在目前市場經濟條件下，員工對企業的忠誠度並非是要求壹個員工壹輩子在企業內工作？而是要求員工遵守與企業內的勞動合同等已經簽定了的各種承諾和約束，在合同有效期內為企業服務，並作出自己的貢獻。
所以要在企業內大力地展開關於“員工忠誠度”的宣傳。
企業可以明確地提出，本企業用人的核心理念是“忠誠第壹、能力第二”，並通過各種宣傳的方式將這樣的理念貫徹到每個員工的頭腦中去。
在展開宣傳的過程中尤其要強調“員工忠誠度的行為表現”，明確鑒定員工忠誠度的行為刻度指標，這樣使員工的行為能夠有據可依，使員工能明白什麽樣的“言行”是屬於“忠誠的表現”。
如果企業內的每壹個員工都努力地去表現自己對企業的“忠誠”而不是表現“不忠誠”，整個企業內就會形成壹種良好的“忠誠文化”與“忠誠氛圍”，這樣就容易同化其他員工的行為，企業就會進入到良性的發展軌道。
2、是改變我們傳統的用人理念。
中國人傳統的用人基本理念就是“用人不疑，疑人不用”，並且認為是天生正確的信條，其實現代企業的用人基本理念應當改為：“信任是基礎，監督是前提”。
如果說用人沒有基本的信任的話，那麽，我們怎麽會在茫茫的人海中選拔出“妳”來，擔當企業的重要的崗位職責？所以要加強用法律與協議的手段來約束關鍵崗位的知識員工。
市場經濟社會是壹個講法制的社會，盡管我們社會的競業避止法規還不健全，但也並非完全沒有，《反不正當競爭法》有就有相應的壹些條款，可以起到相應的約束作用。
經濟學家厲以寧說：“老板和經理人之間訂立的各種協議、合同書，是雙方關系的壹種約束，也是壹種確保。
”因此，企業和關鍵職位的知識員工在合作之前壹定要做好責、權、利方面的約定，事先的約定要做好這是壹個制度問題。
這種約定要體現出對企業商業機密、技術專利、核心競爭力的保護。
另外，要根據知識員工的特點，系統地引入人力資源開發的具體做發，提升企業的吸引力與凝聚力，達到員工忠誠度的根本提升。
采用法律與協議的手段主要在於預防，它並不是提升員工忠誠度的主要方法。
提升企業員工，尤其是知識員工忠誠度的根本方法還在於將系統的人力資源開發理論引入到企業的人力資源管理的實踐中來，這些具體方法的應用，我們將在下壹個部分專門探討。
四、 對知識員工還要特別重視期在工作中“成就感”的獲得。
根據美國心理學家弗裏德裏克？赫茨伯格的“雙因素理論”：影響員工工作的因素分為“保健因素”與“激勵因素”，薪酬等方面外在的因素屬於“保健因素”的範疇，“保健因素”得到滿足之後，員工只會產生“沒有不滿意”，而不是“滿意”；只有基於“工作本身”產生的“成就感”等方面的因素，才能成為員工的“激勵因素”。
知識員工成就感的獲得在於其認識到自身工作對社會的價值與意義，是工作本身給他帶來的樂趣。
要尊重知識員工的價值導向，滿足他們自我實現的需要。
知識員工的自我實現願望往往會比較強烈。
自我實現是自我生命價值的社會體現，組織上應當了解知識員工真正的興趣之所在，根據他們的價值觀念的指向，和他們壹起探討他們今後的工作方向和努力方向，使他們的工作誌趣能夠和他們的工作內容有較高的吻合度，不要以為只有提升到領導崗位才是對他們的重視。
筆者在十多年的企業領導力開發培訓中發現，有許多被提拔到管理崗位的技術研發人員，事實上他們並不願意在管理崗位上工作，他們的興趣往往還是停留在相關的技術研發工作上，之所以接受了管理崗位的工作往往是“官本位”思想在企業中的體現。
對提升知識員工的忠誠度更加重要的是要在“成就感”和“自我實現”上多做些工作。
3、要有正確的激勵措施 激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構成。
正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管教授詹姆斯所說：如果沒有激勵，壹個人的能力發揮不過20％～30％，如果施以激勵，壹個人的能力則可以發揮到80％～90％。
激勵是壹種特殊的活動，它自身是有規可循的。
具有普遍意義的激勵活動主要表現在以下幾個方面：第壹，激勵必須考慮人的需求(依據馬斯洛的需要層次)。
第二，激勵必須制度化、規則化，且具有相對穩定性。
第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示範作用。
第四，激勵應當公開、公平、公正。
美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。
知識型員工由於其文化水平較高，更多的是考慮其潛能和成就感，並獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。
所以，在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發其工作的積極性。
當然，還應該註意對工作進行設計，因為對於知識型員工而言，有意義的工作本身就是壹種享受、壹種激勵因素。
4、使管理方式分散化 知識型員工對知識、個體和事業的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現的追求，當員工感到自己僅僅是企業的壹個“高級打工仔”時，就很難對企業絕對忠誠。
因此，企業不僅僅要為員工提供壹份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意願，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創造個體的發展空間，給員工更大的權利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有更大動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與***的夥伴關系。
所以，企業必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現機會空間。
當然企業還可通過其他方式加強員工與企業的關系，如：已經出現的股權激勵就是對知識型員工的管理策略的壹種嘗試。
股權使得員工把自己的創新活動看成是壹筆可觀的投資，因而更能激發其全心全意地投入自己的精力，實現組織目標與個人目標的壹致趨向。
股權激勵是壹種可行的激勵方式，體現風險分擔，利益***享，員工的收益與企業的發展前景緊緊捆綁在壹起。
知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規處理日常事情。
和這些人員進行交往時，傳統的官僚管理作風只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創新的精神，而不應使其處於規章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創新激情的消失。
應該建立壹種善於傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要壹種新的管理方式如分散化管理，在信息經濟時代，分散化管理已經成為壹種必要管理趨勢。
在組織中擁有較高職位的管理人員並不壹定擁有較多的信息，電腦的存在使我們進入了壹個平行的世界，知識型員工也由於自己的專長而自負，對權威的頂禮膜拜已經成為的陳跡。
為謀求決策的性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進行事業的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施以“分散化管理”，應是信息經濟時代管理的壹種趨勢。
總之，要想不斷提高知識型員工忠誠度,企業就要把員工當做企業的內部客戶，堅持“以人為本”，充分發揮知識型員工的積極性，才能達到人企互利的效果，才能使知識型員工實現其自身的價值，也促使組織實現其組織目標。