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論項目管理PMC模式?

隨著國外知名建築企業登陸中國,壹些國際流行的建設管理模式也被陸續引進,“項目管理模式(ProjectManagementContract,簡稱PMC)”便是其中之壹。該模式是指項目業主聘請壹家公司(壹般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司)代表業主進行整個項目過程的管理,這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商(ProjectManagementContractor,也簡稱為PMC)”。選用該種模式管理項目時,業主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對壹些關鍵問題進行決策,而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。

PMC的工作內容根據PMC的工作範圍,壹般可分為三種類型:壹是代表業主管理項目,同時還承擔壹些界外及公用設施的設計/采購/施工(以下簡稱總承包模式/EPC)工作,這種工作方式對PMC來說,風險高,相應的利潤、回報也較高。二是作為業主管理隊伍的延伸,管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作。這種PMC模式相應的風險和回報都較上壹類低。三是作為業主的顧問,對項目進行監督、檢查,並將未完工作及時向業主匯報。這種PMC模式風險最低,接近於零,但回報也低。

根據國際上普遍流行的項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段,即前期階段(又稱定義階段、FEL或FEED)和實施階段(又稱EPC階段,即設計/采購/施工階段)。前期階段指詳細設計開始之前的階段,前期階段包含了詳細設計開始前所有的工程活動,該階段工作量雖僅占全部工程設計工作量的20%-25%,但該階段對整個項目投資的影響卻高達70%-90%,因此該階段對整個項目十分重要。在項目前期階段,PMC的任務是代表業主對項目進行管理。主要負責以下工作:項目建設方案的優化;對項目風險進行優化管理,分散或減少項目風險;提供融資方案,並協助業主完成融資工作;審查專利商提供的工藝包設計文件,提出項目統壹遵循的標準、規範,負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計;協助業主完成政府部門對項目各個環節的相關審批工作;提出設備、材料供貨廠商的名單、提出進口設備、材料清單;提出項目實施方案,完成項目投資估算;編制EPC(或EP)招標文件,對EPC(或EP)投標商進行資格預審,完成招標、評標。

在項目實施階段,由中標的總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個階段裏,代表業主負責全部項目的管理協調和監理作用,直到項目完成,主要負責以下工作:編制並發布工程統壹規定;設計管理、協調技術條件,負責項目總體中某些部分的詳細設計;采購管理並為業主的國內采購提供采購服務;同業主配合進行生產準備、組織裝置考核、驗收;向業主移交項目全部資料。

PMC模式的優勢通過項目設計優化以,實現項目壽命期成本最低。PMC會根據項目所在地的實際條件,運用自身的技術優勢,對整個項目進行全方位的技術經濟分析與比較,本著功能完善、技術先進、經濟合理的原則對整個設計進行優化。

在完成基礎設計之後通過壹定的合同策略,選用合適的合同方式進行招標。首先需要把項目分解成若幹個工作包,分包時應遵循如下原則:由地域來劃分(布置較接近的裝置放在壹個包內);減少及簡化接口;每個包限定壹定的投資,以化解或減少EPC帶來的風險。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種,此外其他還有固定單價合同(包括服務合同)、租賃合同等合同形式。PMC會根據不同工作包設計深度、技術復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式,從而從整體上給業主節約投資。

通過PMC的多項目采購協議及統壹的項目采購策略,降低投資。多項目采購協議是業主就壹種商品(設備/材料)與制造商簽訂的供貨協議。與業主簽訂該協議的制造商在該項目中是這種商品(設備/材料)的唯壹供應商。業主通過此協議獲得價格、日常運行維護等方面的優惠。各個EPC承包商必須按照業主所提供的協議去采購相應的設備。多項目采購協議是PMC項目采購策略中的壹個重要部分。在項目中,要適量的選擇商品的類別,以免對EPC承包商限制過多,影響其積極性。PMC還應負責促進承包商之間的合作,以符合業主降低項目總投資的目標,包括獲得合理出口信貸數量和全面符合計劃的要求。

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