寫文章？|?出版社社長
編輯？|?老司機；老兵
歲末年初，新冠肺炎的爆發突然讓2020年初變得有些不同。？
從概率上來說，這次疫情無疑是幾年不遇的黑天鵝事件，以至於兩年壹度的北京車展延期了。影響不止於此。目前，汽車產業鏈上的很多企業還在承受和應對復工復產帶來的困擾和壓力。
然而，當人們還在專註於抗擊疫情的時候，行業內發生了另外兩件同樣會影響行業未來的大事。
第壹件事來自大洋彼岸的特斯拉。最近雖然股價有所波動，但市值已經超過大眾集團，成為全球第二大汽車公司。無論是汽車媒體、證券分析師還是投資愛好者，都在談論特斯拉股價的走勢。
對此，路由機構曾發布專題報告稱，資本市場需要在車企和科技公司之間為特斯拉找到新的定位和新的估值模式。隨後，友媒ACW進壹步提出，特斯拉“可能永遠達不到IT圈或互聯網圈可能達到的規模”，但“它其實是壹個矽谷信托”，“這可能是未來汽車圈再次升級的壹個趨勢。”
第二件事來自吉利控股集團。2月10日，該公司旗下的沃爾沃汽車集團率先發布新聞稿，稱公司管理層與吉利汽車(HK.0175)正在進行初步討論，並表示“正在計劃整合雙方業務，以形成壹個更強大的全球企業集團”。“重組後的新業務集團將通過香港吉利汽車的上市實體與全球資本市場對接，下壹步將考慮。
和之前的事件壹樣，無論是汽車媒體、證券分析師還是投資愛好者，都在分析兩家公司重組的深層次原因，以及重組成功後的可能性。
今天我們嘗試在同壹個參照系中觀察兩個事件，即在新四化浪潮席卷的汽車行業風雲變幻中，疊加車市下行的背景，以及新冠肺炎疫情沖擊的黑天鵝事件。在這三個因素的影響下，如何評價這兩家表現出驚人行為的公司以及它們所代表的汽車行業可能的走向？
面對不確定的未來，納西姆？塔勒布提出的“三元結構”，即壹套區分脆弱性、韌性和抗脆弱性的認知模型，可能是壹個統壹可行的觀察視角和評價體系。在《反脆弱性》壹書中，他提出“受益於不確定性”的能力，類似於生物有機體可以從波動、隨機、混沌和壓力中成長的屬性，是與脆弱性相對的反脆弱性。
目前，隨著車企應對“新四化”的競爭不斷升級，據Naseem？從Taleb的三元結構來看，全球主要老牌車企之間已經形成了明顯的分工。
誰將成為弱勢群體？
在壹部134的汽車歷史中，大部分汽車品牌和企業都已經湮沒在歷史的塵埃中。只有少數公司，盡管幾經沈浮，仍然能經受住各種考驗，屹立不倒。然而，在這壹波新四化倒逼的行業大變革中，壹些百年企業要麽舉步維艱，要麽亂象叢生。
首當其沖的是擁有百年歷史的福特汽車。
事實上，福特在汽車“新四化”的戰略布局上可以說是非常超前的。然而遺憾的是，老年人總是容易“早起晚趕”。
早在2015年，在當時CEO馬克·菲爾茲(mark fields)的掌舵下，福特就樹起了努力享受出行、自動駕駛等領域的大旗，成為第壹個喊出“為科技公司轉型”的百年汽車巨頭。
可惜好景不長。2017年，福特股價下跌40%。馬克·菲爾茲推動福特轉型的大業還沒完成，就被心急的投資者和福特家族掃地出門，現任CEO韓·走馬上任。隨之而來的是密集的高層人事震蕩和戰略調整。
總結壹下，失敗的原因是被只在乎數字的華爾街精英拖累，被不靠譜的職業經理人欺騙，甚至與比爾·福特“進兩步退壹步”的優柔寡斷性格有關。歸根結底，還是福特的內部運營體系有問題。但是結果擺在那裏，腸子悔青了也沒用。
福特CEO韓凱特與大眾CEO迪斯深情握手。
幸運的是，福特已經迷失了方向。2019 65438+10月15，大眾和福特宣布結盟，討論在電氣化和自動駕駛技術以及移動出行方面的合作。
巧合的是。在展望“新四化”機遇時，德國豪華車巨頭寶馬集團也走過了幾條彎路。
早在2011，寶馬集團就發布了城市可持續出行解決方案，定位純電動汽車寶馬？I品牌，並在2013率先推出兩款純電動車i3和i8。由此，寶馬成為業內首家推出新能源子品牌並實現量產的豪華汽車品牌。
然後在2016年，MINI發布了壹款專註於自動駕駛* * *享受出行的百年概念車。然而，自那以後，R&D的工作已經停止，這使得寶馬錯過了繼續保持其在相關領域的技術和商業領先地位的機會。
寶馬中國重回新四化前沿，欲搶占5G新賽道。
直到2019年，為了彌補之前的戰略誤判和失去的市場先機，重拾5G時代的新賽道，寶馬在智能網聯、自動駕駛等領域重新尋找新的業務抓手和突破口。為此，已經實現在華合資企業增資擴股的寶馬集團開始以本土制造、銷售基地、技術網點、政策紅利等有利條件押寶中國市場，與騰訊、聯通、四維圖新三家中國科創企業達成合作，布局自駕本土R&D..
除了上述兩家歐美公司，由於盈利能力的下降和眾所周知的高管變動，壹向以“科技日產”自詡的日產也在智能駕駛、智能動力、智能互聯三大領域逐漸失去領先優勢。
然而，日產現在正在迎頭趕上。通過將股息降至2011以來的最低水平，並實施此前宣布的全球裁員12500人的計劃，日產試圖削減產能，釋放資金投資下壹代技術，以保持其在電動汽車和自動駕駛汽車領域的競爭力。
顯然，相比前三家企業的戰略後撤，在“新四化”競爭加劇的新階段，更多只有還手之力的傳統企業將落入“脆弱”之列，面臨被淘汰的命運。
當然，總有例外。
比如傳統汽車的兩大龍頭豐田和大眾，決心面對“新四化”，尤其是中國市場的戰略布局，包括業務結構和業務重心的重塑，兩位掌門人豐田章男和赫伯特？迪斯積極主動的宣傳平臺，讓豐田和大眾有望成為為數不多的“強硬”的傳統車企。
經常被視為汽車行業“顛覆者”的特斯拉，基於自身科技公司的差異化基因、豐富多元的業務帶寬，加上中國故事的想象力，當然還有馬斯克自身的破圈效應，正逐漸成長為壹個不可多得的“抗脆弱”樣本。
那麽，在同壹個坐標下，如果回顧吉利李書福創業40年的歷程，尤其是沃爾沃與吉利沃爾沃合並上市的動議，日新月異的吉利與沃爾沃，以及新的吉沃集團(以下簡稱“新吉沃”)會陷入哪壹種？
新Givo如何對抗脆弱？
至此，吉利控股收購沃爾沃已有十年。通過這些年的發展和各方的共贏，或許，為我們提供了壹個企業從脆弱到強大的樣本。那麽，在汽車行業新四化的轉型期，沃爾沃與吉利的重組將如何達到反弱勢的目的？
2010年8月2日，吉利成功交割沃爾沃汽車100%股權。
在之前的文章《吉利沃爾沃重組:找錢省錢，為了明天賺錢》中，路由社提到沃爾沃和吉利的重組是符合汽車行業趨勢的。類似的還有去年PSA和FCA的合並。但需要指出的是，沃爾沃和吉利的重組，PSA和FCA的合並，以及其他任何已知的車企聯盟，本質上都是完全不同的，這就需要我們用新的視角去觀察，用新的認知框架去定義。
如果PSA和FCA“聯姻”，那就是同類項目的合並，充其量是1+1=2。那麽，氣質不同的沃爾沃和吉利重組，就會發生質的裂變，產生1+1 >:2的效果。路由機構認為，吉沃新群抗漏洞的關鍵因素也來源於此。
在《反漏洞》中，塔勒布提出了壹個重要觀點:杠鈴策略是應對“黑天鵝”事件的關鍵。杠鈴策略是什麽？即面對不確定的風險，要同時采取壹個系統中最穩定、最投機的做法，不走中間路線。這樣企業既能保證生存，又能在小概率風險爆發時化危機為機遇。
沃爾沃和吉利的重組是杠鈴戰略的絕佳體現。
正如我們所見，面對充滿不確定性的新四化，沃爾沃壹直非常積極——比如在電動化方面，沃爾沃早就承諾2025年實現產品的全面電動化；在自動駕駛領域，沃爾沃是第壹家與優步無人駕駛部門達成合作的車企；在智能網絡上，沃爾沃旗下的北極星2是全球首款使用原生Android車載系統的車輛車型，等等。
沃爾沃汽車新亞太總部具備自主設計和研發能力。
這樣的例子很多，反映出沃爾沃是壹家更喜歡、更善於擁抱不確定性的車企。
相對來說，吉利比較穩。這種穩健風格最典型的例子就是，在國內眾多車企明目張膽押寶純電動汽車的時候，吉利始終堅持新能源技術多元化發展路線，燃油、混動、純電動甚至生物燃料汽車並舉。
如果沃爾沃和吉利保持分離，他們將不得不妥協各自的戰略，以對沖風險。但是，沃爾沃和吉利的重組會讓事情有所不同——按照杠鈴戰略，沃爾沃和吉利會最大程度地堅持自己的激進和穩健，他們能夠最大程度地對沖未來更多的不確定風險。
據路由社報道，重組後的沃爾沃和吉利為這樣更深層次的分工提供了可能——沃爾沃將作為新集團的“先鋒”發揮更突出的作用，它將更密集地承擔新集團探索未來的職能(尤其是創新技術的研發和應用)；原有的吉利體系將扮演更加“壓艙石”的角色，通過相對穩定的風格、更加多元化的品牌矩陣和業務範圍，幫助新集團應對汽車行業漫長的轉型周期。
當然，雙方的重組仍將是漫長而具有挑戰性的——壹些重要的職能將在沃爾沃和吉利之間重新分配，雙方要在保持壹定品牌劃分的前提下，構建更加靈活的硬件平臺，互聯網公司流行的“中間平臺”和“數據中間平臺”的技術也可能出現在吉沃新集團中。
根據路由機構從吉利方面獲得的信息，李書福已經邀請了漢肯？新公司成立後，薩繆爾森擔任了領導職務。新公司的具體管理架構尚未決定，韓墾將根據業務需要對管理架構提出建議。吉利汽車和沃爾沃汽車旗下吉利、沃爾沃、領克(80%)、北極星(50%)四個品牌的資產將全部註入重組後的新公司，並在重組方案中做出相應安排。
毫無疑問，沃爾沃和吉利的互補性，尤其是雙方在過去十年在平臺共享和業務投資方面建立的深入溝通和合作經驗，將使其重組面臨的障礙少於其他車企。沃爾沃和吉利的重組，實質上是在不顛覆各自發展風格的情況下，實現了資源的優化配置，從而形成了對不確定風險的有效對沖。
企業家協助“反脆弱性”
企業家是敢於承擔風險和責任、創造和領導事業的人。？
法國經濟學家薩伊(Say)對“企業家”的壹個廣為接受的定義指出，企業家主動承擔波動和風險，擁抱不確定性，並為此承擔責任。這壹點在創業的企業家身上尤為明顯。
提及創業活動對經濟增長和社會進化的價值，納西姆？塔勒布寫道:“創業是壹項高風險、英雄式的活動，對經濟增長甚至僅僅是生存都至關重要。”他還認為，為全球經濟增長和減貧承擔風險並做出犧牲的企業家，是整個經濟體系抗脆弱性的源泉。
在擁抱創新、崇尚個性的矽谷和IT行業，協助全社會抗脆弱性的企業家大行其道。企業的創始人往往會打上這個企業的基因、外貌、價值觀的烙印。比如史蒂夫？喬布斯定義了蘋果，拉裏？佩奇和謝爾蓋。布林* * *塑造了谷歌，扮演傳統汽車“顛覆者”角色的馬斯克也定義了特斯拉。
但受產業鏈長、組織體系復雜、股東或國有資產分散等諸多因素影響，這種企業家與企業相互矛盾，直接輔助社會反弱勢的現象在汽車行業並不多見。除了“鋼鐵俠”馬斯克，“牛仔”李書福可能是另壹個例外。
古羅馬詩人奧維德說，困難喚醒天才。在困難和挑戰面前，盡力而為所釋放的巨大能量成就了創新。
奧維德的話同樣適用於企業家李書福。回過頭來看，吉利李書福創業的40年，也是壹個伴隨著波動性和隨機性的應變過程。對於外部環境的各種波動和壓力，李書福的態度不是抱怨抑郁，而是表現出不懈的奮鬥和無盡的激情。
2018，在壹個名為“我願意當牛”的個人賬號裏，李書福很少談及第六次創業的歷程。
在這篇長文中，除了歌頌改革開放40年來提供的時代機遇，也不難讀出李書福的開拓精神、敏銳的商業嗅覺、不竭的創業動力，以及他面對競爭和轉型的奮鬥與成長、韌性與彈性。
當然，除了創業者普遍具備的堅忍不拔、鍥而不舍的精神外，更能體現創業者李書福的創業思想和經營理念的是以下兩段話:
“我從佩妮的做法中學到了壹些道理，也和佩妮交流過。雖然彈鋼琴很難奏效，但只要方法得當，態度誠懇，就能達到有效的溝通。比如白天餵好牛，晚上給牛趕走蚊子，都需要合適的方法讓牛滿意。”
“人和牛可以好好配合，為什麽人不能坦誠相待？我很願意做牛，因為只要有草吃，我就會很開心；我很願意做牛，因為牛吃草，擠牛奶，很有價值，有貢獻；我很願意做牛，因為牛可以給農民種地，給農民帶來快樂，有成就感；我很願意做牛，因為牛老實，不忽悠，受人尊敬；我很願意做牛，因為牛總是被鼻子牽著鼻子走，不會走錯方向。”
“牛郎”李書福六次創業，靠走街串巷給人拍照。
牛郎李書福可以從另壹位著名的東方企業家稻盛和夫身上找到相似和聲音——從自己的經歷和身邊的小事中，尤其是從生物和自然中吸收經驗和想法的經營哲學。
這位繼“經營之神”松下幸之助之後最著名的日本企業家，不僅創辦了京瓷和第二電信兩家世界500強企業，還在退休後80歲接管了壹度破產的JAL，並在短短424天內幫助JAL扭虧為盈。除了牢牢把握商業是“利他的回報”這壹本質外，還在於他的拼搏精神和奉獻精神以及利他精神。
回到壹個初創企業不斷克服困難，完成磨礪獲得抗脆弱性的過程，壹代創業者能起到多大的輔助作用？
“吉利的發展史，就是創新創業、大膽實踐、不斷轉型升級的成長史，就是不斷帶給用戶獲得感的奮鬥史。”沃爾沃汽車集團高級副總裁、沃爾沃汽車亞太區總裁兼首席執行官袁小林在接受采訪時總結道。
李書福參觀沃爾沃亞太區並與公司管理層合影。
同時，他進壹步指出，李書福這位“偉大的企業家”的眼光、胸懷和學習能力，也是沃爾沃汽車自2009年被吉利收購以來，十年間發生巨變的重要動力之壹。“從65，438+00年前只有65，438+088人的銷售公司，到擁有近9000名員工、幾乎覆蓋整個汽車業務鏈的完整體系，並在產品領域擁有領導地位和領先能力，沃爾沃從壹家起源於瑞典的歐洲公司發展成為壹家真正的全球性公司。”
在《我願意當牛》壹文中，李書福提到“汽車產業是全球化的產業，是制造業之王，21世紀是科技革命、產業變革、商業重塑的世紀”，“汽車將電動化、智能化，必將成為智能的空間移動終端，必將幫助車主解決更多的困難和問題”，“在全球經濟壹體化、跨文化融合、跨區域合作、跨國界的今天，
從上面可以看出，李書福不僅預言了21世紀汽車行業的變革趨勢，還提出了吉利對自己創業使命的自我認知和認同，以及應對變革趨勢和跨界融合的開放思維和方法論。不難預測，李書福壹手策劃的新吉沃集團，也將成為從強硬向反脆弱轉變的新案例。
結論:
關於反脆弱性的機制和必要條件，塔勒布還揭示了生活中的壹個核心幻覺，“那就是隨機性是有風險的，是壹件壞事。消除隨機性才能消除風險。”對此，他提出了相應的見解，即壓力源也是信息源，這對反脆弱性的生成是極其必要的。“壹個不需要壓力的反漏洞系統，如果長期缺乏壓力源，會變得更加脆弱。”
從這個內在機制來看，相比之下，吉利這幾年的高速增長和李書福的完美逆襲，除了得益於國內市場的紅利，自身對機遇的敏感和把握，以及創業者的努力，另壹個維度的行動也不容忽視。
從2010收購沃爾沃汽車開始，此後的壹系列擴張舉措，包括收購馬來西亞寶騰、路特斯、英國錳銅，先後入股戴姆勒，與奔馳合資成立SMART Global公司，都顯示出這家民營汽車企業對壓力源的開放和擁抱。新基沃重組上市的動議，無疑是這種抗脆弱性品格的體現，積極擁抱壓力源的延續。
塔勒布還認為，“妳在壹個系統中看到的波動越大，遭遇‘黑天鵝’事件的可能性就越小”。目前，疫情“黑天鵝”的影響尚未消退，汽車市場不得不面臨現實困境和行業變革的雙重壓力。從某種意義上說，這就是汽車行業面臨的多重波動，並不是壞事。
此時，從抗脆弱性的角度審視和評價特斯拉、新基沃乃至整個汽車行業，或許是對行業重新認識風險和波動、樂觀擁抱不確定性的最大啟發。
本文來自車家作者汽車之家，不代表汽車之家立場。