中國企業報記者王敬合/文
他掌管著1000億資產，11家上市公司，卻不持有壹分錢股份，只拿22萬年薪。26歲下海當團委書記，以財產作抵押，借款1萬元成立藍星化學清洗公司，開創了中國化學清洗行業，史稱“361號線”。
30歲出頭就帶領企業開始國內並購，100多家虧損國企起死回生。然後進行了四次重大的國際並購，全資擁有了澳大利亞最大的乙烯企業、世界第二大的法國蛋氨酸企業、世界第三大的法國有機矽企業和英國特種纖維企業，成功整合並迅速盈利。
面對外界的贊嘆和驚訝，有媒體引用他的回答如下:“好運”，但當好運來到100次，背後壹定有必然的原因。"
他就是中國化工集團公司總經理任建新，被譽為“中國M&A大王”。
這個剛剛過了命運的中國企業家，從青春的第壹天就懂得了，遠比100倍的運氣更重要的是努力和執著的奮鬥。
2009年，任建新榮獲有中國企業管理領域“諾獎”之稱的“元企業管理金獎”。對於這位完全傳奇的企業家來說，榮譽和獎牌是他事業成功的溫柔註腳，20多年的創業歷程更是精彩。
行361
“他創造了361行”——上世紀80年代末的壹天，《人民日報》頭條以此為題發表了壹篇文章，這篇文章的主角名叫任建新。
1984，26歲的任建新在化工部化工機械研究所做團委書記。在壹個“酸洗設備結垢技術短訓班”做工作人員時，他偶然發現，我國煤炭產量每年增加850萬噸，每年僅因鍋爐結垢而浪費的煤炭就有654.38+0750萬噸，相當於兩年增加的原煤。他記得在此之前，壹項獲獎的研究成果“藍5”硝酸酸洗緩蝕劑已經在化工機械所的保險櫃裏鎖了5年。當時在國內，這種清洗技術還是空白，這個專利當時只需要250元資料費就能賣出去。
對於任建新來說，這不是壹般的聯想，而是決定他壹生的機遇。
1984，1年9月，在機械研究所破舊的“防空洞”裏，任建新和7個和他壹樣年輕的小夥子結盟，正式“下海”。
“我並沒有想成為今天這樣的公司，只是想為化工機械研究所增加壹些收入。”任建新回憶道。
於是，26歲的任建新開始了他漫長而傳奇的創業之旅。他創辦的小公司叫藍星保潔，是中國第壹家專業保潔企業。
任建新以家庭財產為抵押向單位借款654.38+00，000元，並簽下“軍令狀”:“如果失敗，將變賣家庭財產作為補償，另外主動降壹級職務，降壹級工資。”
因為當時工業清洗技術在國內還是空白，企業不容易相信羽翼未豐的藍星公司能清洗結垢嚴重的鍋爐，所以任建新決定另辟蹊徑。
第壹家企業在哪裏？任建新瞄準了西寧市郊的壹個煤礦。很快，礦上的廣播裏傳出了這樣壹則通知:“蘭州來的共青團員像雷鋒壹樣做好事，免費為礦工們清洗家裏的茶壺秤……”
壹位老太太成了第壹位顧客。壹把舊茶壺幹凈如新，老太太十分滿意地給了兩毛錢——這是藍星公司在任建新身上創造的第壹個產值。
兩毛錢的生意引起了煤礦領導的註意。他告訴任建新，礦上有個鍋爐水垢很重，妳可以試著洗壹下，花錢買，不然就報廢了。任建新和他的合夥人連夜開工。結果“廢鍋”起死回生，任建新拿到了1.900元的獎勵。這只是開始。第壹年，藍星凈賺24萬元。
隨後幾年，藍星發展迅速，開始面向全國推廣清洗技術。公司在國家“七五”到“九五”期間，開車前幾乎覆蓋了所有的乙烯和大化肥裝置的清洗項目。
任建新以藍星清洗在大型成套裝置中的應用為課題，上報化工部和國家科委。同年獲得國家科技進步二等獎。再加上媒體對藍星事跡的宣傳報道，藍星清洗在工業領域的知名度迅速打開。依托清洗技術優勢，“七五”、“八五”期間國家引進的石化、化工大型裝置進口成套設備的工業清洗全部由藍色星際“打包”完成。
在此期間，任建新帶領藍色星際收復了長期被外國人占領的國內工業清洗市場，孵化了400多家國內清洗工程公司，成功打造了壹個被稱為中國361線的新行業——工業清洗行業。“小茶壺，大原子彈，全方位清洗”的藍星開始走向世界，被國外同行譽為“世界清洗之王”。
1995，藍星清洗a股，總部遷至北京。隨後，任建新以國有企業脫困為突破口，兼並了107家國有化工企業，將藍星發展成為中國最大、最有實力的化工新材料龍頭企業。2004年5月，以藍星集團和昊華集團為主體的中國化工集團成立，任建新成為這個“新工業大王”的總經理。
M&A·金
從65438到0996，收購江西星火廠是藍星發展史上的壹個關鍵點。當時，江西星火廠擁有國內獨壹無二的萬噸矽膠裝置，但自13年建成以來，28次試車均告失敗。
當時，任建新領導的藍色星際總部剛剛搬進北京。他還沒坐在新辦公室裏，就頂著巨大的壓力趕到了江西。星火工廠的資產規模遠大於藍星，負債率200%。這家企業早就應該破產了。另外地處山溝，交通不便，員工家屬10000多人...這些對於藍星來說都是看似沈重的負擔。任建新堅持並購，但他並不盲目，而是先去江西調研。經過壹番臥底調查，他發現了星火工廠調試失敗、瀕臨倒閉的頑疾——不掌握核心技術。
隨後，任建新召回了大部分離開工廠的技術骨幹，並邀請了100多名國外著名化工專家對星火廠矽膠項目的技術、設備、工藝進行逐壹診斷，論證改造方案。他還親自率團出國考察，學習矽膠相關技術，買回大量矽膠項目相關資料，供技術人員深入研究。5個月後，萬噸矽膠生產線調試成功，半年後，矽膠產品下線。
任建新出名了。
壹度瀕臨破產的星火廠在任建新接手後的第二年成功扭虧。如今，這家公司已成為中國化工新材料領域最具競爭力的上市公司之壹，中國最大的有機矽、雙酚a和特種環氧樹脂生產商，有機矽產量已居世界第三。
收購星火工廠的成功，大大堅定了任建新整合國內化工行業的信心。
不久之後，化工部的另外兩家困難企業南桐合成材料廠和陳光化工研究院，也被任建新成功解困。接著，藍星收購了無錫石化廠、北京化工機械廠、蘭州日化廠等國企。
任建新大規模啟動產業整合，先後完成了許多困難國企的改造:天津石化、黑色石化、哈爾濱石化、濟南裕興、濟南石化、沈化、連雲港設計研究院、陳光院等已經被藍星合並重組，壹個個成功激活了哈克魚。藍色星際已經進入快速擴張期，收購了國內100多家企業。至此，藍星不僅成功進入化工新材料領域，發展成為行業龍頭，而且以資本為紐帶，開始了在張之路的快速擴張。
經過第二次，更為艱辛的10年，藍星集團逐漸從“藍星清洗”轉型為“藍星化工”，中國化工新材料航母的雛形也已初具規模。企業規模從1995年遷址北京時的40億元發展到200億元。
在任建新心中，有壹個關於大化工的夢想。面對化工部解散後化工企業分散在全國各地的現狀，他壹直夢想著創辦中國化工。2002年春節前後，任建新起草了《中國化工創建報告》，提交給國家經貿委和中央企業工委。
2004年，中國化工集團公司成立，任建新出任首任CEO。此時，中國正成為全球最具潛力的大宗化學品和特種化學品市場。任建新為中國化工確立的發展戰略是“老化工，新材料”。
從壹個起點1000元的小公司，到資產數十億元的大型國企，任建新和他的藍色星際走出了壹條中國企業的奇跡，但他並沒有止步於此，而是將目光投向了世界市場，走上了海外並購之路。
2006年，任建新連續完成了三筆大規模的海外收購，創造了中國企業海外收購的最高頻率。當年5438年6月+10月，藍星集團斥資4億歐元收購全球第二大蛋氨酸生產商法國安迪蘇集團100%股權。蛋氨酸是動物飼料中非常重要的添加劑，國內壹直沒有生產技術。藍星的收購不僅填補了國內的技術空白，也將法國安迪蘇帶入快速發展的軌道。4月，藍星收購了Kenos Australia。Kenos公司是澳大利亞最大的聚乙烯生產商。通過此次並購，藍星集團以最短的時間、較低的成本獲得了國外乙烯及相關資源，為化工新材料的發展奠定了原料基礎。5438年6月+10月，藍星與法國羅地亞集團簽署協議，全資收購後者的有機矽和硫化物業務項目。通過此次收購，藍星集團將把有機矽單體的產能提高至每年42萬噸，成為全球第三大有機矽單體制造商。
對於海外收購，任建新除了保持壹貫的冷靜和低調，還有自己的壹套整合策略:“拿到手，管好，做好，拿到手，拿回來，高價賣出”。任建新對被收購企業的管理絕不手軟，但同時他非常重視與M&A國家的文化融合。他的哲學是:“我們將購買它，而不是征服它，我們不能以占領軍的心態購買和管理它。”
從國內到國外，每壹個成功的M&A都為任建新的企業創造了壹個又壹個奇跡，也讓他獲得了“M&A大王”的稱號。
任建新愛讀《毛澤東文選》，這壹愛好成為他M&A戰略的指導原則:“在國企M&A的過程中，吸收中國的傳統文化，尤其是哲學思想，有時能產生意想不到的效果。因此，要取得商業上的成功，不僅取決於妳擁有多少知識，還取決於實踐經驗和世界觀修養所產生的智慧。”
在成功收購海外企業的同時，任建新還帶領中國化工積極引進國際戰略投資者。
2007年，中國的藍星集團與美國的黑石集團完成了“異國聯姻”，這無疑是中國市場最引人註目的經濟事件之壹。9月，黑石集團向中國藍星集團投資6億美元，持有其20%的股份。這壹操作的完成，不僅標誌著全球最大的私募股權投資基金黑石集團完成了在中國的第壹步棋，也標誌著藍星集團作為中國化工行業的領導者，吹響了向世界級跨國企業進軍的號角。此次由任建新牽頭的合作，是央企以非上市方式引入戰略投資者的首例。得到了有關部門的高度重視，成為國際資本與中國央企結合的典範。至此，任建新10年來低調的資源分配策略浮出水面。
如今，中國化工實現了快速健康發展，總資產從229.6億元增長到6543.8+0586億元，是成立之初的6.9倍。主營業務收入從6543.8+052億元增加到6543.8+020.3億元，是成立之初的7.9倍；利潤總額從2.27億元增加到28.65億元，是原利潤的65.438+02.6倍。目前，中國化工在中國企業500強中排名第28位，“化學原料及化學制品制造業”排名第壹。在全球化工企業100強中排名19。中國化工競爭力不斷增強，成為中國石化(8.98，-0.22，-2.39%)領域新的“第三級”。它的成長使中國形成了三個真正的工業格局:石油、石化、化工。
雙面戰士
任建新領導的企業被稱為最具“民企特色”的央企，他成為央企掌門人中獨壹無二的“草根企業家”。在中國所有大型國企的管理者中，任建新是獨壹無二的。
外界的任建新是壹個傳奇:他26歲開始創業，早年經歷如同矽谷創業者的“車庫故事”，從而開創了中國現代清潔行業；30歲出頭，成功進行第壹次並購整合，至今已收購107家國內企業，4家西方公司；他沒有系統地研究商戰理論，但在《毛澤東文選》的智慧指引下，他指揮了壹系列艱難的跨國並購。他從未在中央部委任職，但他已成為SASAC直屬的壹家大型國有企業的領導人。他沒有受過西方教育，英語也不熟練，但可以和華爾街銀行家做朋友。
任建新的傳奇經歷說明他是壹個雙面戰士。
媒體曾這樣描述:中國化工集團公司總經理有兩張臉，壹張是親和樸實，壹張是仁義；另壹方面是自信和鐵腕。
1995期間，藍星集團從蘭州遷至北京，任建新為隨之而來的1800員工妥善解決了住房、配偶工作、子女上學等壹系列問題。任建新看起來很單純，很有人情味。比如，他能記住只見過壹次面的不重要訪客的名字，再次見面時熱情地打招呼。任建新曾經裁掉公司機關44%的冗員，連老婆都被裁掉了，但是公司裁員從來沒有辭退過。任建新壹直想方設法開辟新崗位，安置下崗職工。
任建新後來投資了壹家以拉面為主要產品的現代快餐連鎖企業，因為他始終沒有忘記母親想吃壹碗牛肉面的遺願。他把拉面裏的連鎖企業命名為“馬蘭拉面”——因為他母親姓馬，他想紀念她去世。從15開始，這家連鎖店已經在世界各地開設了500多家拉面店，創造了1000多個就業崗位。
2007年當選央視經濟人物時，任建新坦言:“我在蘭州長大，蘭州的牛肉面和我有著很深的情結。”隨著任建新的發言，大屏幕上突然出現了他去世多年的母親的大幅照片。毫無準備的任建新驚呆了，在知道命運的年紀忍不住淚流滿面。那壹刻，他的心回到了多年前的那個少年時代。重情重義才是任建新的本色。但在工作中，尤其是在決策過程中，他極其鐵腕，相當強硬和固執。1996年，他用當時藍星的全部流動資金買下了江西星火化工廠，進入了之前壹無所知的有機矽領域。正是憑借這種堅決大膽的強硬態度，他成功地將其發展成為中國最大的有機矽生產商。收購法國安迪蘇後，任建新大膽更換CEO，就是為了“讓人知道我可以‘避開’他”。
90年代，藍星清洗(17.01，-0.61，-3.46%)的資產規模已經達到數億元。當時有人勸任建新把自己的企業改制私有化，但任建新堅持要把公司100%國有。
在為企業謀求利益最大化的同時，外人眼中十分固執的任建新放棄了個人利益。到目前為止，藍色星際和中國化工旗下的任何上市公司都沒有任建新的個人股份。這意味著，當任建新離開藍星和中國化工時，他將只領取壹筆養老金。正因如此，他雖然完全控制了“中國最具潛力的集團公司”20年，卻從未登上中國富豪榜，這種特立獨行讓很多人不解。
任建新不喜歡高爾夫這種富人的運動。他不打網球，但他喜歡散步。他每天步行5公裏去上班，然後乘公共汽車去公司。他的愛好是閱讀。他讀過毛澤東選集11遍。任建新是個不折不扣的實幹家。作為壹名壹絲不茍的經理，他鼓勵他的經理們自己動手。每天在辦公室工作十幾個小時是常事，節假日也不例外。“我不是董事長也不是老板，所以只要總經理能親力親為，最好親力親為。這是我的管理理念和生活方式。”任建新說。
在經歷了最初的起步和壹系列重大企業轉折後，任建新欣喜地看到，中國化學工業的快速發展改變了全球化工新材料產業的格局，成為全球領先的化工企業。
“我的目標是讓中國化工走上壹條穩定發展、持續盈利的成功之路。”
中國M&A之王任建新正走向世界。