天然的利基市場。很多大企業為了追求規模經濟，普遍采用少品種、大批量的生產方式，這自然給中小企業留下了很多大企業難以涉足的狹窄領域。這些狹窄的領域是天然的利基市場。很多中小企業選擇這些天然的小眾市場，在不與大企業競爭的情況下經營成長。
合作利基市場。對於生產復雜產品的大企業來說，不可能讓每壹道工序都符合規模經濟的要求。大企業為了利潤最大化或節約成本，避免大而全的生產體系的弊端，與外部企業合作，為中小企業提供了生存空間，即合作型利基市場。例如，曾經授予合同的日本豐田公司有248家，這248家公司還將第二次授予4000多家公司合同。
專利利基市場。擁有專利發明的中小企業可以利用知識產權阻止大企業染指其專利技術並向其產品市場滲透，從而在法律制度的保護下形成有利於中小企業成長的專利利基市場。例如，好孩子集團公司是最大的嬰兒推車和兒童自行車制造商，以中國目前的專利起家。從1989誕生第壹臺專利嬰兒車開始，好孩子就與專利同行，在專利的保護下茁壯成長。
潛在的利基市場。現實中，往往有壹些社會需求只是部分滿足或根本沒有完全滿足或正在孕育形成，構成了潛在的市場需求空間，即潛在的小眾市場。比如計算機行業，競爭可謂刀光劍影，新產品不斷湧現，但人們普遍使用的從幾兆到幾百兆的數據交換需求卻被廣大計算機廠商所忽視。朗科科技有限公司總裁鄧國順看到了這種潛在的社會需求，發明了壹種小型(只有拇指大小)移動存儲——u盤，掀起了壹場行業革命。當然，公司通過這個獲得了快速發展。
取代利基市場。美國著名企業戰略家波特教授通過嚴謹的競爭對手分析得出結論:最好的戰場是競爭對手準備不充分、適應不了、競爭力弱的細分市場。對方的弱點就是我們理想的攻擊點。所謂弱勢，是指競爭對手為滿足消費者在該領域的需求而采取的手段和方法與消費者的最高滿意度之間存在差異，消費者的需求沒有得到很好的滿足。這是他可以替代的市場機會。如果壹個企業有能力提供比競爭對手更讓消費者滿意的產品或服務，即能夠有效地攻擊競爭對手的弱點，那麽這個市場就可以是自己的目標市場，這就是避實就虛的思想在市場競爭策略中的應用。豐田定位於美國小型車市場，但這個市場並非沒有對手，大眾的小型車很受歡迎。豐田聘請美國調查公司對大眾汽車用戶進行了詳細調查，充分掌握了競爭對手的優勢和劣勢。豐田在市場調研的基礎上，準確地勾勒出壹個以人口統計和心理因素劃分的目標市場，設計出壹款符合美國客戶需求的美式日系車。豐田卡羅拉憑借其外觀緊湊、經濟、舒適穩定、保養方便等優勢，終於敲開了美國市場的大門，步入了成功之路。