海爾也是如此，其在2000年剛進入歐洲市場時，產品單價在100歐元以內，只能擺放在商場角落裏。但是因為不斷進行研發投入，堅持中高端的發展路線，海爾在歐洲市場取得了突破。例如，海爾法式壹米寬冰箱擁有感應抽屜、除菌保鮮和節能環保等諸多技術，售價也高達2990歐元，從去年10月以來僅在法國就賣出超過2000臺。海爾旗下的卡薩帝品牌已成為國內外高端家電的首選。
其次，國際化成功的關鍵是本地化，要入鄉隨俗，用當地人聽得懂的方式進行溝通交流。世界各地的情況千差萬別，要想真正在國際化取得成功，就不能死搬硬套中國市場的做法，而是在當地國家走本地化路線。這表現為資源配置的本地化、市場國情的本地化、營銷方式的本地化等等。
在資源配置的本地化上，就是要最大程度利用不同國家的資源，實現效益最大化。以海爾為例，其在各大洲擁有5大研發中心，實現了本土化的研發；在美國、歐洲、中東等地設立了21個工業園，實現了本土化制造；在全球建立了66個貿易公司，實現了本土化營銷。中興也是如此，在法國、瑞典、加拿大和中國建立了19家研發中心，在印度、上海和香港建立了6家品牌形象設計中心，在法國、瑞典、加拿大等國家及中國本土中興建立了18個研發中心，在印度、上海、香港等國家和地區設立了6個ID設計中心等。
在市場國情的本地化上，就是要入鄉隨俗，研究當地市場特點，走差異化的發展路線。中興在美國市場拓展時，發現必須要得到運營商的信任和支持，所以即使運營商要求苛刻，也要全力以赴。還有，中興發現美國的預付費市場很有潛力，所以在其他很多手機廠商都將好手機放在合約機而將不好的手機放在預付費市場的情況下，反其道而行之，在預付費手機上的布局使其抓住了美國智能機的換機市場。海爾則構建了壹套與當地用戶交互的平臺，通過與用戶深度交互，獲得產品創意想法，開發出了印度的Jhukna Mat冰箱、巴基斯坦的斷電100小時保溫冷櫃、日本的手持洗衣機Coton等本地化的產品。
在營銷方式的本地化上，就是要研究當地用戶的習慣，用他們聽得懂、可感知的方式溝通。例如，中興在美國市場為了提升品牌知名度，選擇美國最具普及度的NBA進行營銷合作，去年10月，中興與紐約尼克斯隊、金州勇士隊、休斯頓火箭隊三大NBA球隊合作，成為其2014-2015賽季官方智能手機贊助商。僅與休斯頓火箭隊的合作，就讓中興在休斯頓地區的品牌認知度從0提升到16%。
再次，中國品牌要對國際化的困難有充分的思想準備，在國際化市場的拓展要有耐心，需要持之不懈的堅持，要有板凳做到十年冷的精神，打持久戰。中興在北美市場，經歷了壹個很長的拓展過程，從1998年開始投入，直到2010年後才開始有效果，這中間經歷了12年。海爾從2000年進入歐洲市場，真正實現轉折也是在2008年才開始，這中間也經歷了8年的艱苦努力。
壹個反面的例子是“基伍”在印度的拓展，2008年基伍手機進入印度，短短兩年時間，基伍借助功能機成為印度手機市場冠軍，市場份額甚至高出諾基亞8個百分點。但後來，諾基亞與愛立信聯手起訴基伍侵犯知識產權，基伍手機遭到禁售，在印度市場遭遇重創，成功曇花壹現。這個例子說明，要想在國際市場實現速成是幾乎不可能的，只要踏踏實實艱苦努力，借助技術創新和對本地市場的研究，才能真正的占領國際市場。
“壹帶壹路”的國家戰略，帶給中國企業以難得的歷史機遇，可以走出去實現自身的飛躍式發展，但工欲善其事，必先利其器，中國品牌走出去需要堅持走技術創新之路，堅持本地化之路，打持久戰。