但是美的離開的人互相交流的時候，又特別喜歡談美的企業文化。
作為壹名咨詢顧問，我也發現不少企業，戰略很好、市場廣闊、產品不錯、也不缺人才，但依然動作緩慢、發展受阻，這其中很大的壹個原因，往往是被企業文化這堵無形的墻阻擋。
我分享壹下美的企業文化，希望對妳有幫助。
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人狠話不多
我們先從海爾、格力、美的三家企業，最為人所熟知的廣告語說起。
“海爾，真誠到永遠”。
“格力，掌握核心 科技 ”。
兩家都是以自身企業作為主語，放在最前面。
而美的卻是“原來生活可以更美的”，將自身企業以壹語雙關的方式放在了最後。
美的人，從上至下都始終保持低調。
這種低調的做法，連做個廣告都要把自己藏在後面。至於說公開和人打賭、走到前臺直播，甚至把自己作為開機畫面，在美的領導人身上是很難發生的。因為這些都和美的企業文化不相容。
不論美的官方用多麽高大上的辭藻來概括美的企業文化，作為在美的工作17年的我來說，始終覺得最形象的描述就是這五個字：人狠話不多。
—2—
人狠
外界看美的，覺得是壹家安靜的企業，不顯山不露水。
但內部人最清楚，美的是壹家始終在折騰的企業，折騰組織、折騰人、折騰產品、折騰業務……像壹臺永動機壹樣，永不停歇。
對自己狠
美的不僅愛折騰，而且對自己下手狠。
在組織變革上，可分為八個階段，次數多達500次以上，幅度之大、頻次之多，超出絕大多數企業。（具體內容可點擊鏈接閱讀《美的是怎麽做組織變革的？》）
在人員調整上，“沒有人不能動，而且要大膽的動”。
例如在2012年的變革中，2.5萬管理人員裁掉1萬人，其中幹部減少50%，總人數從2011年的19.6萬，連續4年下降到10.8萬人，裁員數量接近9萬人。
在親屬關系處理上，創始人何享健從20年前就讓子女退出美的，哪怕是最普通的員工崗位也不得任職。從集團高層到基層班組，徹底清理各種親屬關系，既無工人拉幫結派，也無高管裙帶關系。
在考核獎懲上，超出目標拿雙倍甚至更高獎金，未達成目標下限則顆粒無收。對於壹些重大經營或管理失誤，會公開對各級幹部進行通報，處罰金額高達百萬以上，甚至直接撤職。
類似種種，還有很多。
正是這種敢對自己下狠手的做法，始終保持了美的的組織活力。
對自己狠才是真的狠。
對事情狠
21世紀初，國內很多家電廠商如海爾、TCL、長虹等開始進入手機領域，並很快占領國內半壁江山。
也就在2000年，美的實現銷售過百億，內部也成立了電子公司，就有很多高層強烈主張進入手機行業，因為手機的市場和利潤遠比家電要大得多。但何享健在內部開會時問了兩個問題：
“我們團隊裏面有人懂手機技術嗎？”
“我們自己的家電產品做好了嗎？”
答案當然都是否定的，沒有自己的技術和團隊，進入也難有作為。
手機和家電產品完全是兩類屬性的產品，美的做的是耐用消費品而不是 時尚 消費品。
所以在20年前，各大家電廠商紛紛進入手機的時候，美的壹直不為所動。
不僅不進入手機領域，就連黑電領域，美的現在也壹直不碰。
這種對事情的狠勁，在於面對巨大誘惑時，能清楚自己的能力邊界，而不越雷池半步。
但是對於相關的白電制造領域，美的卻是毫不猶豫，敢於快速砸資源不斷擴張並購，並在各個領域挑戰行業老大。
先後在空調與格力、微波爐與格蘭仕、豆漿機與九陽……等展開壹場又壹場的市場大戰，被行業稱為“家電公敵”。
同時縱觀美的 歷史 ，某種程度上就是壹部白電制造領域的並購史，我列舉壹部分：
從進入空調行業開始，1997年收購蕪湖麗光空調，1998年收購東芝萬家樂，2004年收購重慶通用，…… 2016年收購意大利Clivet。
進入微波爐行業，2001年收購日本三洋磁控管工廠。
進入冰箱行業，2004年收購華淩，收購合肥榮事達。
進入洗衣機行業，2008年收購小天鵝。
進入照明行業，2010年收購江西貴雅。
進入智能制造時代，292億收購庫卡，收購以色列高創，7.4億收購合康新能。
當然，在快速擴張的路上，美的也犯過不少的錯，但敢買也敢賣：
2001年賣掉“商路易”，退出電子商務。
2009年賣掉雲南客車、三湘客車，退出客車領域。
2012年變賣7000畝廠房用地和設備，不再進行低端產能擴張。
2013年賣掉清江電機、太陽能熱水器、浴霸等，退出不賺錢非主營領域。
這些賣掉的產業，是美的敢於面對的錯誤，是不斷自我否定的例證。
美的做事的狠勁，不僅體現在勇於嘗試和大膽投入，更體現為認清能力邊界和不足，敢於承認錯誤並及時糾正。
猛沖猛打，看上去夠狠。但是抵抗誘惑和對承認錯誤，任何壹個都需要更大的狠勁。
別人狠
這裏的別人指的是美的的供應商和經銷商。
中山有壹家企業，規模不算太大，每年幾個億銷售。企業老板見壹次就和我說壹次，“幸虧當初做過美的供應商”。
我說，“美的對供應商的要求很高，妳都能做得下來，也算厲害。”
他說，“美的對我們是夠狠的，質量、交期、價格各方面每年還不斷加嚴，很多同行後來都放棄了。但是堅持做了幾年以後，現在再做其他客戶的生意就順風順水。我們從美的身上賺不了太多錢，但是賺錢的能力提高很多。”
美的對供應商的“狠”，體現在各方面的高標準嚴要求。
我的很多同事都有這樣的經歷，經常連續幾個晚上都是在供應商公司，逼著供應商交貨。供應商老板們總說，美的人逼的太緊，只能先趕出來，別的企業逼的沒那麽急，就排在後面了。
對於經銷商客戶，美的的“狠”體現為堅決。
美的進行過多次的渠道變革、客戶調整，也涉及到很多經銷商最直接的利益，但依然能夠堅決執行下去。
當然，過程中各種驚心動魄。
例如流傳很廣的“砸寶馬”事件。1997年方洪波大刀闊斧調整經銷商，由於觸及很多本地經銷商利益，導致他自己的寶馬車被砸。但他找人把車拉到總部門口，公開給所有人看，就是要向經銷商表明變革的決心。
話不多
狠人話都不多，美的也是如此。
對媒體話不多
我原來在集團總裁辦工作，那個時候聽到最多的抱怨，是來自旁邊負責外宣的同事。說別的企業經常會有各種采訪報道，但美的卻是所有領導都不願面對媒體，不停的拒絕各家媒體報社的采訪。
還有壹次，十幾年前有個同事離開美的去了《第壹 財經 》，打電話和我聊了壹下美的近期的情況。後來他沒經我同意，就把我們的談話內容登在第二天的報紙上，雖然沒涉及什麽商業機密，但我下意識的已經知道，肯定是要被領導批評了，後來不出所料。
在美的時間長了，大家都在不約而同的躲著媒體。
美的進入世界500強之前，沒有像很多企業壹樣，高調定過這個目標。
美的進入世界500強之後，也不做過多宣傳，我最早知道還是通過美的內部人發的幾個朋友圈。
2018年美的舉辦50周年慶典，既沒有去豪華奢侈的五星級酒店，也沒搞萬人齊聚的戶外慶典，既沒有數小時的節目直播，也沒有明星大咖的引流活動，就像壹個內部的慶生會。
諸如此類，數不勝數。
對同行話不多
我的朋友在和我聊天時，有時會忍不住問我“董明珠又在罵美的了，美的怎麽沒反應？”。我和多數美的人反應壹樣，先苦笑壹下，然後回答“她想說啥就說吧”。
美的壹貫采取“打不還手、罵不還口”的方式，因為正如前面所說，美的對自己已經夠狠了，在內部不斷革自己的命，哪還會在乎外面怎麽評價。
外部的批評，只會讓內部更加努力。
所以我們看不到創始人何享健對董明珠的任何回應，方洪波也僅僅是因為涉及到產品專利和技術人員的問題，公開回應過壹次，以後就再也沒有回應過。
最激烈的還是美的微波爐和格蘭仕對戰的那段時間，市場競爭妳來我往，“價格戰”、“專利戰”、“促銷戰”直至“口水戰”不斷上演。看到這種情況，何老總給微波爐事業部開會時，壹再要求“少說多做，低調務實”、“不要去說人家的不好，把自己的事做好”。
對於各種行業協會，美的也很少參加，即使參加也經常是派下面具體做事的人，高層領導基本不露面。以至於多次被行業協會領導點名，要求美的什麽級別的人來參加。
對內部話不多
美的不只是對媒體、對同行、對協會外部人的話不多，實際上美的內部，話也很少。
美的內部很少開什麽***識會、協調會、溝通會，更多的是開分析會、項目會、專題會。
內部開會也都是直奔結果，不允許去解釋外部原因，連正式會議的PPT都規定頁數。
內部人溝通也都是結論式開場，說的最多的第壹句話就是“搞定了嗎？”，很少去聊明星八卦或家長裏短，有事說事，說完就走。
所以很多人說美的文化是搞定文化，這樣來看，不論從行動上還是語言上，也是很貼切的。
內部工作流程設置上，也能充分體現這種“話不多”的特點。
日常審批流程節點，只能是三人節點或五人節點，不允許過多人參與審核。
並且要求4小時內審批完成，不論白天晚上、節假日還是國內外出差。
這壹點，讓我們壹個做流程優化的客戶，感到非常驚訝。
最後的話
美的企業文化，是壹種毫不張揚的文化，但卻是靜水流深的文化。
這種人狠話不多的文化，往往能把事情做成。
人狠，首先是對自己狠，敢於從各方面革自己的命，正如方洪波所說，“在美的，沒有什麽是不可以否定的”。
美的做事狠，不維護自身的正確，也不太在意別人的看法，只管壹心做好自己的事情。
這樣才能做到，對供應商嚴格、對經銷商堅決。
話不多是狠人的必然表現，美的對媒體、對同行、對內部都是始終如壹的低調。
美的為什麽會形成這種“人狠話不多”的企業文化？
下壹篇我們再來探討。