1性能的概念
貝茨和霍爾頓(1995)指出“績效是壹個多維度的建構，不同的因素會產生不同的結果”[1]。因此，要對績效進行衡量和管理，首先要對其進行界定，明確其確切內涵。
壹般來說，績效可以從組織、團體和個人三個層面來定義。不同的層次有不同的績效內容、影響因素和衡量方法。在個人層面上，人們對性能的定義還沒有達成* * *的認識。目前主要有兩種觀點:壹種認為績效是結果，壹種認為績效是行為。伯納丁等人(1995)認為“績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意和投資最密切相關”[2]。凱恩(1996)指出，績效是“壹個人遺留下來的，相對獨立於目的而存在的東西”[3]。不難看出，“績效即結果”認為績效工作所取得的結果是壹個人工作表現的記錄。業績成果的相關概念是:問責制、關鍵成果領域、成果、職責、任務和活動、目的、目標或指標、產出和關鍵成功因素。績效結果的不同定義可以用來表達不同類型或不同層次工作的要求，在設計績效目標時要註意區分。
*本研究得到了國家自然科學基金管理科學部重點項目的支持，項目支持號為79930300。
現在，人們對績效是工作成就、目標實現、結果和產出的觀點提出了挑戰，普遍接受了績效的行為觀點，即“績效即行為”。這並不是說目標不能包含在績效的行為定義中。Murphy(1990)將績效定義為“績效是壹個人所工作的組織或組織單元中與目標相關的壹組行為”[4]。坎貝爾(1990)指出“績效是行為，應該與結果區分開來，因為結果會受到系統性因素的影響”。他在1993中將績效定義為“績效是行為的代名詞。是人的實際行為，是可以觀察到的。根據定義，它只包括與組織目標相關的行動或行為，可以通過個人的熟練程度(即貢獻水平)來分級(衡量)。績效是組織雇人做的事情，需要做好。績效不是行為的後果或結果，而是行為本身...績效由個人控制下的與目標相關的行動組成，無論是認知的、生理的、心理的還是人際的”[5]。博爾曼& ampMotowidlo(1993)提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關系績效，其中任務績效是指規定的行為或與具體工作熟練程度相關的行為；關系績效是指自發行為或與非特定工作熟練程度相關的行為[6]。上述認為績效不是工作成就或目標的觀點的依據是:第壹，許多工作結果不壹定是由個人行為引起的，而可能受到與工作無關的其他因素的影響(卡迪和多賓斯，1994；墨菲和克萊貝蘭德，1995)[7]；第二，員工沒有平等的機會完成工作，員工在工作中的表現與其工作任務沒有必然聯系(墨菲，1989)[8]；第三，過於註重結果會導致忽略重要的過程和人際因素，不恰當地強調結果可能會在工作要求上誤導員工。
我們認為，在績效管理的具體實踐中，應該采用更廣泛的績效概念，包括行為和結果，行為是實現績效結果的條件之壹。這壹觀點在Brumbrach(1988)給出的績效定義中得到了很好的體現，即“績效是指行為和結果。行為是由從事工作並將工作任務付諸實踐的人表現出來的。(行為)既是結果的工具，也是結果本身，是腦力和體力努力完成任務的結果，可以與結果分開判斷”[9]。這個定義告訴我們，在管理個人績效時，既要考慮輸入(行為)，也要考慮輸出(結果)。績效包括做什麽和怎麽做。
2管理績效的必要性
為什麽要管理績效？為什麽越來越多的企業建立績效管理體系？我們認為，要回答這個問題，至少應該考慮以下幾個方面:
2.1績效評估的不足和績效管理的有效性
20世紀80年代以來，經濟全球化的步伐越來越快，市場競爭日益激烈。在這種競爭中，企業要想獲得競爭優勢，就必須不斷提高整體效率和績效。萊文森(1976)曾指出“大多數在用的績效評價體系都有很多缺點，這壹點已經被廣泛認可。績效評估的明顯缺點是:對績效的判斷通常帶有主觀性、印象性和隨意性；不同經理的評價無法比較；延遲的反饋會讓員工感到沮喪，因為他們的良好表現沒有得到及時認可，或者對他們很久以前根據自己的缺點做出的判斷感到惱火”[10]。實踐證明，提高績效的有效途徑是績效管理。因為，績效管理是壹種提高員工績效，開發團隊和個人潛力，使組織不斷成功的戰略性、整合性管理思想。通過績效管理，可以幫助企業實現績效的可持續發展；促進形成更加註重績效的企業文化；激勵員工，讓他們更加投入工作；鼓勵員工發展自身潛力，提高工作滿意度；增強團隊凝聚力，提高團隊績效；通過持續的工作溝通和交流，在員工和管理者之間發展建設性的、開放的關系；為員工提供表達工作願望和期望的機會[11]。
2.2績效管理可以促進質量管理。
組織績效可以用數量和質量來表示。近年來，質量已經成為組織績效的壹個重要方面，質量管理也成為人們關註的熱點。Kathleen Guin(1992)指出“事實上，績效管理過程可以加強全面質量管理(TQM)。因為績效管理可以為管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者把TQM作為組織文化的重要組成部分”[12]。可以說，壹個科學設計的績效管理流程本身就是壹個追求“質量”的過程——滿足或超過內外部顧客的期望，使員工專註於質量目標。
2.3組織結構的調整和變化，需要采用新的措施來管理績效
大多數結構調整是對社會和經濟形勢的反應，其表現形式多種多樣，如分層、裁員、靈活性、團隊合作、高績效工作系統、戰略性業務單位和授權。組織架構調整後，管理思路和風格也要相應改變，如:為了更快更好地滿足客戶的需求，給予員工更多的自主權；給員工更多參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高他們的工作滿意度；給予員工更多的支持和指導，不斷提升員工的勝任特征等等，而這壹切都必須通過建立績效管理體系來實現。
3績效管理的過程
績效管理(www.chinatpm.net)是壹系列以員工為中心的幹預活動。績效管理的最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工績效來提高組織績效。近兩年來，我們在績效管理方面做了大量的理論和實證研究，並幫助壹些企業成功建立了績效管理體系，取得了良好的經濟效益和社會效益。我們認為有效績效管理的核心是壹系列活動的連續循環。壹個績效管理過程的結束是另壹個過程的開始，包括績效規劃、管理績效、績效考核和績效獎勵四個環節。
3.1績效計劃
績效規劃是確定組織對員工的績效期望並獲得他們認可的過程。因為績效包括結果績效和行為績效兩部分，所以績效計劃必須明確說明員工的預期結果，以及期望員工為實現結果而采取的行為和技能，即確定工作目標和發展目標。
3.1.1工作目標及其衡量標準
工作目標的設計是壹個自下而上的目標確定過程，通過這個過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。目標設計也是員工充分參與管理、明確職責和任務的過程，是績效管理中至關重要的環節，因為員工只有知道自己對組織或部門的期望是什麽，才能通過自己的努力達到預期的結果。
在目標設計的過程中，要註意以下幾個方面:第壹，個人目標要與部門或團隊目標保持壹致。個人目標的設計要體現為壹個從組織目標到部門或團隊目標再到個人目標的逐步分解過程。個人目標是部門和組織目標的細化，個人目標的實現要促進部門或組織目標的實現。個人目標的確定應考慮組織的戰略目標、崗位的主要職責和內外部顧客的需求。第二，工作目標的設計，對於員工和部門負責人來說是同樣的任務。員工應獨立設計自己的目標，並與部門主管達成壹致。在以往的績效考核中，員工的目標設計往往是自上而下的過程，把目標強加給員工，不管員工願不願意做，也不管能不能實現。壹般的做法是，上級領導在年初為員工設計目標，年底考核目標完成情況，沒有任何中間過程。正是因為這種‘強加’和員工的不充分參與，績效考核越來越受到詬病。三、陳述的目標要簡潔明了，符合“SMART”目標原則，即:特殊:工作目標定義準確；可衡量:工作目標可衡量、可評價；同意:雙方認可工作目標；現實:工作目標可實現，但具有挑戰性；時間性:工作目標明確規定了截止日期和評審日期。第四，要確定主要目標，壹般5-7個目標，每個目標要賦予權重，按重要程度排列，最重要的放在最前面。第五，每壹個目標都要有可衡量的標準，盡可能量化，可以根據可量化的程度選擇數量、質量、時間、成本作為衡量指標。
3.1.2發展目標及其衡量標準
我們知道，工作目標的實現離不開員工的實際表現，員工的表現要保證主要工作目標的實現。因此，在確定工作目標的同時，也要確定和認可相應的工作行為要求，即勝任力。在設計目標時考慮到了發展目標，這與當前績效管理體系所倡導的發展導向是壹致的。強調發展目標既能滿足組織發展的需要，又能為員工贏得利益。
確定勝任特征要求的方法是建立崗位要求的勝任特征模型，具體包括以下五個步驟:
第壹步是確定性能標準。理想的績效標準是“硬性”指標，如銷售額或利潤、獲得的專利和發表的文章、客戶滿意度等。如果沒有合適的“硬性”指標，可以采取讓上級、同事、下屬、客戶提名的方式。
第二步，選取標準樣本，即根據既定的績效標準，選取優秀組和普通組，即符合績效標準的組和不符合績效標準的組。
第三步，獲取與標準樣本相關的勝任特征數據。收集數據的主要方法有行為事件訪談法、專家小組法、3600評估法、問卷調查法、勝任特征數據庫專家系統法和直接觀察法。目前采用的主要方法是行為事件訪談。
第四步，分析數據，建立勝任力模型。通過分析從各種途徑和方法獲得的數據，我們可以識別出能夠區分傑出人士和普通人的勝任特征。這壹步包括假設生成、主題分析或概念形成。
第五步，驗證勝任力模型。壹般可以用三種方法來驗證勝任力模型:(1)選取第二個準則樣本，然後用行為事件訪談收集數據，分析建立的勝任力模型能否區分第二個準則樣本(分析師事先不知道誰是優秀群體，誰是普通群體)，即考察“交叉效度”；(2)開發勝任特征評價工具，對上述勝任特征模型中第二個樣本的關鍵勝任特征進行評價，評價結果是否符合準則，即考察“構念效度”；(3)采用行為事件訪談或其他測試進行選拔，或采用勝任特征模型進行培訓。然後，對這些人進行跟蹤，看他們在以後的工作中是否表現得更好，即考察預測效度。
根據“SMART”目標原則，個人設計的工作目標應該是可實現但具有挑戰性的，即工作目標應該略高於自己的實際能力。因此，為了保證所確定的工作目標的順利實現，員工必須有壹個提升自身勝任特征的過程，通過提升自己的勝任特征，也可以促進員工實現更高的工作目標。在這裏，我們可以根據上面建立的勝任力模型，編制壹份工作行為評價問卷，運用3600評價法，確定員工的實際勝任力與崗位要求的勝任力之間的差距，即培訓需求。然後，才能確定員工的發展目標和計劃。
在制定發展計劃時，要註意以下幾個方面:首先，領導和員工要就個人發展目標達成壹致。第二，員工有權利也有責任決定自己的發展目標。第三，培訓和發展活動應當支持已確定的工作目標的實現。第四，培訓和發展活動應符合員工的學習風格。因此，應該采取各種方法，如在職培訓、進修和研討會。
3.2管理績效(Management Performance)
管理員工的績效是績效管理中非常重要的壹個階段，也是壹個經常被忽視的過程。在績效管理的實踐中，管理的主要職能是保證員工能夠按照第壹階段設定的目標，在規定的時間內順利完成任務。管理績效主要采用以下三種形式:
3.2.1輔導
輔導是提高員工知識、能力(行為)和技能的過程。輔導的主要目的是:壹是幫助員工及時了解自己的工作進度，確定哪些工作需要改進，需要學習哪些知識，掌握哪些技能；第二，必要時，指導員工完成具體任務；第三，讓工作過程成為學習過程。有效的咨詢有壹些特點:咨詢是壹個學習過程，而不是教育過程；員工個人負責制定工作計劃並努力實現預期目標，在學習過程中能得到管理者的支持、咨詢和監控；反饋應該具體、及時，並側重於良好的績效。
輔導的具體流程是:首先確定員工需要學習才能勝任的知識和技能，提供可持續發展的機會，掌握可轉移的技能；第二，確保員工理解並接受學習需求；第三，與員工討論學習什麽和最好的學習方法；第四，讓員工知道如何管理自己的學習，確定自己在哪個環節需要幫助；第五，鼓勵員工完成自學計劃；第六，在員工需要的時候提供具體的指導；第七，就如何監督和審查員工的進步達成壹致。
3.2.2咨詢
有效的咨詢是績效管理的重要組成部分。在績效管理實踐中，咨詢的主要目的是當員工未能達到預期的績效標準時，管理者利用咨詢幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。在進行會診時，領導要做到以下幾點:壹是會診要及時，即出現問題後要立即進行會診。第二，咨詢前要做好規劃，咨詢要在安靜舒適的環境中進行。第三，咨詢是雙向溝通。管理者應該扮演“積極傾聽者”的角色。通過這種方式，員工可以感受到協商是開放的，並鼓勵他們更多地表達自己的觀點。第四，不要只關註負面問題。談業績好，要具體，講事實依據；對表現不好的要給出具體的改進建議。第五，最後，我們應該制定具體的行動計劃來提高績效。
咨詢過程包括三個主要階段:(1)確定和了解；確定和理解存在的問題。(2)授權:幫助員工識別自己的問題，鼓勵他們表達這些問題，思考解決問題的方法並采取行動。(3)提供資源:即驅動問題，包括確定員工可能需要的其他幫助。
3.2.3進度評審(progress review)
績效評估應該是壹個直線管理流程，而不是年度績效評估面談。工作目標和發展目標的實現對組織的成功至關重要，應定期對其進行監控。在績效管理的實踐中，人們提倡頻繁的回顧。對於某些工作來說，每個季度舉行會談並總結進展是合理的。但對於其他短期工作或新員工，應每周或每天進行反饋。在審核進度時，要註意:第壹，進度審核要符合業務流程和員工的實際工作。第二，將進度回顧納入妳的工作計劃。第三，不要因為其他工作忙而取消進度審核。第四，進度評審不是正式的或最終的績效評審，但進度評審的目的是收集和共享信息，並達成對實現績效目標的進壹步計劃的理解。第五，必要時可以調整設定的工作目標和發展目標。
自我監控
由於組織的扁平化和去中心化，必須鼓勵員工自我管理，員工應該能夠管理自己的績效，而不要過於依賴領導。員工應該從了解自己日常工作的同事那裏得到具體的指導和反饋，隨時主動回顧自己的表現，在正式的績效考核之前對自己的表現進行判斷，並根據結果調整自己的計劃。
3.3績效考核(performance approval)
工作績效考核可根據具體情況和實際需要進行月度、季度、半年度和年度考核。工作績效考核是根據預先確定的工作目標和發展目標及其衡量標準，對員工的實際績效進行考核的過程。考核期開始時簽訂的績效合同或協議，壹般規定績效目標和績效衡量標準。績效合同壹般包括:工作目的描述、員工認可的工作目標、發展目標及其衡量標準。績效合同是績效考核的基礎。績效考核包括工作結果考核和工作行為考核兩個方面。其中，工作結果考核是對員工在考核期內完成工作目標的衡量和評價。壹般員工的直屬上司會根據績效合同中的績效標準，對各項工作目標的實際完成情況進行評分。工作行為的評價工具是工作行為評價問卷，以工作崗位所要求的勝任特征模型中包含的勝任特征為結構維度進行編制。壹般采用自評和3600評價相結合，由員工本人、其上級、同事、下屬和客戶對員工在考核期內可觀察到的具體行為進行評分。
3.4獎勵績效
壹般來說，無論是結果績效還是行為績效，只要達到或超過績效考核期開始時確定的績效標準，就應該得到獎勵。但是，獎勵的方式與金錢沒有必然聯系。而且，獎勵只有滿足以下兩個條件才具有激勵作用:壹是被獎勵者重視；二、與所獲獎勵的努力和成就相壹致。因為人的需求千差萬別，對壹個人有較大激勵作用的東西，對另壹個人可能沒有激勵作用。因此，有效的獎勵制度應該反映不同員工的需求。通常的獎勵方式有:績效工資；贊美；推廣；個人獎金；團隊獎金；獎品；特殊津貼等。
目前，人們對績效工資持有兩種相反的觀點:壹種是支持的，另壹種是反對的。在引入績效工資制度時，應該考慮這些不同的觀點。
1.支持績效工資的觀點
Heneman(1992)報告稱“許多研究表明，績效評估與工資變化有關”。換句話說，績效考核得分高，績效工資的漲幅也高。公司可以將績效工資與過去的業績聯系起來。不過，海內曼(1992)進壹步指出，“薪酬與績效的相關性並不高”。因為除了績效，其他因素也可能影響績效工資的確定。而且這些研究並沒有談到工資的激勵作用[13]。
2.對立的觀點
績效工資是壹種激勵嗎？能提高性能嗎？這樣的問題很難回答。因為動機和績效受多種因素影響，也是相互作用的[14](坎弗，1995)。某種幹預(如績效工資)與具體結果沒有必然聯系。即使發現了相關性，也不壹定是因果關系。弗萊徹公司。威廉姆斯(1992)對管理者的調查顯示，“在對HR和直線經理的采訪中，對於金錢的激勵作用幾乎沒有達成共識。大多數人認為管理的真正動機是達到績效標準後的職業和個人自豪感，或者是對組織的忠誠，或者是來自同事的壓力。相反，有人認為，金錢是激勵業績提升的最重要因素”[15]。湯普森(1993)在調查了三家機構的員工後得出結論，“在實踐中，我們並沒有看到人們常說的績效工資的好處。第壹，績效工資沒有激勵作用(即使是對績效評價高的人)，反而很可能挫傷員工的積極性。第二，幾乎沒有證據表明績效工資可以留住高績效者，也沒有確切的證據表明低績效者會尋求離開組織。第三，即使實施了三年多，員工對績效工資對組織文化的影響仍然持否定或中立的態度。最後，員工不清楚績效工資是否公平”[