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供應商強了怎麽辦?

強勢供應商是供應商管理中長期存在的問題。我們首先要區分有實力的供應商。是什麽原因導致了供應商的強勢?

(壹)瓶頸供應商的政策或技術壟斷

壹種是外部原因造成的,分為政策性壟斷形成的供應商,如國家電網、中石油、中石化;另壹類是技術壟斷造成的。比如計算機行業的英特爾,由於技術壟斷,成為PC企業的瓶頸供應商;在通信行業,高通甚至用專利來扼殺蘋果,這是非常強大的。因為稀缺性,這類供應商在供應鏈中有很強的地位,我們稱之為店霸。

供應商管理不是在真空中進行的。我們應該在現實環境中進行戰略優化。送妳幾句話:能改變的就改變,不能改變的就改善,不能改善的就忍受,不能改善的就離開。

哪部分需要耐心?瓶頸需要耐心。

這個時候企業壹定要轉變成壹種觀念:妳很在乎他。他離開妳也沒關系。這樣的供應商不是妳處於主導地位的供應商,而是妳的客戶。當他來的時候,妳應該負責接待。妳的公司對他沒有吸引力。妳要做的就是和他建立個人的信任關系。

和瓶頸供應商打交道,壹定要用銷售思維,時刻關註對方想要什麽,妳能提供什麽。

(二)內部管理不善造成的瓶頸供應商

糟糕的內部管理也可能導致強大的供應商。是我們自己內部原因造成的,需要我們內部改變,而不是對供應商。

比如我們的設計師不夠規範。天天在大話西遊設計非標零件,供應商天天開模,不停送樣品。沒有批次。最終,供應商絕望了。供應商壹開始不願意接手妳的業務,想把妳介紹給另壹個同事。他的潛意識是妳要傷害那個。

註意,這個問題很難促進供應商的改善。而是要推動標準化團體的建立和物料的優化,使物料標準化、通用化,供應商才會從實力轉向合作。

(C)多品種小批量造成的瓶頸供應商。

除了物料的標準化和通用化,如果真的遇到多品種小批量的供應商怎麽辦?

我們輔導過的壹家公司是全球放療設備的領軍企業,因為設備整體成本很高,壹臺可以賣到幾百萬,他們覺得壹年生產100臺就夠好了。

他們家的顯著特點是多品種小批量。雖然品牌很大,但是很難找到供應商。他們尋找鈑金供應商,每個月都會下十幾個訂單。要求還是高,鈑金供應商不愛做。

在輔導過程中,我問:“如果用壹個詞來概括我們的供應商管理,會是什麽?”他們團隊想了很久,用了“求”字,向供應商求助。這個企業如何找到合適的供應商?

鈑金的供應商屬於哪壹類?

首先,鈑金材料的風險高嗎?高,所以應該是瓶頸班或者重點班。它們大嗎?不大,所以這個供應商可能是個瓶頸。

他們要找的供應商要符合技術要求,所以供應商的加工設備和檢測設備要好。同時對客戶來說也不算小,最好全部做。哪裏可以找到這樣的供應商?妳可以考慮壹下。

事實上,最好的方法是找壹個夾具供應商。夾具供應商擁有所有必要的生產設備,測試和測試設備,如數控,三元和投影儀。另外,就算他做了吉格,他也會給妳做,而且永遠不會太小。

所以要發展這種技術達標,不介意客戶數量少的供應商,企業甚至可以和供應商談判。“妳不能按夾具報價,但我們的數量壹年可以超過65,438+000套,所以妳得按加工價格報價。”壹旦以後合作,妳會發現非常順利,因為妳找對了供應商。

(D)由客戶指定形成的瓶頸供應商

還有就是有實力的供應商,客戶指定的供應商。

客戶指定的供應商很難管理,因為供應商不是妳選的,是客戶備份的。

這種問題有兩種解決方法。壹種是與客戶和客戶指定的供應商簽訂三方協議,明確後期的質量標準和加工流程。合作之前明確誰來管,怎麽管。

通常情況下,客戶指定供應商後,客戶不想管,但妳沒有權利管。因此,您應該通過三方協議向客戶索要方上劍,原則上,您應該根據我們的檢驗標準接受它。如果有爭議,可以提交給客戶裁決。如果客戶未能在規定時間內回復,則視為客戶同意我們的基準。這樣,事情就能很快解決。如果有爭議,提交給客戶。客戶說不,供應商就不廢話了。如果客戶說是,他就會走下流程。

如果客戶和供應商都很強,我們該怎麽辦?選擇不同的組。

如果蘋果指定富士康向三星購買材料,而三星供應的材料按照蘋果標準是不合格的,按照三星標準是合格的,那富士康夾在中間怎麽辦?富士康另選壹組按照蘋果的標準篩選三星的來料,蘋果支付篩選費。

內部關系戶形成的瓶頸供應商

最後壹類強勢供應商是內部關系型供應商。

幾乎所有的企業都會有內部人脈,有的來自企業高層的親戚朋友,有的來自強力部門的推薦,有的供應商在創業的時候幫助過企業,但是企業發展很快,供應商沒有跟上。

從價值上看,這類供應商對企業的貢獻很低,甚至是負面的,但從情感層面來說,很難放棄。當然,壹些內部關系供應商可能因為不正當利益而存在。

我想給妳壹個關於相關供應商的建議。不要壹上來就想幹掉這個供應商,因為企業裏關系復雜,可能會引發壹些政治事件。有時候,甚至在妳幹掉供應商之前,供應商已經通過關系把妳除名了。

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