1、研發人員的績效考核應以結果考核為主，能力考核和行為考核為輔
績效考核指標設計的首要原則是績效考核指標必須緊密結合企業的戰略目標，對戰略目標進行層層分解，制訂出組織、崗位績效目標，提取關鍵業績指標。研發人員的績效考核指標的設計也不例外，在研發人員的績效考核指標設計過程中，如果過於強調結果，往往會使研發類人員忽視公司的組織紀律和秩序；如果過於強調行為，則使研發類人員關註能力，會引導員工只註重做事的方式，而忽視研發的成果。如日常工作中，我們經常碰見這樣的研發人員，壹個不遵守公司制度、比較有性格的研發人員卻能經常向公司研發部提出比較好的idea，為公司設計新的工藝和取得數項發明專利；而另壹些在行為上循規蹈矩的研發人員卻無法為公司提供新的創造發明，對於公司沒有什麽實際的貢獻價值。從以上兩類研發人員的行為和結果上，可以看出在研發人員實際的考核中，應該以結果考核為主，以行為考核為輔。
2、研發人員績效考核體系的建立必須具有時效性和實操性，易於執行
許多企業在建立研發人員績效管理體系時，往往希望把研發人員的工作全部進行考核，設計出10多個績效考核指標，甚至設置更多，從不同的維度去考核，但是在實際的運用中，業績考核目標過多和沒有目標的效果差不多，造成目標的導向性目標不強。因此，在設計研發人員的績效考核體系時要簡單，表格不要太多，績效指標設置數量合理，具有實操性，易於執行，同時績效考核目標對於研發人員的工作導向性要明確，在設計績效考核目標時以最重要的2～3個就夠了。（這點說的非常正確，在拉卡啦的時候就被過於復雜的KPI表格消耗了很多精力，L表、K表等等，這麽多的表格和指標其實並沒有使員工明白努力的目標，明確了目標，如果通過努力提高成績來獲得提升）
3、績效考核系統的設計盡量客觀
在設計績效考核指標時，績效指標的來源上應基於企業的戰略和年度計劃，績效指標可以從數量、質量、時間和成本等維度去提取，盡量避免主管評價（主要包括行為、態度等方面），規避因人為評價而造成的"妳好、我好、大家好"和"輪流坐莊"的情況，挫傷優秀研發人員的工作積極性，助長研發人員因績效考核而形成的內部不公平競爭現象，應以事實說話，用數據考核。（應以事實說話，用數據考核--認可）
4、以對員工的績效改進和提升為目的，不以獎懲為考核目的
績效考核的目的在於牽引組織完成企業的戰略目標和計劃，在設計績效計劃時，應從激勵的角度出發，使員工明確實施績效管理是以完成工作目標為主要目的，為員工設定的目標具有壹定的挑戰性，保證員工能在挑戰的狀態下積極工作。因此，在實施績效管理時應以促進員工的工作績效改進和效率提升為目的，而不是以獎懲為考核目的，使員工對績效考核產生抵觸情緒。（為員工設定的目標具有壹定的挑戰性，保證員工能在挑戰的狀態下積極工作—促進員工的工作績效改進和效率提升）
二、研發型公司績效管理體系設計思路
考核研發人員首先要把考核指標必須緊密結合企業戰略，績效指標要確保從戰略到結果的有效傳遞，圍繞企業戰略目標，從企業的戰略目標分解績效指標和目標，提取出的績效指標要考慮平衡的、全方位的。很多企業通過平衡計分卡（BSC）來實現對企業戰略的有效管理，包括戰略溝通與戰略實施的控制，平衡計分卡（BSC）是壹套企業戰略戰略管理基礎框架，它本身無法執行公司戰略，然而企業可以通過它明確戰略方向並驅動戰略的實現，企業通過它能把企業願景和戰略具體化以利於有效溝通；也能通過它更好地管理和控制戰略實施，形成對績效考核能對企業戰略的承接，對於組織發展方向上的牽引。
示例壹平衡記分卡對於績效管理體系的指引
通過平衡計分卡來實現績效管理體系對企業戰略的承接，在設計研發公司的績效管理體系的過程中，要形成戰略目標、戰略覺錯，核心成功因素對關鍵業績指標的層層傳導，從而實現績效管理體系對戰略目標的驅動，最終實現企業的戰略目標。
示例二關鍵業績指標對戰略目標的驅動
當然，不要指望壹次績效管理體系設計就能解決企業戰所有的研發戰略發展驅動力的問題，首先壹定要明確通過績效管理能解決的主要問題，尤其是註意目前的企業管理水平、發展階段和人員素質，不能什麽目的都想達到。
三、研發型公司績效管理體系的解決方案
研發型公司的績效管理體系的設計和考核有很多方法，如很多企業用項目制、PBC（個人績效承諾），KPI等，這些績效考核的技術和方法本身有其適用的範圍和背景，因此，企業在選用績效管理工具或方法時，首先要清楚每種技術和方法背後所蘊含的基本原理、優點、適用的範圍，針對企業的發展階段、管理水平、人員素質，甚至企業文化等特點，選用適合自己企業的績效考核工具和方法。另外，在使用技術工具時，要學會變通的思維，決不能拘泥於壹種技術和方法。
1、基於研發人員勝任能力（行為）的考核
有些企業希望通過考核來促進研發人員能力的提升，從而提高研發人員的研發能力和公司整體的研發能力，這種基於研發人員能力的績效考核體系更多采用勝任力模型進行研發人員的能力評估，即建立研發人員的勝任素質模型，針對研發人員的關鍵職位序列，提取關鍵勝任素質，如研發知識、新產品設計能力、創新能力、項目管理能力、成就導向和思維能力等。根據提取的研發人員的關鍵能力素質，對能體現關鍵能力素質的關鍵行為設計評估問卷和方式，從行為的角度去評估研發人員的能力，如對表妹所在的電子公司工程師研發專業能力的績效評估，見示例3：
示例三
基於勝任能力的績效考核，壹方面能促使研發管理者對研發人員進行全面地認識，為員工的個人發展（如培訓計劃的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作業績，改善研發團隊工作；另壹方面，對於整個企業來說，它可以增進績效評價的效果，激勵員工對自身能力的關註，使自身對能力有清醒認識，並在實踐中著力提高。
2、基於研發業績的績效管理體系設計
跟其他部門的績效考核壹樣，研發人員的績效考核的激勵也必須跟企業的發展戰略緊密結合，根據公司的研發策略，從企業的戰略進行層層分解，形成對企業戰略的支撐，確保公司以市場需求為導向研發新品，同時，平衡好長期指標與短期指標之間的關系。
研發人員的業績考核指標也主要來源於公司戰略目標、部門或崗位職責、項目計劃以及部門或崗位短板，從項目成本、項目周期、項目質量和項目數量等四個維度去思考，如表妹公司新的研發績效考核項目就包括：新產品開發周期、研發項目合格率、項目計劃達成率、項目費用控制率、專利數量等，示例如下圖四：
示例四基於業績的研發人員績效考核
研發人員的業績考核更多是基於研發部門所做出的業績進行的量化考核，基於業績的考核能在短期和長期內使研發部門和人員對自己所產出的結果，及時進行偏差糾正。
3、研發人員項目提成的積分制
研發工作特點是項目具有壹定的周期性、團隊性和時間性，因此，在研發人員績效評估的過程中，許多公司將每個研發項目變成虛擬的團隊和虛擬的工程，采取項目總額提成制，根據不同項目的不同發展模塊或階段、所需花費的工程師人員數量和工作天數進行總額核算，同時，企業鼓勵員工多做跟項目有關的工作，如發表的論文、技術支持、客戶拜訪等。
在項目立項前，由公司的研發項目評審組，對不同項目進行評估，確定項目需要的總工時、人員數量、費用等，***同確定項目經理和項目工程師等，同時，壹個項目組可以參與不同的項目，示例如下表五：
表五項目工時考核表
根據上表的工時進行不同研發人員的工時考核，並以工時考核為準，形成業績考核，並將考核結果跟績效獎金掛鉤。
當然，對研發人員的績效考核並非使壹種技術或者方法就能解決的，在進行研發人員考核時，最好結合幾種方法和技術，這樣考核結果就比較符合公司現狀。
四、研發人員績效考核的實施效果
我們幫老王公司建立研發人員的績效管理體系後，對老王公司的績效實施的結果進行了跟蹤，短短三個月內，該公司項目延期從以前的90%降到了68%左右。隨著時間的推移，項目延期的數量還會較大幅度下降，費用的控制率達到了87%，使研發成本從總量上得到了很大程度的控制，且使各類項目的利潤和成本核算更加數據化。研發設計的時間和質量大大提高，客戶對產品的滿意度也較大幅度的提升，來自客戶的投訴次數也逐步下降。