的小系統。比如聯想、EPSON，重點關註就是做知識庫，把顯性的知識有序化、體系化；建設專家庫，把隱性的專家資源建設起來；同時建設CKO評價工具箱幫助知識主管、知識管理部門評價和激勵員工。
第二種模式是建設傳統系統順帶引進知識管理。有些企業是在辦公自動化建設過程當中會引入知識管理的壹些觀念和方法，比如像海馬建設kOA知識管理平臺；有些企業是在個性化的業務系統引入了知識管理的觀念，如大慶勘探院，它的很多工作都是課題項目導向的，項目運作過程中的知識應該怎麽樣去管理，這也改進了其業務系統的設計理念、設計方式，可以稱為知識化業務系統。
第三種模式就是建設門戶，這個模式得到了越來越多企業的關註。它有兩種不同的做法，壹個是不整合：沒有對企業已有的系統去整合，只是關註非結構化的知識、企業裏面的專家本體怎麽樣去管理，像青島啤酒就建立了很多不同部門的知識頻道，通過知識頻道改進了部門與部門之間的知識傳播模式。
另壹種是深度整合，不僅僅關註非結構化的知識本身，還關註與業務系統數據的深度整合。第四種模式以信息系統知識化（建知識化應用開發平臺）為目標的統壹規劃，分布實施，用全面的角度考慮未來信息系統的知識化，這是藍淩壹直提的觀念。
藍淩不僅提供這樣的平臺，還可根據妳的業務和管理的不斷變化提供靈活的二次開發空間，滿足業務和管理發展的需求。在知識化應用開發平臺種封裝了很多知識管理的應用機制和模式，方便企業更靈活地去做自主開發。
第五種模式是跨部門、地域的知識社區，在國外企業有好多成功例子，比如前面說的BP，國內企業也在不斷引進這樣模式，尤其是壹些大型的集團企業有很多分支公司、分支機構，他們希望針對某個專業知識領域，能夠建立跨部門、跨地域的知識交流的互動平臺。 第六種模式是其它不同的個性化的KM專業應用，比如elearning、創新管理、專業搜索工具，都是壹些個性化的專業應用。
不同的應用模式有特定的需求，解決特定問題，所以企業在推進知識管理應用的時候首先要思考應用模式，然後再思考功能上的解決方案，並配套以管理機制、知識梳理方法等。在長期的知識管理實踐和研究中，我們同時發現壹些基本的KM系統建設策略對於企業知識管理的成功推進具有很好的指導作用：第壹個策略，業務導向策略。
關註的是知識管理對“我”、對我的部門有什麽幫助，註重自己的業務工作過程中的知識沈澱。大慶勘探設計院做的課題項目知識管理就是用的這個策略，它關註的就是每個課題有哪些階段，每個階段會產生哪些文檔的輸出，並將它體系化地管理起來。
第二個策略，門戶導向策略。不僅僅關註“我”，還關註“他”，為其它部門能提供知識傳播和服務。
不僅註重內管理還關註外服務，建立部門內外的知識傳播服務網。像青島啤酒就做了類似的頻道，譬如人力資源頻道就是人力資源部門對外展示自己，提供人力資源自助服務，把企業的培訓資源集中化管理再傳播的門戶。
第三個策略，不僅僅關註“我”、關註“他”，還關註大家，以知識社區方式促進專業知識交流的策略。國外有些專家學者把組織模式分為四代：第壹代是職能性的組織；第二代是流程導向組織，橫向打通部門；第三代叫項目導向的，按照工作需求組建項目小組，工作完成之後就解散；第四代組織結構就是知識社區導向的組織結構，可見知識社區的定位很高，作用很大，尤其對於集團企業來說，它不但有集團公司的水平型的總門戶，還有很多縱向部門型的門戶、決策型的門戶。
例如HR管理專業的門戶，縱向打通不同的HR部門，促進HR體系的人員進行專業知識的交流。第四個策略，以知識地圖促進核心知識標準化傳播策略，它主要是關註企業的核心的戰略重點性知識。
在開店管理的例子中，我們發現開店管理對企業來講就是非常核心的知識，如何將這些知識樣通過知識地圖等多種方式把它標準化、體系化，讓它更好地傳播就是它的關註重點， 第五個策略，***性功能和個性功能相結合策略，關註的是資源整合。我們發現在壹些大型的企業中不同的部門會根據自身的需求開發壹些功能應用，而且經常是重復開發。
尤其是企業IT部門在規劃的時候壹定要考慮清楚哪些是通用功能？哪些是部門特色？哪些是可以整合的？如何去整合這種IT的資源，把***性資源統壹開發、統壹部署實施，在這個基礎上做壹些個性化的實施，就顯得尤為重要。不同的策略在企業該如何應用，要根據企業對業務的不同理解來推進。
比如我們在某企業推進的1、2、3、4、5式的知識管理應用：要建立1大社區，為部門所有成員形成討論互助的平臺；建立2個門戶，內部和外部門戶；3種知識地圖，崗位的、流程的、項目的；4類知識庫，將制度流程、方法模板、業務文檔、經驗案例有效加以管理；5大流程，把工作當中的核心流程固化。清楚了未來要達到12345的目標，再圍繞這個模式進行管理，這個思維方向就很清晰，也容易落地。
壹個運行良好的知識管理系統價值在哪？
壹個運行良好的知識管理系統，不僅能將過去的經驗用於解決重復出現的問題，提高企業對客戶的服務與支持能力，也有利於避免企業在發展過程中曾經走過的彎路，給予壹些警醒和幫助。
菲爾德是1997年成立的大型機械設備制造企業，在過去十年，客戶由零發展到2006年底的300多家。新的客戶仍在繼續增加，而老的客戶也需要提供持續的售後服務支持。
面對市場與技術的快速發展，要維持300多家客戶繼續使用並擴大投資公司的設備，為他們提供增值的售後服務不僅成為關鍵，也將成為企業壹個新的盈利點。但現有售後服務的5個工程師已經越來越不能及時為全國各地的300多家企業提供滿意的售後服務與技術。
因此，擁有足夠合格的售後工程師將是保證這些戰略的瓶頸。 企業十年不斷地發展壯大，售後服務的文檔堆積如山，如何從這壹大堆的服務文檔中整理出對於新入職的服務工程師有幫助和參考價值的信息，將直接影響到快速培訓新的合格工程師的速度，同時也影響著公司的發展戰略。
同時，企業內部其它部門對於各種知識的積累也是越多越多，如果不能將這些零星的知識加以整理歸類，這些知識只是歷史的沈澱，甚至會隨著人員的流失而壹起流失，並不能對企業的後續發展以及持續改進提供太多的幫助。 對於菲爾德公司來說，壹個運行良好的知識管理系統，不僅能將過去的經驗用於解決重復出現的問題，提高企業對客戶的服務與支持能力，也有利於避免企業在發展過程中曾經走過的彎路，給予壹些警醒和幫助。
因此，菲爾德公司目前最緊急的任務就是結合企業的實際情況，將售後服務作為新增的戰略盈利點的戰略快速實施應用售後服務的知識管理體系。 菲爾德公司組織在了解知識管理的基本概念、知識管理的重要性以及必須引進的原因後，企業更重要的仍然是要能成功地實施知識管理。
菲爾德公司實施知識管理不僅僅註重知識管理系統的簡單應用，而且詳細制定了非常嚴格的項目管理過程。 基於對成功與失敗知識管理實施案例的分析和總結，菲爾德公司結合項目管理的理論與實踐，總結國內外實施知識管理系統各自成功與失敗的關鍵點，根據公司目前售後服務部門的實際情況，在知識管理的第壹階段分別從6個方面進行了努力並最終取得了良好的效果。
壹、高層支持： 在啟動知識管理項目的初期，主管售後服務的運營總監親自擔任項目經理，並在項目執行過程中與項目成員壹起開會探討具體的使用細節。 企業最高管理層的支持對知識管理的實施結果至關重要。
高層管理者的支持表現在：項目決策的制定、明確授權、解決問題標準保持壹致、引入有效的變革管理戰略、選擇企業最恰當的時機實施項目。 實施知識管理的過程中，售後服務工程師想通過知識管理系統查閱某最新產品的知識文檔，卻由於產品設計部門忙於新產品的開發而沒有及時提供。
運營總監得知這壹情況後，親自到產品開發部門了解實際情況，當得知目前產品開發部門人手不足的情況時，運營總監協調並給予人員支持，及時滿足了售後服務部門的需要，從而也保證了知識管理項目的正常進行。 二、戰略融合 新的改革項目都需要與企業的戰略相結合，才會顯得更有實際改變的意義，而且也更容易得到實施人員與參與部門的支持與響應。
售後服務部門作為菲爾德公司實施知識管理的前沿實驗田，壹方面體現了公司將售後服務作為公司未來新增盈利點的戰略重心；另壹方面也從公司的實際情況出發，著手解決售後服務工程師的培養體系，為售後工程師的工作便利性和個人成長提供了知識的積累，對於提升企業的售後服務水平具有積極的意義。在項目實施的過程中，售後服務工程師參與的積極性得到了充分發揮。
知識管理只有與企業的戰略管理相聯系，企業的管理層也會對它引起足夠的重視。知識管理與企業戰略緊密相聯，它以企業的戰略重點為項目的目標並且自上而下地展開。
國內的企業應立足企業的戰略部署，確定知識管理項目涉及的廣度與深度，並重視項目投資回報，建立商業案例。 三、遵循項目管理原則 項目的成功，與項目經理的管理有著重大的關系。
兼任知識管理項目經理的運營總監為了確保項目的成功，事前不僅認真研究知識管理的專業知識，細讀了大量知識管理的案例，爭取吸取更多失敗的教訓；同時深入售後服務部門了解工程師的想法和需求，可謂是做足了相關準備工作。 在知識管理項目啟動會議上，他不僅發布了項目管理章程，明確了項目管理的責任，並針對知識管理第壹階段在售後服務部門制訂了明確的知識管理應用的目標，即確保售後服務的案例成為知識管理的核心，能方便相關工程師的快速查閱，為售後服務提供相關的支持與支援。
知識管理項目實施的過程中，項目團隊成員嚴格遵守事前制定的實施方法論，同時也會綜合考慮IT和售後部門的業務元素，適時做出相應的調整，並制定出符合實際的項目計劃並恪守項目進度，聽取來自其它支援部門和用戶的意見建議，重視培訓並制定項目實施後的支持和維護計劃。 四、以文化為土壤 知識管理作為企業管理過程中的壹種變革，它的生存需要有生長的土壤和環境，知識管理項目的重點之壹是跨。
企業實施知識管理的好處是啥呢？
（壹） 提升競爭力：組 織透過知識分享，可以提升執行效率與效益，藉由知識分享與***享，解決顧客或企業所面臨的問題，相關經驗的累積與學習，成為組織的知識，並建立壹套經驗法 則，如此壹來可以提升企業的競爭力，並維持長期持續性的競爭力。
例如B 公司全球面臨組織扁平及獲利不如預期的情形下，必須加強知識的積累速度，藉以拉大競爭者的距離；而D 公司的知識管理以整合市場需求及實時的、地區性市場需求為主。（二） 改善跨單位的知識分享：知 識管理可以解決組織內各單位知識分享的問題，因為各單位中的個人、或部門，可以自由擷取知識庫中所需的信息的知識，可以將知識加以有效的集中整合達到加值 效果。
在B及C 公司都需要同時兼顧技術、與顧客服務單位的知識信息與經驗積累，透過知識管理信息提供跨部門的分享，與縮短顧客服務的時間。（三）加速創新能力：知 識管理的本質即在信息擷取、信息貯存與信息重組，透過個人與組織之間的傳遞與重組，可以加速知識的創新，增加知識的價值。
在A 公司即設置有技術訓練中心並提供專利獎金；在B 公司他們鼓勵以實驗及項目，來創造新的技術與顧客服務；在D 公司則透過信息分析，推出獨創產品。（四） 降低營運成本：知 識的積累、加值與創新可以大幅降低企業的營運成本，並且能實時找到所需知識，解決問題，提升效益，避免顧客流失。
最明顯的例子如D 公司，由於營運信息均在電子數據庫，因此在貨物的銷售、供應、及顧客偏好等，提供最實時的信息，同時降低庫存並降低該公司的管銷成本。而C 公司則在建廠及客戶服務上標榜聰明復制及虛擬工廠，不僅降低建廠成本，同時亦節省顧客重復查詢的時間成本。
（五） 降低員工離職的知識損失：企 業的知識若被系統性的整合與管理，這些知識會隨時間與經驗，成幾何級數或等比級數快速似滾雪球方式成長，不會因員工的離職，而造成企業無法繼續成長或知識 被中斷的困境。
什麽是跨部門、跨職能角色
在知識型創新企業中，每個人在企業中的位置，不再是按照工業文明時代企業嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是模糊定位。在知識創新型企業中，傳統的工作說明書變得越來越沒有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規範。傳統的職務說明書已經不足以清楚地確定壹個人在企業中的定位問題，回答不了在知識創新型企業中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。
跨國公司由於先接觸到跨部門團隊的問題，也就先找到了壹些解決辦法。例如在IBM，每壹位員工都會由來自不同矢量方向的"老板"評估他的業績，"壹言堂"的現象在IBM不會出現。IBM在做哈爾濱啤酒有限公司的ERP項目時，牽扯到IBM全球服務部門（IGS）、IBM中國總部、沈陽分公司、產品部門中的無數人員協同工作。哈啤項目給RS6000事業部、GMB（工商企業）、IGS、東北區（沈陽分公司）的IBM項目成員的績效分數上都添加了壹筆。
IBM采取的組織架構保證了用戶感受的是"同壹個聲音"，因為這個項目只由壹個人或者壹個部門牽頭負責，這個人成為該項目的Owner，也就是項目負責人。Owner要為該項目確定需要什麽樣的幫助、需要什麽部門和哪個區域的人員來配合。在Owner的主導協調下，這些相關部門的人員集結成壹個團隊，為這個項目協同工作，迅速持久進行支持。在IBM，組織結構是"三維矩陣式"的，產品線為X軸，行業與職能部門為Y軸，按地域市場劃分是Z軸。多維矩陣結構保證了各個部門之間相對的獨立和協調，每壹個處於交叉點中的員工都受到產品、區域、行業及職能四個不同方向上的影響，每壹個人的工作都和其他人有相互作用。