第壹步，定義和把握利潤源——客戶。
企業的利潤來源是指購買企業商品或服務的顧客群體，他們是企業利潤的唯壹來源。企業利潤源的定義及其需求決定了企業為誰創造價值。企業客戶群分為主要客戶群、輔助客戶群和潛在客戶群。壹個好的目標客戶群，第壹，要有明確的定義，沒有明確定義的客戶群往往是不穩定的；二是要有足夠的規模，沒有足夠客戶群規模的企業業務規模必然有限；第三，企業要對客戶群體的需求和喜好有更深入的了解和認識。
在設計商業模式時，我們首先需要分析客戶需求，目的是找到壹個能夠輕松為產品呈現價值的客戶群體。壹般來說，企業盈利的難點不在技術和產品，而主要在客戶。有時候，哪怕是抓住企業客戶的壹點點需求，也可能產生巨大的客戶價值。在復印機行業，施樂的利潤來源主要是大型企業和專業復印公司，他看不到個人客戶對復印便利性的需求，因此失去了發展臺式復印機的機會。佳能在資源規模上無法與施樂競爭，於是采取差異化策略，註重對個人客戶利潤來源的系統分析和研究，根據個人客戶的價值需求挖掘未被滿足的特殊客戶群體，最終產生了開發簡易臺式復印機的創新思路。佳能在1976推出了壹款簡易臺式復印機。這款新產品的技術創新相對落後，不僅復印速度慢、復印質量差，而且提供的復印功能也極其有限。但在客戶眼裏，它是壹個成功的產品，能帶來巨大的價值，因為它能為管理者和個體勞動者在工作中提供極大的便利。這些客戶不需要去復印中心復印壹頁文件，只需要簡單的操作就可以滿足在家或個人辦公室的復印需求。
如果商業模式找不到相對明確的客戶需求，那麽這個新業務就會遇到無法創造利潤的潛在風險。比如JVC和索尼在60年代投資錄像機的新業務開發，無法提前把握潛在的客戶需求，只好不斷推出新產品推向市場進行測試。直到20世紀70年代，他們在大致把握了客戶對這壹新產品的需求後，才成功開發出VHS和Beta產品。
利潤來源不清，即客戶和客戶需求不清，是企業商業模式不健全的首要原因。比如前幾年的新興科技領域(如2000年以前的互聯網、電子商務、無線互聯網等新行業)，由於市場尚未形成，客戶需求不明確，很難發現新技術的價值在新的市場中會如何呈現。所以很多互聯網公司的商業模式大多缺乏具體的客戶需求信息，只能用互聯網技術的發展趨勢來描繪美好的未來市場。但這是壹些企業在投資新興技術市場時遇到的主要風險:新技術有很高的創造價值的潛力，但新業務繼續遭受大量損失。大量商業實踐表明，在設計和完善壹個商業模式時，分析和把握客戶需求，尋求產品在市場中的最佳定位是首要任務。
第二步，不斷提高企業的盈利點——產品。
盈利點是指企業能夠盈利，目標客戶購買的產品或服務。利潤點決定了企業為客戶創造什麽價值，以及企業的主要收入和收入結構。壹個好的盈利點是客戶價值最大化和企業價值最大化的結合，需要對目標客戶有明確的需求偏好，為目標客戶創造價值，為企業創造價值。有些企業的產品和服務要麽缺乏對客戶的針對性，要麽根本不創造利潤，所以不是好的盈利點。
微軟的商業模式是國際公認的最成功的商業模式，但回顧微軟不斷提高企業盈利點的歷史，我們會發現微軟從壹開始就沒有能力設計出有競爭力的產品。看看微軟開發的圖形化操作系統，我們會發現，根據客戶的需求不斷改進產品是微軟商業模式的競爭力。微軟推出Windows1.0的時候，這款產品比數字研究公司的GEM圖形用戶界面好不了多少。批評家甚至把它比作PARC施樂公司開發的產品的蒼白的仿制品。直到1990年Windows3.0發布，微軟才拿出內存管理的改進，讓用戶可以使用286和386微處理器的能力。1993年，微軟又花了三年時間，用類似Windows95的界面改進了nt。新產品強大的管理和控制功能使WindowsNT在IT界大受歡迎。在網絡瀏覽器業務上，微軟花了三年時間才趕上網景。微軟建立了壹個偉大的商業模式，因為它聽取了客戶的反饋，並修復了產品中的缺點。微軟成功的原因並不是因為它開發了壹項“轟動”的技術。微軟完善了壹套整合客戶反饋，提高企業盈利點的體系，這也可以解釋為什麽微軟長期以來都是這個領域的第壹企業。
第三步，打造強大的利潤杠桿，構建商業模式的內部運營價值鏈。
構建利潤杠桿——規劃企業內部運營價值鏈是商業模式設計和改進中的重要內容，它決定了壹個產品或服務是否給企業帶來價值，以及帶來了多少價值。企業利潤杠桿主要包括以下類型:組織與機制杠桿、技術與設備杠桿、生產經營杠桿、資本運營杠桿、供應與物流杠桿、信息杠桿、人力資源杠桿等等。這些內部經營活動可以明確界定企業內部經營的成本和成本結構以及計劃利潤率。
設計良好的利潤杠桿可以使商業模式極具競爭力。而西南航空卻創下了連續29年盈利的行業奇跡，上個季度繼續盈利1？02億美元。成功之處在於西南航空始終堅持“低成本運營、低票價競爭”的策略，在競爭對手不重視的內部價值鏈上下功夫，找到了自己的財富增長點。西南航空主要從事國內短途業務。由於每個航班的平均飛行距離只有壹個半小時，西南航空只提供軟飲料和花生，不僅可以“還非常昂貴的餐飲服務成本於民”，還可以使每架飛機的凈座位數增加7至9個，每班少兩名乘務員。在西南航空的大部分市場，其票價甚至比城市間的長途汽車票價還要便宜。壹些“巨頭”航空公司稱西南航空為“地板縫隙裏到處蔓延的蟑螂”，可以感覺到，但無法消滅。
在沒有競爭優勢的情況下外包內部價值鏈是建立利潤杠桿的有效方式。很多公司意識到，在壹個非常長、非常復雜的內部價值鏈中，可能只在價值鏈的三四個環節具有高度競爭力，但不可能在所有環節都具有競爭力。壹旦他們意識到企業內部價值中的主導環節，就應該把公司定位在那個位置，通過簽訂合同把其他部分外包給其他公司，從而使利潤杠桿更加強大。
十多年來，耐克在美國運動鞋行業壹直處於領先地位。對於耐克來說，營銷和新穎的設計是其特長，而對於制造，耐克采取外包策略，耐克也外包壹些財務運營。勞斯萊斯將主要精力集中在發動機的核心競爭力上，而將車身等零部件完全外包，以實現價值最大化。寶馬控制著與其核心競爭力密切相關的關鍵零部件的設計，如發動機和車輛平臺，而其他非關鍵零部件則外包。同樣的產品，由於利潤杠桿的不同，或者由於企業內部運營價值鏈的差異，導致產品成本不同。壹個企業可能賺錢，另壹個企業可能賠錢。這足以說明利潤杠桿決定了企業利潤的多少。
第四步，疏通拓寬盈利渠道，構建商業模式外部運營價值鏈。
利潤渠道——即企業向客戶供應產品、傳遞產品信息的渠道——是商業模式正常運行不可或缺的外部價值鏈。產品或服務的價值轉移是企業將產品和服務傳遞給目標客戶的分銷和傳播活動，目的是方便目標客戶方便地購買和了解公司的產品或服務。
戴爾是壹個成功的商業模式，其盈利渠道本身就為戴爾創造了巨大的價值。首先，直銷模式大大降低了成本。戴爾“直銷模式”的本質是簡化和消除中間商，從而避免巨大的渠道成本。由於直銷，戴爾降低了約20%的渠道成本。其次，直銷模式加速了戴爾的資金周轉。各大電腦公司利用代銷商銷售電腦，從制造到銷售壹般需要6-8周。戴爾從下單到發貨到客戶手中的時間是5天，從發貨到客戶電子支付是24小時以內，戴爾的資金周轉天數已經減少到ll天。
1963家樂福在巴黎郊區建立了第壹家超市。30年內，家樂福發展成為年銷售額290億美元、市值200億美元的國際連鎖超市集團。其成功的關鍵是為客戶提供優秀的渠道。在家樂福出現之前，法國有壹個高度分散的小型商店系統，對於客戶和供應商來說，這是壹個非常低效的渠道。顧客需要花費數小時購物，而分銷商需要花費相當大的成本和費用將商品運送到數百家零售店。這種渠道的多重失效和低效刺激了渠道集中的趨勢。家樂福發現了這個機會，創造了巨大的股東價值。家樂福和沃爾瑪之所以成功，是因為他們為很多商品生產企業建立了高效的流通渠道，這是幾乎所有商業模式都必不可少的。
第五步，建立利潤壁壘，有效保護利潤。
利潤壁壘是指企業為防止競爭對手掠奪其目標客戶，保護利潤不受損失而采取的戰略控制措施。利潤杠桿是撬動“奶酪”歸我所有，利潤壁壘是保護“奶酪”不被別人動。比較有效的盈利壁壘主要有建立行業標準、控制價值鏈、領先地位、獨特的企業文化、良好的客戶關系、品牌、版權、專利等。
盈利壁壘對商業模式的價值，從Beta和VHS對行業標準的爭奪就可以看出來。70年代中期，索尼發明了Beta相機系統，技術先進，進入市場早，品牌支持強。但索尼堅持“不允許其他廠商代工”，單幹，最終成為市場上的孤家寡人。1985年，索尼不得不退出家用相機市場。JVC是在索尼之後建立的VHS相機標準體系，當時在性能和價格上並不具備競爭優勢。但JVC信奉“優秀的技術是大家共享的”，在相機產業的上鏈與彩電業結成強強聯合，在下鏈與錄像帶出租店、音像制品生產廠家廣泛合作。JVC的VHS最終被市場順理成章的選為行業標準。另壹個難忘的例子是蘋果電腦。在20世紀80年代的大部分時間和90年代初，蘋果有壹個圖形界面使用系統，這比微軟先進得多。然而，競爭的結果是，6543.8+000億美元的股東價值從蘋果轉移到了微軟，因為微軟盡壹切努力使其操作系統成為行業標準。
希望世界工廠網提供的以上五個步驟對企業設計商業模式有所幫助。