摩拜單車式創新的獨到觀察
王曉峰之前被問及去向時，含糊地說了壹句“希望以大家都能承受的價格，為千千成千上萬的人提供服務。”。事後看來，這種特別口語化的願景是為摩拜單車定調，也是他觀察到城市中短途出行的空間日益被壓縮。
但是這項創新的決策成本實際上非常低:
首先，旅遊O2O已經被證明是壹個大生意。高頻需求的背後是充足的現金流，足以滋養商業模式。估值500億美元的優步和估值340億美元的滴滴都是自說自話。
其次，在資本越來越謹慎的今天，投資人只是對這壹行特別寬容，這是優步和滴滴無法盈利和燒錢的動力。
與此同時，城市短途出行仍有互聯網的空間，公租自行車的運營仍依賴於缺乏活力的舊體制，所以摩拜單車人有機會用效率和體驗顛覆。
最後，市場相對缺乏競爭。與美國半公開的Citibike不同，福特和耐克大舉進入，中國還是摩拜單車和OFO的橙黃色之爭。
顯然，摩拜單車的創業理念不是紅海中的壹滴水，而是在出行創新的軟肋上輕輕壹擊。連接幾千萬需求的業務以前做不了，也只是因為線下瓶頸。摩拜單車和OFO認為他們找到了打破局面的方法，即通過壹系列過度的創新來平衡風險，在體驗和安全之間尋求妥協。
這其實就是分時租賃的單車版。汽車分時租賃是Zipcar在2000年建立的。比如車輛配送，可以隨租隨還，靈活方便。2011，公司上市時溢價31%，市值飆升至11億美元。然而，在天馬行空的創新變成巧妙的商業模式之後，問題就來了。
首先，Zipcar發跡於被稱為美國雅典的波士頓，那裏有哈佛、麻省等名校。用戶質量保證了運營效率，但公司未能及時證明自己有能力從校園走向普通大眾。
其次，競爭對手紛紛效仿。企業克隆的WeCar針對大型企業園區，赫茲的Connect專門針對社區，迅速消滅了Zipcar的增量空間。到2010年被AVIS以5億美元現金收購時，Zipcar已經虧損了5000萬美元。
其他C2C模式的租車發展也不好。比如RelayRides，改名為Turo，幾乎和優步同時創業，現在默默無聞。綠色徘徊不去；Flightcar今年7月突然倒閉；真正活下來的是那些依賴大型車企或者政府資金的項目，比如奔馳Car2go，大眾Quicar，寶馬DriveNow，法國Autolib。
理論上，* * *享受單車門檻更低，頻率需求更高，但多年後，摩拜單車依然沒有超越Zipcar的技術手段。它所擁有的只是中國社會對創新的熱情和寬容以及早期采用者的精神。創業者還是要通過線上線下的把控能力來證明自己，還有壹系列的商業邏輯需要自己去驗證。摩拜單車目前的策略只能概括為用過度創新掩蓋服務和運營的斷點。
1人為限制，最後壹公裏怎麽服務？
從表面上看，摩拜單車取消了停車樁，允許車輛在任何合法地點鎖車還車，似乎彌補了公共自行車的不足。然而，作為壹種短途出行工具，摩拜單車仍然不允許車輛進入居民區、寫字樓、大型企業園區等封閉的城市空間，在效率與便利的關鍵權衡上趨於保守。
這在模式流行的情況下並不致命，但號稱服務最後壹公裏的創新卻迷失在被人封鎖的最後500米裏，就有點無聊了。
2不可控因素，信用定價不可靠
將價格杠桿與信用點掛鉤是摩拜單車的壹項發明，意在控制風險，但效果有限，因為:
(1)國內大城市短途旅遊壹直是痛點。去年，公益組織“城市公眾評價”發起的“免費騎行地圖”活動顯示，北京三環內平均每2公裏就有壹個自行車出行的斷點。在如此惡劣的交通環境下，摩拜單車的違規扣費和加價機制可能還不夠有說服力。
(2)摩拜單車系統還存在地圖定位不準、網絡延遲、掃碼識別率低、解鎖時間長等問題。所謂的無縫連接只是壹種理想狀態，摩拜單車不可能通過單方面制定的規則將風險轉嫁給消費者。
摩拜單車與前海征信或芝麻信用的合作，在這種低門檻高頻率的業務中，尤其是在責任主體不明確的前提下，只能引發更多的糾紛。
3離開基礎觀眾怎麽辦？
最早的出行創新之所以不約而同地選擇校園，無非是依靠用戶的契約精神和自律，但離開校園遠不如優步受歡迎。Turo後來幹脆推出了“面對面取車”服務，美其名曰創造社交場景，其實是規避風險的無奈之舉。
* * *享受單車讓用戶探索的門檻。但是隨著用戶基數的擴大，線下沒有人參與，整個過程都隱藏在幕後，只有不斷拋出各種規則的玩法，勢必會受到強烈的沖擊。
4如何平衡安全性和體驗
摩拜單車商業模式的第壹個任務就是打造壹輛超級自行車，即使被懷有深度惡意的用戶也很難輕易損壞。
摩拜單車用鋁合金車架加固車身，用軸傳動代替鏈條。為了防止輪胎爆胎，使用了實心輪胎。全車重25公斤，很多部件無法單獨調節，以減少人為損壞的可能性。
這樣謹慎的結果就是壹個騎行體驗非常差，動力傳遞效率低，舒適性差的產品。用戶可以騎著它鍛煉身體或者征服糟糕的道路，但是它不適合短途運輸。
摩拜單車發現了公共自行車系統的重點，但其所依賴的手段卻有更多後遺癥。它通過前端創新迅速贏得的用戶正在因糟糕的體驗而流失。
5如何優化庫存調度
9月1日，摩拜單車正式入駐北京，投入運營車輛超過3000輛，相對於上海的1萬輛並不算多，但北京市區面積是上海的2.5倍。例如，涉及的車輛數量是天文數字。
因此，加強庫存調度系統，優化車輛配置是商業模式的必然要求。
城市通勤提供了巨大的固定需求，但顯然不是摩拜單車的最佳選擇。壹線城市自行車平均通勤距離每天至少5-10公裏，根據在摩拜單車的騎行體驗，接近自虐。因此，實現大型居住區、寫字樓、交通樞紐的車輛調配，滿足分散的需求，是摩拜單車數據系統的自學習方向。
6車輛維修
這是從P2P租車到單車享的壹個壹直沒有解決的瓶頸。人類制造的機器需要定期維護。飛機有飛行前和飛行後檢查，以及短暫停留維修。汽車每行駛5000-1萬公裏就會進店保養。公共自行車的高損壞率，壹半是因為用戶不負責任，另壹半是因為線下維護不完善。
我們沒有摩拜單車的故障和損壞數據。據悉，投入上海的10000多輛車中有150輛是人為損壞，但添加了定語修飾，比如這不包括壹些輕微損壞等等。其實任何人只要稍微註意壹下身邊公共設施的狀況，就不會對那些飽經風雨的自行車抱有不切實際的信心。
7安全風險
摩拜單車面臨的挑戰之壹是與城市管理的兼容性。它經常半強制推送壹些用戶指令，提醒用戶該做什麽不該做什麽，可見其對車況的焦慮。有人目睹過摩拜單車停在街上被城管拖走，這不能完全歸咎於客戶，因為大多數人根本不知道車合法還在哪裏。
也有壹些過度創新帶來的問題，比如二維碼提車的安全性。偽造二維碼可以騙取用戶重要信息，而遍布車身的小廣告頑固難治，有時用戶會自己鎖車。目前，摩拜單車仍然缺乏完整清晰的服務體系、反應靈敏的客服團隊和處理疑難雜癥的流程。
8所有的遊戲玩法都是反人類的鬥爭？
如果不批判違章停車、鎖車、超經營範圍行駛，那麽背後還是有壹些痛點的。比如用戶下班、逛街、上班沒車的煩惱，再加上半小時1元的阻力和每天不封頂的收費。
摩拜單車的應對方式是裝做蛇，同時不斷推出與用戶習慣相競爭的規則，比如北京額外收取100元的運營費等。它在反人性的道路上走得太遠了，但在產品創新上做得比較少。
城市短途出行的屬性是商業性還是公益性？
這個沒有答案的問題是包括摩拜單車、OFO和700bike在內的所有享受自行車的商業模式都必須回答的問題。
據有關部門測算，壹輛自行車的生命周期為5-6年，車輛費用為900多元。加上系統、車樁和後期保養維修，壹輛車的成本大概在7000元左右。從摩拜單車中的車輛配置來看，創始團隊押註的是四年壹次免維護報廢的模式。雖然單車成本從最初的6000元降到了3000元左右，但按半小時1元的定價，收回成本的周期太長了，更何況車輛還不能24小時全租。在寒冷的北方、重慶這樣的山地城市，車輛利用率和騎行體驗都會大打折扣。
摩拜單車真正的創新只是取消了停車樁。而在《今日美國》評選的全球城市自行車系統排名第壹的杭州，則是靠攤位(停車樁)廣告拍賣補貼。今年2月經過39輪競價，主城區5年的廣告總經營權以2.2億元的高價成交。
在壹個半公益的市場(杭州8.2萬輛公共自行車免費利用率高達96%)，摩拜單車確實提供了更便捷的服務，但並沒有證明其有差異化的盈利空間。因此，摩拜單車是否是城市公共自行車系統的替代或補充值得懷疑。
可行的辦法是跟隨優步的腳步，利用平臺的規模，開發壹些衍生產品和服務，填補高峰時段以外的運力冗余，保證平臺的粘性和活躍度。摩拜單車的經歷也證明，在壹個充滿不確定性的行業，試圖把所有的流程和無法解決的問題都做到線上和後臺，回避所有可能的辛苦，這樣的過度創新是對行業內在規律的漠視。
雷區仍然存在，但它們被繞過了。