任天堂是世界第壹的遊戲機公司，1996年在全球最值錢(股票市場價值)的5o0家企業中排名第294位。只有850人的任天堂，曾數度戰勝豐田公司這樣的超級企業，而成為日本贏利第壹的公司，並曾創造每位員工為公司凈賺150萬美元的神話。任天堂的遊戲機在 i991年已售出3170萬臺，進人l/3以上的美國家庭；王牌遊戲“超級瑪利”系列風靡全球150個國家，到1991年銷售近7o00萬盒，有12億“超級瑪利”迷；“俄羅斯方塊”僅1992年就售出3200萬盒，作為遊戲背景的莫斯科紅場大教堂被世界各地的兒童稱為“俄羅斯方塊鐵塔”，作為背景音樂的柴可夫斯基作品成
了“任天堂之歌”；“遊戲小子”到1996年銷售量超過4000萬部。美國總統布什曾手持“遊戲小子”出席軍情會議，前蘇聯宇航員曾帶著“遊戲小子”邀遊太空。1995年日本30％的半導體產量使用於任天堂產品。1996年任天堂的營業額為32.76億美元，利潤5.54億美元，市場價值104.32億美元。現在全世界每5秒種就有壹盒任天堂新遊戲卡售出。
壹．顧客導向的市場策略
當其他企業對電視遊戲機市場尚待觀望態度時，任天堂在對市場需求進行了深入研究之後，堅定地進入了這個領域。任天堂是當時市場上唯壹深刻地認識到顧客需要遊戲的廠家。與任天堂的fc機同時推出的世嘉 sg100機附鍵盤，以電腦教育為宣傳口號，fc機則只有遊戲手柄，但畫面部不是 sg100機的單色而是彩色，畫面鮮艷，人物動作活潑，動作的細致性、敏感性都大為優異。結果fc機以售出650萬臺對37萬臺的絕對優勢擊敗 sg100，開始了任天堂時代。
任天堂在以後的研究開發中始終沒有偏離這個方面，其後推出的使用16位芯片技術的 sfc機能十分方便地模擬人語及演奏大型交響樂，畫面能回旋、放大縮小，能同時顯示32768色中的265色，性能比同樣采用此技術的世嘉 md機更為優越，至今在日本仍有相當高的地位，甚至可與采用了更先進的32位芯片的次世代機競爭。
當來自顧客的反饋信息暗示了成年顧客的潛在市場時，任天堂迅速作出反應，推出了手持型的“遊戲小子”。“遊戲小子”壹問世就造成轟動，到1996年售出愈4000萬部。美國總統布什曾手持“遊戲小子”出席軍情會議，前蘇聯宇航員曾帶著“遊戲小子”邀遊太空。當時索尼公司裏許多經理與董事都怒不可遏地對手下的工程師們咆哮：“這種產品本來應該是索尼開發出來的，妳們說，為什麽會讓任天堂搶了先?”許多工程師事後被調職，甚至有人引咎辭職。
因為能夠從“顧客需要的是好玩的遊戲”這樣的角度思考問題，任天堂最早認識到遊戲軟件的決定性地位。要保證軟件的優異，以任天堂壹家之力畢竟不夠，所以任天堂在發展之初就授權其他廠家開發可以在任天堂機上玩的遊戲，其中不乏精彩之作。這個政策最終發展成為任天堂與遊戲軟件開發商的策略性聯盟，對任天堂取得今天的地位起了關鍵作用。
二．行業標準與策略性聯盟
電子遊戲機業的飛速發展吸引了大批希望加入這個新興產業的廠家。由於任天堂 fc機取得的巨大成功，每個企圖分壹杯羹的廠商都不得不與任天堂合作，開發只能在 fc機上玩的遊戲軟件。於是任天堂很快使自己的標準成為行業標準，並因此大獲其利。
簽約軟件公司每開發完成壹種遊戲軟件，必須委托任天堂進行評價以確定是否符合標準，並由任天堂的工廠加工成遊戲卡。如果是售價10000日元的遊戲卡，則委托生產的費用約為3000日元，扣掉成本160o日元，任天堂可從每盒遊戲卡獲得至少1000日元的毛利，且不承擔存貨、開發等風險，也不管是否暢銷。除此之外，協約中規定每個廠商壹年為任天堂開發的遊戲不能超過5個，並且絕不能適用於其他廠家的機型。由於壹年只有5次機會，且簽約者彼此又是激烈競爭的對手，因此各軟件廠商無不竭力增加產品的趣味性並提高產品的質量，全力以赴開發暢銷產品。
任天堂的苛刻條件雖然招致了許多合作者的不滿，卻使遊戲軟件業避免了壹哄而起的混亂，保證了這個新興行業的健康發展，並使其中真正的佼佼者取得了巨大的成功。日本的小波公司與任天堂簽約後營業額從1987年的1000萬美元壹躍而為1991年的3億美元，其中從1989年到1991年三年間營業額增長了2500％；東方之珠公司與任天堂簽約不久年營業額就達 l億美元，是公司初期的10倍；卡蔔康公司與任天堂簽約沒多久就成為年銷售額1．6億美元的大企業；康利美公司1986年與任天堂簽約，1989年開發出忍者神龜電子遊戲軟件，到1990就售出400萬套，凈賺1．25億美元，到1991年贏利3億美元，成為美國第八大軟件公司，並成為幾大玩具公司之壹。
暢銷遊戲帶來了任天堂的銷售熱浪，而這反過來更促進了遊戲軟件的暢銷。如今任天堂公司已經與合作廠商成為休戚與***的戰略夥伴。
任天堂把這種策略性聯盟的範圍積極擴展到其他領域。以“超級瑪利”為主人公的電影風靡全美，為電影公司創得大量利潤。大量雜誌、書籍、音像制品，乃至筆記本、t恤杉、茶杯、麥片粥，拼圖玩具、洋娃娃、壁紙等都打上了任天堂遊戲主人公的旗號。許多電視節目、錄像帶節目紛紛以任天堂遊戲為內容或背景。在美國的兒童電視節目中，根據任天堂的遊戲規則或以它的主角為背景的動畫片數量遠遠超過其他任何壹個兒童電視節目。有些深受歡迎的兒童節目，如《辛普森家族》、《唐老鴨》、《忍者龜》，到最後不是內容與情節充斥著任天堂比賽，就是該節目幹脆被任天堂遊戲所取代。美國國家廣播公司的周六清晨節目《超級瑪利的世界》由於收視率壹直居高不下，壹連播出了好幾年。數不清的企業休浴著任天堂的陽光，大發財源，茁壯成長。
任天堂因此賺了不少專利費，而更重要的是任天堂因此知名度更高。在壹項專門針對超級瑪利所做的調查中顯示，99％受訪的美國人聽過超級瑪利的名號，83％的受訪者喜歡他。在壹份探討各界知名人士對美國兒童影響力的報告中顯示，孩子們平時最熟悉、最崇拜的人物已不是從前獨占熬頭的太空飛鼠，而是任天堂的瑪利歐。
三．任天堂的d.m
《任天堂的力量》1989年創刊，最初免費贈給500萬任天堂“遊戲人間”俱樂部的會員，以後改為月刊，現已成為全美銷售量最大的兒童讀物，1990年時已擁有600萬讀者。任天堂首創的“輔導員制度”通過電話對顧客時行單獨輔導，幫助顧客掌握遊戲的竅門，提高技巧和趣味，大大提高了顧客的忠誠感。
《任天堂的力量》與“輔導員制度”是結合消費者與任天堂公司的兩大粘和劑，也是任天堂把握顧客脈搏的主要方法。它們提供給任天堂許多有價值的市場研究、分析資料，全是免費的。從顧客寄給雜誌的信函和打給輔導員的電話中，任天堂已統計出什麽遊戲最受歡迎，以及如何才能使這些遊戲變得更好。這種珍貴的第壹手資料並不是其他公司花大錢聘請顧問公司做市場調查所能得到的。在設計時，許多好點子都是顧客想到的，而且他們為能提供這些信息而自豪。實際上，任天堂公司的產品開發計劃以及行銷策略幾乎完全仰仗這些來自顧客的信息。
正是輔導員們最早發現任天堂遊戲不止吸引兒童，也吸引家長。他們發現有許多電話是家長打來的，從而發現了成年人市場的巨大潛力。任天堂從此不止在玩具專賣店出售產品，而且在百貨公司、折扣商店、電子專賣店廣設專賣店以吸引成年人購買。任天堂產品自此成為隨處可以買到的商品，而專門針對成年人特別要求而研制的“遊戲小子”也取得了非凡的成功。
四．促銷技術
“軟硬兼施”。任天堂在推出新機型時必定配合以優秀的遊戲軟件。fc機與“超級瑪利兄弟”、“遊戲小子”與“俄羅斯方塊”、 sfc機與“超級瑪利的世界”，無不如此。許多人為“俄羅斯方塊”而購買“遊戲小子”，買了“遊戲小子”後為使資源作最有效利用往往就去買更多的其他遊戲卡。結果，雙方互相促進大大拓展了銷售。
聯合品牌。1988年聖誕節期間，任天堂與百事可樂壹起在電視上展開密集的搭配促銷活動，***搭配售出價值100萬美元的任天堂產品和20億罐百氏可樂，並大大加深了任天堂產品在喜愛百事可樂的年輕顧客心中的好感。1989年為配合“全家人壹起娛樂”的宣傳，任天堂與麥當勞合作，全面推出“超級瑪利享用麥當勞大餐”的活動，成績斐然。
活動促銷。1989年1月在世界電子產品大展上，任天堂黑色布景名為“死星”的展臺占地4萬平方英尺，引起轟動。1989年為促銷“俄羅斯方塊”，舉行了“俄羅斯方塊”大賽，優勝者獎勵赴前蘇聯旅遊，在全美掀起了“俄羅斯方塊”的熱浪。1990年任天堂舉辦地跨三大都市，歷時八個月的全美電子遊戲大賽，再掀電子遊戲狂潮。商展和大賽等大型促銷活動對樹立企業形象，擴大企業影響，提高企業知名度無疑起了重要作用。
不做遊戲機廣告。任天堂廣告主要宣傳遊戲，因為顧客買遊戲機的目的在於玩遊戲，所以遊戲好壞才是取勝的關鍵。事實證明，這種廣告策略使任天堂的廣告費使用更為有效，並成為任天堂成功的重要因素之壹。