2019年1月3日，國內醫藥界人士的朋友圈被壹則兩家藥企合並的重磅消息霸屏。主角之壹，是來自蘇州工業園區的壹家領軍人才企業--邁博斯生物醫藥（蘇州）有限公司。蘇州工業園區企業發展服務中心主辦、參加學院承辦的“卓越領袖培優賦能項目”學員、邁博斯生物創始人錢雪明博士回憶起這段經歷時，感慨道：“我們在當時算開了個頭。”
短短的壹句話，分量卻是沈甸甸的。從“0”到“1”，不僅是商業模式的革新，也是企業之間疊加優勢資源，提升整體競爭力的創新之舉，更體現了長三角壹體化在區域合作、產業賦能領域是值得深入 探索 的壹項重大工程。
邁博斯成立於2012年，基於其獨有的免疫耐受屏障突破技術（IMTB），已建立起以腫瘤免疫治療、骨科和腎病為重點的12個產品管線，這些年來不斷贏得業內同行和投資人的高度關註。企業憑借清晰的項目規劃、長遠發展策略、領域內的強競爭力，8年的時間從初創團隊的2人發展到現在超過300人，至今已完成3輪融資，2.37億美元。合並之後，企業將擁有研究、開發、法規和生產的全流程整合能力。
今年的金雞湖合夥人計劃，邁博斯作為園區在生物醫藥領域的優質企業之壹，被納入進首批入庫企業名單中，錢雪明博士也積極參與金雞湖合夥人計劃推出的賦能培訓-領袖培優培訓。對企業而言，實踐新發展理念不僅要依靠創新驅動，更是離不開各方資源的對接合作，金雞湖合夥人計劃正是希望通過這個平臺，幫助合夥人企業延伸新發展觸角，個性化推動對接合作，加快打造具有世界影響力的園區企業與世界壹流的營商環境。
曾在全球生物 科技 巨頭安進公司任職首席科學家的錢雪明博士，隱藏著壹顆謙遜、開放的心。他認為，壹家具備長期運作能力的生物醫藥企業除了建立技術平臺之外，最關鍵的還是要擁有壹個優秀團隊。反觀招賢納士，尖端人才也像是投資人，他們將自己生命中最輝煌的幾年時間投入企業中，求的必然不止“鈔票”和“期權”。這就要求企業和企業的領導者擁有吸引人才的特質。例如“項目是不是有價值、企業是不是有韌性、老板是不是專業、包容、有領導力……”。
錢雪明博士將自己歸國後的頭兩年經歷比作“打工人”，也曾為自己無法掌控的項目進度感到焦慮，但他始終認為保持最前沿技術的學術洞見和快速應變能力是維系企業“護城河”的關鍵。
在下面的訪談中，您將看到旅美20年的錢雪明博士對於生物醫藥行業發展趨勢的解構和創業經驗的分享。
受訪者：錢雪明博士，邁博斯CEO、國家級重大人才引進工程專家、參加學院卓越領袖培優賦能項目學員
采訪/撰稿：徐燕倩
站在“巨人”肩膀上的經驗
Q1
美國生物醫藥行業起步較早，作為行業領軍企業的前首席科學家，您當時看到了整個行業的哪些變化？
錢雪明： 從20世紀90年代末到2010年我回國，近20多年來，我在美國看到了這個行業的有趣變化。
首先是從研發小分子口服藥到生物醫藥的起步。小分子藥物往往是去抑制某種過剩的東西，做的是“減法”。而生物醫藥早期做的是“加法”，研究蛋白質，例如EPO。
在人類基因組沒有完全破解之前，壹些公司覺得做“加法”的藥物靶標無限。直到90年代末期，科學家投入到了人類基因組計劃中，在基因測序完成之後，新靶標不斷湧現。但我們並沒有在其中發現太多可直接用於研制蛋白質藥物的靶標。於是，90年代末期，安進公司開始轉型做“減法”，那時側重於腫瘤領域的美國基因泰克公司已經走在“減法”前列，有赫賽汀、美羅華等經典藥物面世。
2010年之後，美國生物醫藥行業又逐漸發生了較大變化，能夠做“減法”的新靶標也越來越少，於是整個行業開始了follow-on藥物的追逐。後來，美國默克與施貴寶研發出PD-1抑制劑類藥物，腫瘤治療格局驟然變革。此後，行業內又開始關註少部分病人對靶標能有較好應答的藥物，例如FGFR、ADC等逐步細化、多樣化的領域。
在行業變化的過程中，我們發現如果僅聚焦研發小分子藥物，那麽待藥物專利期過後，企業銷售額會經歷斷崖式下跌。為了平衡這壹點，很多傳統的制藥公司開始大規模投入抗體藥物。為了拓展更多的開發空間，以生物藥為主線的安進卻反其道而行，切入小分子藥物領域。這種及時布局的做法，奠定了後來安進在KRAS藥物賽道上的領導者地位。
我們可以看到行業中的巨頭多樣化布局，不斷 探索 新的賽道，如細胞治療、基因治療領域。
Q2
安進公司的工作給妳帶來了什麽？
錢雪明： 1997年9月22日，我加入了美國安進公司。當年，安進開始尋找、驗證“減法”靶標，並研發了公司第壹個以抗體為基礎的藥物Prolia（地舒單抗）。2010年Prolia獲批上市，我也恰好在那壹年離開了安進。
從制藥工業流程來看，美國的生物醫藥起步早，安進是行業的領先者，而我所積累的生物制藥工業的經驗和想法，都是站在它的肩膀上了解到的——在職十多年，我看到了藥物從立項到上市的整個過程。
研發抗體藥物需要有諸多考量，建立技術平臺很關鍵，每個環節所需要的技術都要了然於心。 對於安進來說，它能夠基於過去“加法”藥物的研發技術，進行快速轉變。依托過去EPO的研發經驗，安進運用相似的方法建立CHO工程細胞株，同時還要在放大、生產、純化、制劑、罐裝等每壹個環節確保原料安全，以及對藥物進行合理定價。
Q3
賽道是如何分化的？
錢雪明： 靶標在疾病中能起多大的作用很關鍵。而甄選靶標成為了各家公司的分化特征，所謂“各占幾個山頭”。例如，基因泰克專註腫瘤領域，成果包括阿瓦斯汀、阿替利珠單抗等；安進聚焦骨科和代謝疾病，成果包括地舒單抗、羅莫佐單抗等。
課堂討論
“荒土”和“機遇”
Q4
回國後，是什麽樣的契機讓妳思考創業這件事的？
錢雪明： 2010年我隨家屬回國後，國內生物醫藥仍然是壹片“荒土”。但換壹個角度看，遍地都是機遇。
剛回國時，我找不到研發抗體新藥的人。為了養家糊口，剛開始的兩年，我來到北京盛諾基因“打工”，幫助建立研發團隊。當公司項目進行到臨床二期階段時，我決定離開，因為想做自己的專長——first-in-class抗體藥物研發。於是我從北京回到蘇州，想著無論如何要建壹個“小作坊”，邁博斯生物就這樣誕生了。
我非常感謝蘇州工業園區。園區有很棒的人才政策，讓我得到了啟動資金、購房補貼，這些對於剛起步的創業者來說，是莫大的幫助。基於這種幫助，我同幾位朋友好說歹說拿到了第壹筆天使投資，300萬元，並且著手自建實驗室、拿環保資質證書等。當時邁博斯的辦公室只有350平方米，“每壹塊磚”都要自己設計，裝修費用我記得非常清楚，27.4萬元。
Q5
初創團隊是如何起步的？
錢雪明： 起初，我的團隊只有2個人，1名技術員、1名行政助理，財務是外包的。
公司創立6個月之後，我的團隊就開始用自己的技術接項目了。因為技術需要用項目來驗證，驗證到壹定階段後，可以為技術做宣傳，告訴大家我們研究的靶標做出了這麽多有意思的抗體。如此之後，壹些公司來問我們是否可以提供CRO服務，我們就能通過提供服務，外加政府提供的補助資金，把自己給養活。
2015年，我的團隊很榮幸地得到了禮來亞洲基金的支持，並且開始與恒瑞醫藥合作。那壹年的凈利潤超過了100萬元，我的團隊“活”了。
Q6
是什麽契機讓邁博斯改道生物制藥，而不選擇做壹個CRO機構？
錢雪明： 那時藥明康德已經發展得很好了。而事實上如果我不去融資，也可以轉讓手頭正在進行的幾個項目，能夠變現幾千萬。但是我覺得也許CRO並不是我最擅長的——要養很多員工、辛苦得交付與合作夥伴對接。另壹方面，當時國內外PD-1賽道大熱，僅僅做CRO似乎顯得“小打小鬧”。
我並不是個墨守陳規的人，自以為有 探索 精神、好奇心強、喜歡去跟蹤自己領域的最前沿，才能捕捉到機會。況且人類有2-3萬個基因組，我們目前最多用了1000-2000個基因組，占總數不到10%，這意味著90%的“金礦”還沒開采，抗體藥物仍然大有可為。
而 我的目標是建壹個技術平臺，這個平臺能夠研發出有專利保護且成藥性高的抗體藥物。也就是說，只要某個基因被發現在某種疾病裏起著重要的作用，這個平臺有能力立即開發針對該靶標的抗體藥物。
當時手頭布局的項目，有壹個是first-in-class，兩個是fast-follow。但跟進型創新註重項目推進速度，而外包給其他CRO團隊無法控制速度，並且上市後利潤可能大打折扣。於是我就和擅長工藝、生產的奕安濟世進行對接，如此壹來研發、工藝、臨床、生產就連成了整條線，成為了壹個具有整合能力的平臺。
Q7
就妳設立的目標而言，建立這樣的技術平臺需要具備什麽素質？
錢雪明： 要對最前沿的技術以及疾病領域非常敏感，關註生物學領域的學術動態，靶標要找對，這實際上是我們制藥行業中非常重要的壹點。
如果靶標沒有找對，80%的幾率會失敗，即使最後藥做到最好、質量最高、臨床速度最快，都會變成無用功。當然有了對的靶標以後，成藥後的市場份額又是需要討論的另外壹回事了。
300人團隊如何建成
Q8
對於藥物研發來說，招攬尖端人才相當重要，邁博斯從2人團隊壹直發展到超過300人團隊，是怎麽吸引人才的？
錢雪明：首先，是否能給人才相匹配的工資、回報；其次，企業需要有韌性和應變能力，不能隨便“打退堂鼓”；第三，人才不僅看重工資回報，還需要實現自己價值和理想的平臺和項目。
禮來亞洲基金也為我們帶來了人才資源，例如我們的首席醫學官徐莉博士、顧問蘇嶺博士等。而壹個優秀的主要團隊就會進壹步吸引更多的工藝生產、臨床領域的人才。
對於企業的掌舵者而言，也需要具備吸引人才的核心特質，才能夠組建出優秀的團隊。第壹個特質是誠實，既明白自己所長，又要認識到自身的不足，這樣才會知道什麽樣的人能夠幫到自己；第二個特質是專業，必須在自己的領域有極專業的知識儲備；第三個特質是開放的心態，掌舵者要能夠聽得進專業人士的意見，而且不能把自己的利益看得過重，請來的人才願意在企業貢獻自己生命中最輝煌的幾年；第四個特質是領導力，這個包括要有魄力、建立藥物管線的能力、組織能力、建設企業基礎設施的能力等。
而優秀的團隊才能夠促使企業發展變得長久、有生機。
Q9
創業過程中，遇到過最難的事是什麽？
錢雪明： 最難的時間在2017年。壹個重要項目上，我花了錢請了外包團隊，但對方沒有按時給我應有的進度，而我的團隊需要完成的事情已經做完了。我覺得很痛苦，因為這件事我無法控制，並且項目進行到壹半，換掉與不換掉這樣的CRO都會吃悶虧，因為拖延時間直接影響到藥物研發的推進速度和最終價值，甚至影響下壹輪融資，在生物醫藥的賽道上落後於人。
這件事情也促使了我與奕安濟世合並，研發與工藝就好比我們的兩條腿，其中壹條腿被綁架，即使另壹條腿想跑得快，也是不可能的。