1. 主要是互聯網公司和高科技公司。
喬布斯曾說：1個好的工程師能抵1000個壹般的工程師。好的工程師，他們的工作結果常常不能預料，但他們的內在動力對工作結果影響很大。而用工時間、專利數量作為KPI的績效管理方式，只能讓公司獲得壹堆昂貴卻無用的的創新成果。而反過來，壹套鼓勵冒險用自己的方式解決問題的管理方式會更對工程師這樣的知識型工作者的胃口。
2. 中等規模以上的公司和層級較多的公司
知乎就是在公司人數超過100人的時候引進OKR管理的。同時，相對於扁平化的公司，那些層級多的公司更適合OKR，它能解決部門之間的內耗或者方向背離問題。
3. 業務轉型公司
這種公司，創新的壓力都落在公司CEO壹個人身上，其他人都只是執行。撇開壹個人的創新能力不談，轉型期的決策失誤給公司帶來的風險是致命的。更好的創新可能需要來自職階末端的年輕公司人對生意的理解，這些創意需要有機會被討論，OKR就提供這樣壹個溝通方式。
KPI，關鍵績效指標，是Key Performance Indicator的縮寫。KPI是壹種衡量作為員工的我們表現好不好，以及公司整體進行績效管理的工具，與公司的整體策略和目標密切聯系。
1、KPI的意義
對員工來說，KPI就意味著:1. 在指定的時間段內，我要完成哪些任務；2. 這些任務，我分別要完成到什麽程度；3. 根據完成了哪些、各自完成的程度來拿錢。也就是說，完成了KPI拿錢拿獎勵，完不成愛幹嘛幹嘛。於是乎領導KPI壹定，員工振臂壹呼，大家拼命幹活。所以永遠記得壹點，KPI之所以威力強大，且廣受歡迎，就是因為：“妳考評什麽，妳就會得到什麽”。
2、KPI是雙刃劍
KPI從最大程度上提高了效率，卻也是壹把雙刃劍。
首先，企業目標太多，會衍生壹系列的KPI，若領導層如果選了錯誤的KPI，就意味著員工會執行錯誤的指令，後果顯然很嚴重。
其次，有些事情值得去做，但在做出來壹部分之前無法測量，也因此無法制訂KPI。沒有寫進激勵機制，那創新就顯得困難了些。
其三，沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。那麽，為了KPI上幾個數字而忘了為什麽出發，就難免會發生了。
總之，有效的KPI往往是與策略目標緊密相聯的，對員工個人、部門、公司整體都是如此。但如果壹個公司選的KPI和他的目標並不壹致，這就好比讓郵輪往錯誤的方向拼命開，結果很可能是——泰坦尼克號。那麽，到底該如何驅動壹個上千乃至上萬人的團隊壹起有效的工作?OKR理論被提出。
OKR全稱是Objectives and KeyResults，即目標與關鍵成果法，是壹套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，OKR的思路源自德魯克的目標管理。
1954年，德魯克提出了壹個具有劃時代意義的概念——目標管理(ManagementByObjectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，並已成為當代管理體系的重要組成部分。
作為德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪?6?1格拉夫，打著“HOM（High outputManagement）”的大旗，發明並推行了OKR。同壹時期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了個MOKRs（Mission,Objectives,and Key Results） 。
JohnDoerr最早也Intel效力，對OKR這個工具深以為然。1999年，John Doerr（(已經是知名風投KPCB合夥人的，谷歌的董事）把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。
在谷歌成功實施，OKR方法被其它知名IT企業借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認同。並且谷歌在所有它所投資的企業，都要專門進行OKR系統的培訓和實施。
目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領英之外，國內的豌豆莢、知乎都開始使用OKR的管理模式。
OKR的執行程序：
1、 設定目標：
（1）全員設定。公司、部門、管理者和員工均從戰略開始設定自己的年度目標和季度目標。
（2）從上至下。目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。因為個人自己想做什麽，和管理者想他做什麽壹般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。很有可能的是，自己想做的東西甚至會變成公司今後改變的發展方向。
（3）目標***識。目標必須是在管理者與員工直接充分溝通後的***識，沒有達成***識的目標不能算作目標，目標的設定以達成***識為終點。
（4）目標具體可衡量。例如，不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail並在11月有100萬用戶”。
（5）有野心的目標。壹般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣妳才會不斷為妳的目標而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目標的情況。
（6）目標不能過多，員工通常每季度制定4到6個，目標太多會令人焦頭爛額。
2、針對每個目標設定其KR(關鍵結果)
（1）目標要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs統領全年，但並非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批準；季度KRs則是壹旦確定就不能輕易改變的。
（2）可以調整的是KRs，目標不能調整。措施和方法（KRs）可以不斷完善，且KRs的設定也應是管理者與員工直接充分溝通後的***識，以員工確認為主。
（3）KR是須具備的特點：必須是能直接實現目標的；必須具有進取心、敢創新的，可以不是常規的；必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，並設定評分標準；不能太多，壹般每個目標的KR不超過4個；必須是和時間相聯系的。
3、推進執行（從關鍵結果到“行動計劃“）
（1）每項關鍵結果就會派生出壹系列的任務，交給不同的同事負責。
（2）關鍵結果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大夥。
（3）關鍵結果的項目經理是團隊非常重要的成員，他們應能夠調度和影響企業資源。如果他還不具備這個權力，就把這個權力給他；至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。
4、OKR回顧，與績效評估
（1）每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在壹個季度結束後需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，但結果不直接與績效掛鉤。
（2）真正的績效評估會在每半年公司會對全體員工進行壹次，主要是 review（復核）員工過去半年的業績，並根據評估的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。
（3）所有的個人績效評估的成就內容及級別都是全公司***享公開的，壹方面可以做到更為公平和透明，另壹方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在工作中更高質量的挑戰和要求自己。