(壹)瓶頸供應商的政策或技術壟斷
壹種是外部原因造成的，分為政策性壟斷形成的供應商，如國家電網、中石油、中石化；另壹類是技術壟斷造成的。比如計算機行業的英特爾，由於技術壟斷，成為PC企業的瓶頸供應商；在通信行業，高通甚至用專利來扼殺蘋果，這是非常強大的。因為稀缺性，這類供應商在供應鏈中有很強的地位，我們稱之為店霸。
供應商管理不是在真空中進行的。我們應該在現實環境中進行戰略優化。送妳幾句話:能改變的就改變，不能改變的就改善，不能改善的就忍受，不能改善的就離開。
哪部分需要耐心？瓶頸需要耐心。
這個時候企業壹定要轉變成壹種觀念:妳很在乎他。他離開妳也沒關系。這樣的供應商不是妳處於主導地位的供應商，而是妳的客戶。當他來的時候，妳應該負責接待。妳的公司對他沒有吸引力。妳要做的就是和他建立個人的信任關系。
和瓶頸供應商打交道，壹定要用銷售思維，時刻關註對方想要什麽，妳能提供什麽。
(二)內部管理不善造成的瓶頸供應商
糟糕的內部管理也可能導致強大的供應商。是我們自己內部原因造成的，需要我們內部改變，而不是對供應商。
比如我們的設計師不夠規範。天天在大話西遊設計非標零件，供應商天天開模，不停送樣品。沒有批次。最終，供應商絕望了。供應商壹開始不願意接手妳的業務，想把妳介紹給另壹個同事。他的潛意識是妳要傷害那個。
註意，這個問題很難促進供應商的改善。而是要推動標準化團體的建立和物料的優化，使物料標準化、通用化，供應商才會從實力轉向合作。
(C)多品種小批量造成的瓶頸供應商。
除了物料的標準化和通用化，如果真的遇到多品種小批量的供應商怎麽辦？
我們輔導過的壹家公司是全球放療設備的領軍企業，因為設備整體成本很高，壹臺可以賣到幾百萬，他們覺得壹年生產100臺就夠好了。
他們家的顯著特點是多品種小批量。雖然品牌很大，但是很難找到供應商。他們尋找鈑金供應商，每個月都會下十幾個訂單。要求還是高，鈑金供應商不愛做。
在輔導過程中，我問:“如果用壹個詞來概括我們的供應商管理，會是什麽？”他們團隊想了很久，用了“求”字，向供應商求助。這個企業如何找到合適的供應商？
鈑金的供應商屬於哪壹類？
首先，鈑金材料的風險高嗎？高，所以應該是瓶頸班或者重點班。它們大嗎？不大，所以這個供應商可能是個瓶頸。
他們要找的供應商要符合技術要求，所以供應商的加工設備和檢測設備要好。同時對客戶來說也不算小，最好全部做。哪裏可以找到這樣的供應商？妳可以考慮壹下。
事實上，最好的方法是找壹個夾具供應商。夾具供應商擁有所有必要的生產設備，測試和測試設備，如數控，三元和投影儀。另外，就算他做了吉格，他也會給妳做，而且永遠不會太小。
所以要發展這種技術達標，不介意客戶數量少的供應商，企業甚至可以和供應商談判。“妳不能按夾具報價，但我們的數量壹年可以超過65，438+000套，所以妳得按加工價格報價。”壹旦以後合作，妳會發現非常順利，因為妳找對了供應商。
(D)由客戶指定形成的瓶頸供應商
還有就是有實力的供應商，客戶指定的供應商。
客戶指定的供應商很難管理，因為供應商不是妳選的，是客戶備份的。
這種問題有兩種解決方法。壹種是與客戶和客戶指定的供應商簽訂三方協議，明確後期的質量標準和加工流程。合作之前明確誰來管，怎麽管。
通常情況下，客戶指定供應商後，客戶不想管，但妳沒有權利管。因此，您應該通過三方協議向客戶索要方上劍，原則上，您應該根據我們的檢驗標準接受它。如果有爭議，可以提交給客戶裁決。如果客戶未能在規定時間內回復，則視為客戶同意我們的基準。這樣，事情就能很快解決。如果有爭議，提交給客戶。客戶說不，供應商就不廢話了。如果客戶說是，他就會走下流程。
如果客戶和供應商都很強，我們該怎麽辦？選擇不同的組。
如果蘋果指定富士康向三星購買材料，而三星供應的材料按照蘋果標準是不合格的，按照三星標準是合格的，那富士康夾在中間怎麽辦？富士康另選壹組按照蘋果的標準篩選三星的來料，蘋果支付篩選費。
內部關系戶形成的瓶頸供應商
最後壹類強勢供應商是內部關系型供應商。
幾乎所有的企業都會有內部人脈，有的來自企業高層的親戚朋友，有的來自強力部門的推薦，有的供應商在創業的時候幫助過企業，但是企業發展很快，供應商沒有跟上。
從價值上看，這類供應商對企業的貢獻很低，甚至是負面的，但從情感層面來說，很難放棄。當然，壹些內部關系供應商可能因為不正當利益而存在。
我想給妳壹個關於相關供應商的建議。不要壹上來就想幹掉這個供應商，因為企業裏關系復雜，可能會引發壹些政治事件。有時候，甚至在妳幹掉供應商之前，供應商已經通過關系把妳除名了。