(1)企業追求的核心目標是企業價值最大化，為股東賺更多的錢。
(2)企業是否為股東賺錢，取決於妳的投資回報率是否足夠高。
(3)相對於絕對數字，聰明的股東更關註相對數字所反映的回報水平。
2.杜邦方程
投資回報(資產回報)
=(利潤/銷售收入)×(銷售收入/總資產)
=銷售利潤率×資產周轉率
(1)借助這種分解，我們可以壹目了然地看出投資回報率是高是低，是因為企業賣的東西好還是不好，是因為銷售商品的能力好還是不好。
3.資產與負債
(1)平等意味著妳的資產要麽是自己的，要麽是借來的。
股本回報率
=(利潤/銷售收入)×(銷售收入/總資產)×(總資產/權益)
=銷售利潤率×資產周轉率×杠桿
(2)總資產除以股東權益，也叫財務杠桿率，就是妳自己的錢用了多少，別人的錢用了多少，形成這樣的總資產。
(3)拓展新市場，雖然沒有帶來利潤率的提升，但可能有助於企業提高資產周轉率。
提高投資回報率，其實就是增收節支。
1.毛利
(1)是收入減去妳賣的東西的成本後的盈余。
(2)扣除其他費用後，最終結果為凈利潤。
(3)毛利是增加還是減少，管理者要分析清楚是因為行業的發展還是企業競爭力的變化。
(4)行業形勢好的時候，要懂得排除行業整體的增長，看清自己真實增長的步伐和情況，看清自己的競爭力是變強了還是變弱了。
2.費用
(1)企業必須懂得控制成本的變動，在增加銷售的同時，努力做到費用少增加或不增加。
(2)三大費用:銷售費用、管理費用、財務費用。
(3)如果銷售費用的增長長期快於收入的增長，而利潤增長的速度又不夠顯著，那麽企業可能處於壹個需要管理者格外小心的時刻。
(4)企業增加研發支出通常是好事。R&D投資的績效結果是推出新產品的數量、新產品的市場份額和專利申請數量。這些投入最終會有非常好的結果。
資產周轉率:獲取收益的效率
A.資產規模只是企業實現自身目標的壹種手段。企業的價值不是體現在資產規模上，而是體現在企業獲取收入的速度和效率上。
b沒有資產也能產生利潤的公司，或者用最少的資產賺取最多利潤的公司，才是最好的公司。
C.我們常說的重視資產，忽視資產，是相對於資產周轉率和策略而言的。
1.存貨周轉率
存貨周轉率是壹項重要的效率指標，它表明企業銷售商品的能力，以及在商品售出前以存貨的形式存在了多長時間。
2.應收賬款的回收期
這個回收期指標在企業經營中非常重要，因為它有助於企業調整和判斷自己的信用狀況是否合適。
3.應付賬款的會計期間
應收賬款反映了妳要賬的能力，應付賬款的賬期反映了妳“違約”的程度，這兩者都反映了企業的效率水平，是非常重要的績效指標。
4.固定資產周轉率
了解固定資產周轉率有助於衡量壹個企業和壹個行業的資金強度變化邏輯之間的關系，更有效地配置資源。
1.杠桿是壹把雙刃劍
(1)可以最大化股東數量，也可以控制股東的利潤水平。
(2)非控股股東往往是控股股東的第壹杠桿，債權人是第二杠桿。
(3)壹方面可以大大提高股東的回報率；另壹方面，確實增加了風險。
2.影響財務杠桿安全性的因素
(1)財務杠桿多高才算安全，主要受行業屬性和企業特征影響。
(2)只有收益非常穩定，非常安全，才能長期支撐高杠桿。(金融行業的特點)
(3)能夠影響杠桿水平的因素是企業的特征。如果企業的收益水平相對穩定，收益容易預測，債權人就可以判斷其是否會有相對穩定且可見的現金流，這也將決定企業的杠桿水平。
3.三個風險評估指標
(1)資產負債率:如果負債水平已經很高了，那就和它的歷史數據對比壹下，看看有沒有變化，看看它過去高負債時的收入、費用、利潤。
(2)償債率:作為企業，如果堅持持續經營，就沒必要考慮還債。
(3)流動性比率:流動負債是近期要償還的債務；流動資產是可以迅速變現的資產。如果指標還不錯，說明沒必要害怕眼前的危機。
1.企業向哪個方向發展是壹個非常關鍵和決定性的問題。
2.開小店其實在戰略上更註重銷售利潤率，因為工藝獨特可以獲得非常高的回報；開連鎖店和大店，其實是壹種運營效率。
1.杜邦公式與平衡計分卡
(1)杜邦分解，甚至更細致的分解，其實就是財務層面的底層邏輯。
(2)杜邦分解有助於我們更清晰地思考組織的財務邏輯與投資回報目標之間的關系。
2.魚骨圖
(1)魚骨圖主要用於逐層分析因果關系，進而找到解決問題的邏輯。
3.集成各種管理工具
(1)魚骨圖的意義在於，我們可以推導出如何解決問題的方向和方法，包括什麽樣的問題，應該由哪個部門來解決，解決到什麽程度，用什麽樣的指標來衡量等等。
傑克·韋爾奇:
"績效管理是建立壹個偉大組織的所有秘密."“只參與行業內最有前景的領域，剝離沒有創新空間的部門。”
1.KPI:關鍵績效指標
(1)績效體系是意見組織的衣服。身體的每個關節都要有活動空間，大小目標，同時被控制；
(2)績效指標必須符合。每壹個部門，每壹個下屬員工，活動空間在哪裏，如何既舒適又不浪費布料，都考慮的很仔細。
2.獲得2。KPI指標體系
(1)績效體系是由戰略目標決定的，績效體系中的指標必須分解到整個組織中，才能發揮戰略牽引作用。
(2)利用魚骨圖作為邏輯分析的工具，妳可以不斷地將財務指標分解成各種相關的非財務指標。
(3)決定目標和指標選擇的是公司的願景、方向和戰略。
(4)KPI指標反映在企業的績效體系中，它既是整個組織行動的牽引指標，又是任務是否實現的結果檢驗指標，還是進度的控制指標。
3.拆除KPI系統
(1)80%的績效其實是由20%的關鍵行為完成的，而這些關鍵行為往往發生在“關鍵結果區”。
(2)將結果指標改為原因指標、行為指標和過程指標。然後把這些指標分解，落實到不同的組織部門，不同的人身上。
(3)KPI系統有三個階段:創建、運行和修正。
當壹個部門被貼上某類中心的標簽，基本上就確定了這個部門績效設置和考核的大方向。
1.利潤中心
(1)要看經營業績和投資回報。
(2)做大做強:做大就是提高收入規模；做強意味著降低成本，加快資金周轉。
2.收入中心
(1)有時候，提高財務杠桿可以增加資產規模，增加銷售額，增加市場份額，提高利潤率。
(2)如果收入中心的管理者沒有定價能力，讓其擁有定價權可能不太合適。
3.成本中心
4.成本中心
(1)依次膨脹，導致流程效率低，這是很多企業成長起來最頭疼的問題。
1.“聰明”原則
具體、可衡量、可實現、註重結果和及時。
2.敢於質疑
德魯克:“懷疑是沒有問題的。有疑問之後，壹定要自己做調查研究。只要有研究，就會有經驗。”
3.德魯克的“目標管理”
(1)目標管理與自我控制的概念緊密相連。
(2)管理者必須有積極的態度，認同企業的目標，了解企業的目標是什麽，企業對他有什麽期望，企業為什麽對他有這樣的期望，企業用什麽指標來衡量他的業績。
彼得·德魯克
？對管理者的首要要求是引導每個管理者對企業目標的實現，並將自己的意誌和努力集中在實現這些目標上。
？對* * *的理解永遠不可能通過“向下溝通”獲得，而是通過交談創造。只能通過“向上溝通”產生。它既需要老板傾聽下屬意見的誠意，也需要壹種特別設計的手段，使下屬管理者的意見得到體現。
1.資本資產定價模型
妳冒多大的風險，市場就會給妳多大的回報。在考慮賺錢之前，先想想自己能承擔多少風險。
2.對於企業來說，只有在提供資源的人得到他們所期望的正常報告後，才有盈余，那麽這種表現可以說是突出的，企業從長遠來看才有機會獲得更大的發展。
3.管理者必須能夠區分績效的性質，知道什麽樣的績效是突出的。
績效管理是壹條主線，也是管理者帶領團隊的壹個基本出發點。
1.擺頭四步法
就是要想清楚“他手下的每壹個士兵”，他的能力，他可能承擔的任務，他需要的配合，他需要的能力，還有哪些能力需要提高。
(1)初步規劃哪個團隊完成什麽性能任務。
(2)想辦法安排人頭。
(3)基於核心人員進行績效規劃。
(4)思考是否存在錯配。
我們願意派最優秀的人去做最困難的事，而不是讓他去做眼下最重要的事嗎？
2.添加時間維度
因為只有按照時間的維度細分，才有可能管理好時機。
3.線條圖
與員工溝通
不管妳用的是硬實力還是談判，及時有效的與員工溝通很重要。
1.公平感
這個世界上沒有絕對的公平。公平本質上是壹種感覺。
2.管理者的評價偏差
(1)領導總是帶著有色眼鏡看下屬。
(2)在進行績效評估時，管理者必須努力消除擺拍腦袋時固有的內心偏見，盡可能以客觀的態度對待被評估者當前的績效，尤其是要努力消除能力的影響。
3.四個常見的評估錯誤
(1)評價歸因偏差
這個人可能很努力，但是因為運氣不好，沒有表現出什麽效果。這是為了避免被壹棍子打死。
(2)近因效應
因為深刻記住壹個人最近的表現，會影響他的長期評價和整體評價。
(3)光環效應
我們有時候會對某些人有所偏愛，所以妳會有壹種向上的傾向去評價他們。
(4)集中化趨勢
對下壹個數字不是很熟悉，評價打分的時候不想給太低的分。
1.評估責任
(1)在整個績效評價過程中，只有評價者對評價結果負責，績效評價真正形成了壹個閉環。
(2)誰對團隊的績效結果負責，誰就有用人的權利。
(3)評估業績是為了更好的調整團隊，帶出更好的團隊。
2.如何真正負起責任
(1)績效考核不僅是壹項管理工作，也是建立領導力和影響力的機會。
(2)妳要能說明自己的評價方法。
(3)績效評價不是為了評價，而是為了帶人。
1.領導的兩條工作線
管理者需要做的就是扮演好導航員的角色，績效反饋就相當於導航員的提示。
首先是下屬的工作線。對他來說，既有規定的路線，又有地方的決策權。
二是管理者的工作線索。
2.即時管理
為了有效地運作，除了在具體的業務行動中，導航員可以通過即時指導有效地授權下屬。
當領導很累。
(1)每個人的工作，做什麽，做什麽，怎麽做，都要放在腦子裏；
(2)要夠快夠敏捷，就是在洞察全局的基礎上，妳想做的事情，他都想在妳前面。妳壹開口，他就知道妳想說什麽，他的思維和判斷都在妳面前；
(3)對於復雜棘手的問題，他有辦法引導妳，指示妳，把事情做好。
管理工具的使用是為了彌補管理者心理反應和判斷能力的不足。
指導下屬
首先要考慮激勵因素是否有問題。
打法——妳的表現反饋就是非常明確的告訴他，只要妳不斷努力，妳就能做好。
基於問題——妳的績效反饋應該詳細到問題的解決方案。
導航儀壞了——我們應該動員力量，伸出援助之手。
1.績效是管理活動的關鍵變量。
(1)壹切領導活動和管理工作的最終目的都是為了實現理想的績效目標。
(2)基本上就是找到最好的客戶，通過妳的策略指導有效的行動，打敗競爭對手，為客戶提供最有價值的產品和服務。
(3)但這壹指標的提高與企業的產品質量和售後服務團隊的工作質量密切相關。
2.績效管理的四個步驟
(1)設定明確的績效指標，然後進行績效規劃。
(2)及時、持續的績效溝通和改進。
(3)績效面試。如果不能掌握人的性格特點，有時候績效談的結果會適得其反。
3.帶出壹支優秀的團隊
(1)績效審計無非是每個基層管理者“自我控制，實現目標”的幫手。
(2)總之，績效管理活動不僅僅是為了提高績效，更重要的是通過提高績效帶出壹個團隊和壹批優秀的下屬。
(3)通過主動調整，我們的組織能力可以得到提升和進化。
在中國，提到激勵，人們自然會想到獎金、工資、股票、期權等物質激勵，這是壹個誤區。
1.三個典型的動機
(1)從自己的動機來說，既然上天給了人才，就讓它就業吧！；
(2)來自他人的動力，不想讓他人失望；
(3)來自高回報的激勵，比如比其他地方高的工資。
總之，所有的人都是被某種動機所激勵，而動機背後最根本的因素就是動機。
2.了解下屬的心理狀態
(1)動機是壹種精神狀態，它可以被內在或外在因素激發，它可以使人壹直朝著目標努力。
(2)要做壹個有效的管理者，必須了解每壹個員工的動機，用最合適的激勵方法督促他們努力工作。
(3)壹個人要努力，必須有金錢以外的利益。
3.三種典型激勵
(1)領導的信任。
(2)工作內容和組織環境:員工可以根據自己的判斷，用創新的方式解決問題，對工作的投入比較高。
(3)物質激勵
當管理者為員工設定了具體而困難的目標，但員工願意接受時，這就會產生激勵效應，產生高績效結果。
這個結果有兩個前提:
(1)員工有能力完成目標；
(2)員工可以收到目標完成情況的反饋。
1.例子
(1)如果老板采用“大躍進”的思維方式，在組織內部分解績效目標，會適得其反，組織發展的基本節奏會被打亂。
2.目標設定理論
(1)有了適當的高目標，就會有高績效。
(2)目標設定——激勵和鼓勵——績效成就
3.理論的應用
(1)目標必須具體。
(2)目標壹定不能太難，讓員工覺得高不可攀。
(1)當執行者本人對困難目標有承諾時，激勵因素更容易發揮作用，能夠克服失敗帶來的挫敗感。
②員工參與的價值更具有認知性，有利於信息共享和信息交流。然而，員工的參與並不壹定導致承諾。
3如果壹份工作的難度超過了行業基準，與歷史業績成績有較大差距，可能是太難了。
1
(1)承諾妳會把自己和壹件事以及妳做這件事的預期目標緊密聯系在壹起。
(2)壹根筋，其實是動力的最高境界。
2.承諾升級
我們常常認為許多決策失誤，問題在於最初的決策失誤，而行為過程中的承諾升級才是真正的動機。
3.最強大的內在動力
(1)是人們強烈追求的結果，體現自己的喜好，使自己的身份得到各方認可。
(2)維持以前決策的動機，會在行動過程中極大地形成承諾，從而激起極其強烈的心理動機，形成強烈的承諾。
1.工作的重要性
(1)改造壹個企業的秘訣，就是把企業和員工整體推向戰場的第壹線:只有讓每壹個員工面對第壹線的殺氣，才會停止各種扯皮和懈怠，才能最大範圍地形成內在動力，才有機會讓物質激勵更有效。
(2)調動他人，最重要的是征服心，而征服心的壹個方法就是讓他意識到他所面臨的工作的重要性。
2.工作豐富化，分工精細化。
Jobenrichment是為了讓員工的工作更有趣、更有啟發性，因為涉及的範圍擴大了。
3.工作特性理論
(1)技能的多樣性、任務的完整性和任務的重要性會影響壹個人對工作意義的感知。
(2)第四個維度是工作的自主性，它會影響壹個人對工作職責的感知。
(3)最後壹個維度是工作流程，使員工能夠得到反饋。
？如果“自主性”和“反饋性”這兩個特性差，整體激勵水平肯定會打折扣。
1.旋轉
(1)壹個人在不同的崗位工作，比在固定的崗位工作能獲得更多的經驗、工作樂趣和成長機會。
(2)晉升不僅取決於妳能否管理好某個領域，還取決於妳能否適應更多的管理場景，更全面地管理妳的工作。輪換是壹種很好的鍛煉方式。
(3)最重要的是，員工能感受到自己能力的指數級提升。
2.從“科學管理”到“工作再設計”
(1)雖然工作的專業化、標準化和簡單化極大地提高了產量和質量，但這樣的工作設計結果也導致了工作的無聊甚至員工創造力的失效。
(2)員工不僅執行，還增加了自己的責任和權利，也就是說在維度上強調向深度方向的延伸。
(3)工作再設計的目標是使他的工作更有趣、充實、多樣化、有責任、有意義、有挑戰性。
3.工作再設計的指導思想
(1)通過“技能多樣性”和“任務完整性”兩個因素來激勵員工感受工作的意義。
(2)讓員工及時看到自己努力的成果，從而增強員工對工作的主人翁意識。
(3)當代表自己的組織與外界接觸時，在這個過程中，妳才能意識到自己的責任。
(4)看能否將工作縱向擴展，讓員工有自主決策的責任，從而提高工作自主性。
(5)如何安排工作，可以讓員工知道自己在工作中的表現，感受到努力與改善的關系。
1.為什麽要給高報酬？
(1)目前遇到的突出問題在於管理者薪酬過低。
(2)公款消費和管理費用居高不下，因為最終與我無關，我還不如就這麽花了。
(3)要給予足夠的物質激勵，橫向要有可比性。
2.“高”是多少
(1)找壹個合適的參照物，然後薪酬總水平應該接近它。
(2)然後，根據職位等因素，將員工的薪酬與這些人的薪酬水平掛鉤。
1.效率工資和失敗成本
(1)正常的薪酬水平不容易產生強烈的激勵效應。
(2)工資翻倍是來自金錢的激勵，是來自內在心理約束的優質激勵。
(3)“效率工資”可以通過這種報酬水平的安排帶來高質量的工作。
(4)由於對高失敗成本的恐懼，員工會讓自己的績效更好，表現更好，這是內在激勵源。
2.什麽時候應該給有效率的工資？
(1)每個管理者都要時刻考慮:妳下屬的失敗成本有多大？
(2)員工的工作越是難以在過程中受到外人的監督，越是依賴工人的責任感和上進心，就越應該得到報酬。
(3)激勵性薪酬對於從激勵層面解決問題非常重要。
(4)評估和淘汰是整個邏輯鏈的關鍵。
(5)每壹個薪酬水平相對較好的高地，都特別在意留住它。這就是工作中的“失敗成本”。
3.哪些崗位需要的錢比較多？
(1)任何不善於監督操作過程、努力狀態，甚至不善於簡單即時判斷績效結果的人，都需要付出更多的錢，需要通過激勵性薪酬讓個人的動力更加充沛。
(2)比薪酬結構更重要的是總量的水平，這是最重要的。
說到激勵，第壹，要考慮總量；其次，我們需要考慮結構。
1.薪酬結構
(1)我們壹般把薪酬的結構分為兩部分:基本薪酬和績效薪酬。
(2)兩部分比例的確定主要取決於:
A.績效和努力之間的相關程度；
B.性能的可觀察性；
C.管理水平；
D.妳觀察表現的能力，等等。
2.如何確定薪酬結構的比例
(1)如果妳很容易觀察到自己的成績和努力，其實真的不需要付出更多，也不需要設置激勵獎勵部分。
(2)很多時候，妳可能無法通過這種方式來檢查自己的表現。這種工作的報酬壹定要有很大的比重，和業績掛鉤。
(3)管理者的薪酬不僅要與短期業績掛鉤，還要與長期業績掛鉤。
3.通過獎勵結構認識人
？讓前來應聘的銷售人員自己選擇薪酬方式，自己“公開”信息。
1.設置激勵的經濟條件
(1)在信息不對稱的情況下，有信息的壹方會欺負沒有信息的壹方。
(2)三個標準看企業內部涉及的關系。
A.信息不對稱
B.不壹致的利益
C.監測困難
根據現代經濟學，只要滿足這三個條件，就需要設計有效的激勵機制。
2.四種報酬方式
(1)“固定薪酬合同”的上級如果能觀察到下屬的努力，也能觀察到績效結果，知道績效結果在多大程度上是下屬的努力帶來的。在這種情況下，風險主要由上級承擔。
(2)《租賃合同》的風險和收益處於較低水平。
(3)計件合同可以清晰地觀察員工生產率的行業和企業，它需要能夠很好地控制單個產品的質量。
(4)“股份合同”用壹部分業績作為員工的報酬。共享合同最大的問題是風險分擔。