第壹部分:前言。
三星手機瞄準中國中高端市場，采取市場化定價、品質定價、信譽定價等定價策略，配合相應的營銷策略，在中國中高端市場占據了壹席之地。與諾基亞和摩托羅拉的產品和價格雙管齊下的策略相比，三星手機跨越了價格戰的沼澤，通過不斷推出新產品與競爭對手競爭，取得了驕人的業績。本文從以下五個部分分析了三星手機在中國市場的定價策略:
三星手機在中國的環境分析及整體戰略
三星手機在中國市場的定價策略(市場導向法、質量定價法)
三星手機新產品定價策略(撇脂定價)
其他與定價相關的營銷策略(渠道策略、品牌策略)
定價策略的利弊評估
第二部分:三星手機在中國的環境分析和總體戰略。
中國手機市場趨勢分析
據臺灣省中華紫通科技有限公司最新統計，2004年第二季度中國手機銷量較第壹季度大幅下降，從第壹季度的1740萬部下降到1645萬部。手機銷售收入也從第壹季度的268.23億元降至253.54億元。
根據中國信息產業部的統計，國內手機市場確實在快速下滑。2004年3月，中國新增移動電話用戶797.8萬。4月新增用戶降至544.5萬；5月份只有354.9萬。對比之前的數據，即使在非典肆虐的2003年5月，中國新增手機用戶也高達433.9萬。
根據中國本土研究公司賽迪顧問的統計，2006年和2002年中國手機銷量分別增長了51.9%和31.8%。2003年降至18.1%，2004年預計僅增長15%。
以上數據都意味著中國手機市場高速增長的神話即將破滅，中國手機市場已經進入穩定增長期，或者說已經從成長期進入成熟期。
中國手機銷量排行榜
根據信息產業部的數據分析，在2001之前，中國手機市場份額長期被摩托羅拉、諾基亞、西門子等國外品牌占據。從2002年開始，國產品牌波導和TCL開始擠進前五。2002年中國手機銷量前五名分別是:
排名品牌銷售
單位:萬
摩托羅拉1872.4
2諾基亞1134.74
3波導管678.55
4TCL530.53
5西門子291
2003年，中國的手機銷售發生了巨大的變化。國產品牌波導手機銷量躍居首位，德國老牌手機廠商西門子被韓國三星手機取代，排名第十。三星手機在中國市場突飛猛進地上升到第五位。
在比賽中獲得名次
品牌
銷售量
市場占有率
GSM銷售
CDMA銷售
1
波導
1,031.08
13.97%
1,002.21
28.87
2
摩托羅拉公司
991.08
13.43%
799.05
192.03
三
諾基亞（總部設在芬蘭）
984.08
13.34%
969.62
14.46
四
TCL集團股份有限公司（TCL Corporation的縮寫）
652.53
8.84%
631.31
21.22
五
獵戶座腰帶
633.33
8.58%
437.98
195.35
在2004年上半年的統計中，三星手機、摩托羅拉和諾基亞擠進了前三名。上半年手機銷量334萬部，市場份額上升至9.87%。
種種數據表明，三星手機在中國已經攻占了市場，成功分得了壹塊大蛋糕。雖然其市場份額不如諾基亞和摩托羅拉，但其強勁的上升後勁讓諾基亞和摩托羅拉成為勁敵，三星的利潤率達到22%，這使得三星的利潤大大超過了其他競爭對手。相比之下，日本著名的索尼公司壹個季度的利潤還不到三星的三分之壹。這說明壹個商業廠商的勝利，當然實際上是產品定價帶來的。在接下來的環節中，我們將討論三星手機的定價。
三星在中國的背景分析
自1992年中韓正式建交以來，三星電子於1992年8月在中國惠州投資成立了三星電子有限公司(SEHZ)。此後，三星電子不斷加大在中國的投資與合作。截至2002年底，其在中國的累計投資已達26億美元，是在中國投資最多的韓國企業。
亞洲金融危機後，三星逐漸積累了在中國市場的經驗。結論是三星在中國市場生產銷售低端產品無利可圖，必須轉向質量過硬的高端家電。同時開始推進數字化經營戰略——將數碼技術融入家用電器，大力拓展新型高端數碼產品市場。這壹策略也符合總部向高端市場的轉型。事實證明，這壹戰略非常成功。1999年，三星電子扭虧為盈。
三星手機在中國的銷售主要是GSM和CDMA。但由於三星在國內手機市場的投入較晚，當GSM手機的生產銷售牌照被諾基亞瓜分後，三星GSM手機只能通過進口或走私的方式進入國內市場。當然，走私行為並非三星所為，而是三星的區域代理商所為。作為三星手機大中華區(包括臺、港、大陸)的總代理，國際(0143)前董事局主席石。HK)，曾在廣東被查出涉及偷逃稅款超過104萬的重大走私案。
直到2003年6月5438+10月2日，三星集團戰略企劃部樸青石在接受記者電話采訪時，才正式承認三星獲得了GSM手機的國內牌照。這意味著三星已經清除了在國內市場直接制造和銷售手機的主要障礙。所有手續完成後，三星將可以在天津生產手機後，通過自己的銷售渠道將手機直接鋪貨到全國各地的手機市場。
CDMA的生產通過與科健的合作獲得了銷售許可證，從而占據了中國CDMA 30%的市場份額。
三星手機在中國的總體戰略
三星在中國投資策略的最大改變來自李相鉉，他提出中國不應再作為制造中心，而應成為三星的市場和品牌中心。2003年是實施新戰略的第壹年。三星電子在中國的國內銷售額達到65億美元，占中國總營業額的三分之二，其中“數字化戰略貢獻很大”。李相鉉認同三星社長李健熙提出的21世紀的兩個關鍵詞:數碼和中國。李健熙認為，在21世紀，如果妳不了解中國和數字，妳永遠不會成為壹流的企業。
嚴格來說，三星在中國的移動市場遇到了很多限制，這讓我們很難迅速擴大銷量。但是三星的目標是成為全球第壹的手機供應商，所以三星加強高端產品的銷售，打造品牌比賣更多的手機更重要。
2003年，三星在中國的CDMA電話銷售中占據主導地位，這種局面將在2004年繼續，但三星希望進壹步擴大對競爭對手的領先優勢。由於中國本土品牌的快速崛起，現在占據了40%的市場份額，三星計劃針對特定市場發布更多的中高端手機。同時，三星希望打造高端產品的形象來吸引消費者的註意力。中國市場預計將占公司今年全球銷售額的15%。發展中高端手機，可以說是提升三星市場份額的必由之路。當三星推出低端手機時，市場反應與我們的預期不符。按照這個經驗來看，三星要向下遊走市場並不容易。
第三部分:三星手機定價分析。
三星手機的成本分析
在全球IT行業不景氣的大環境下，三星電子的業績可謂輝煌，究其原因，應該歸功於三星集團的多元化經營戰略。三星集團旗下的企業雖然各有優勢，但是可以互相幫助。以三星手機為例，它配備了三星SDI制造的液晶屏，大大節約了成本，擴大了利潤空間。
支撐三星電子手機業務的功臣是三星SDI。三星SDI的手機高端STN液晶面板，效果和TFT-LCD壹樣，但功耗不到後者的壹半。更重要的是，它的價格比TFT-LCD便宜30%。
在低成本高價格的產品策略推動下，三星手機業務大獲成功，使得三星SDI手機面板的市場份額不斷增加，2002年第二季度突破24%，成為手機面板市場的領頭羊。
三星電子在中國的半導體、手機、等離子和液晶技術、顯示器、筆記本電腦等IT業務之間形成了互補的業務結構，各個業務部門可以形成非常有機的合作關系，整個業務的分配也非常有利。這對於三星手機的成本控制有著重要的作用。
三星手機的顧客分析
三星手機的成功借鑒了其他產品的失敗。眾所周知，三星最早是以電視、冰箱等普通家電進入中國市場，定位於中低端市場。1998年，三星在蘇州的洗衣機廠銷量比1997翻了壹倍多，達到32000臺，卻虧損了265438+萬美元，是1997的5倍。1999，工廠開始生產新潮的高端洗衣機。2000年銷量達到654.38+70萬臺，實現盈利。從這件事，三星開始明白，中國市場的需求是多元化的，壹部分人的購買力在快速提升。在中國的大城市，數百萬消費者有能力在品質和時尚上花錢。
三星在仔細分析了中國的消費市場後，在發展手機市場上走的是高端路線。在三星眼裏，目標市場不全是654.38+03億韓國人，而是購買力強的4億韓國人，這4億人中有4000萬到6000萬人的消費能力高於韓國人。因此，三星手機以年收入3500美元以上的中國消費者為最直接的用戶，最終將目標鎖定在22-35歲的年輕白領。因為這些人既有消費能力，又有嘗試新事物的勇氣，是手機的消費主力。而且這些用戶由於收入穩定，有壹定的經濟實力，可以成為三星手機最忠實的客戶。所以三星把手機的品牌定位為高端時尚。
三星選擇時尚白領消費者作為產品的消費取向，不僅僅是因為他們有穩定的收入和消費心理，而是因為這些消費者在很大程度上代表了中國未來消費的價值取向。與其他專註於價格戰的品牌相比，三星將價格策略轉變為“價值”策略是明智的。
三星手機的競爭優勢分析
三星電子在中國的目標是2005年實現銷售收入6543.8+04億美元，2065.438+00年實現銷售收入400億美元，這意味著三星將在未來7年實現年均20%的增長率。三星有許多優勢來實現這壹目標:
作為壹家來自中國近鄰韓國的公司，相比歐美公司，三星更容易理解中國的文化。
三星有很好的管理體系；
三星電子在中國的IT業務形成了互補的業務結構，如半導體、手機、等離子和液晶技術、顯示器、筆記本電腦等。，和各個業務部門可以形成非常有機的合作關系，整個業務的分配也非常有利；
集團高層非常關註中國，得到了很多支持。
第四部分:三星手機在中國的定價策略。
面向市場的定價方法
三星電子在制定詳細的價格策略時，並不以產品成本為定價依據，而是以市場為導向。它根據市場提供的信息，估算目標消費者願意花多少錢來購買這種產品，並確定其銷售價格。
三星電子巧妙地抓住了中國手機市場的消費特點。在中國，手機消費者看重的不是手機有多少高級功能，而是品牌、地位、時尚設計、屏幕顏色、鈴聲等壹系列表面的重要功能。在中國，手機甚至比壹個人的衣服更能代表壹個人的地位，這也是為什麽有些人穿著廉價的破鞋子卻要買壹部3000元的手機。所以三星電子在這些方面的研發下了很大功夫，堅持產品的高端路線。在中國手機價格戰愈演愈烈，諾基亞、摩托羅拉等手機巨頭不得不大幅降價的時候，三星依然保持冷靜，堅持自己在中國的市場定位，以壹種高度危險的自信態度，比同類手機高出1/3的價格，強調品質和高端品牌戰略，卻得到了市場的追捧。當然，三星也根據同行的競爭策略，對部分老款機型進行了小幅降價，也推出了幾款1.500元左右的中端機型，阻礙了對手市場的發展，取得了壹定的成效，但並不能撼動其在高端市場的地位，繼續高價銷售。
基於質量的定價
三星手機堅持高品質的策略，解釋價格比同行高30%是因為其產品為消費者提供了高附加值。在2004年的博鰲論壇上，韓國三星手機最高主管李在回答記者關於三星手機質量的問題時說:“我們提供世界上最好的產品質量，最重要的是通過我們內部的產品可靠性測試，這是世界上最苛刻的測試。在德國壹家媒體對手機的調查中，2002年，三星手機是返修率最低的。事實上，全世界的媒體都報道了我們產品的優良品質。有媒體甚至報道說，壹輛2噸重的汽車被壓壞或者燒壞浸泡在洗衣機裏，我們的手機還能工作。”
三星手機壹度被指責為“花瓶”，因質量問題屢遭消費者質疑，但這種言論只能存在於90年代中期的歷史中。三星電子下定決心燒掉這些劣質產品，壹心想生產出質量最好的手機，並將產品命名為Any Call手機，意思是可以隨時隨地通話的手機。精致時尚的設計，先進的功能，對品質的重視，已經成為任何壹款來電的內涵。
三星電子有自己的生產設備，而不是外包。在1997之前，三星電子必須從索尼購買芯片。但自從索尼被作為追趕目標後，三星不惜重金打造自己強大的R&D團隊，在技術上虛心向日本人學習，終於突破了技術門檻。現在三星在技術上，包括手機技術，已經成為全球頂尖的技術創新公司。目前，在全球手機市場上，消費者公認的最漂亮、最受歡迎的手機不是索尼而是三星，徹底顛覆了索尼在消費電子領域獨占鰲頭的畫面。
現在三星電子擁有了同行不得不承認的先進研發能力和生產技術。三星的CDMA技術世界第壹，在其他廠商都在研發3G手機的時候，它已經率先研發4G，期望在未來的技術競爭中繼續領先。2004年3月，三星電子宣布今年將在全球範圍內投資33億美元用於新產品研發。三星早就明白，將技術專利掌握在誰的手中已經變得更加重要。它立誌尋求的是把進入市場的企業的命門掌握在自己手中。給方正集團董事長魏新印象最深的是:“三星所有的東西都是在追求掌握自己的知識產權，而且是執著的。沒有他們研發的技術，三星就用資本換技術，這是不受制於任何人的。”在R&D的巨額投資使三星的許多產品成為世界第壹。三星電子每年的研發支出超過40億美元，三星的專利申請量連續多年排名全球前10，也主導了很多行業標準。三星的目標是在設計業務領域最強，扮演技術領導者的角色，因此三星電子在CDMA和GSM方面在R&D的投資超過65，438+00%。
它的品質不僅包括過硬的技術，還包括個性化的服務。全球手機廠商中，沒有壹家能像三星這樣體恤消費者，提供消費者深為喜歡的個性化手機設計。首款雙屏手機，T108的蛋殼設計，和弦鈴聲，旋轉影子概念，女性手機概念，這些都是我們身邊真正火熱的手機產品，給消費者帶來了更多什麽是時尚手機的因素和體驗。其定價充分滿足了年輕、時尚、有品位的消費群體的需求。所以三星在設計方面的世界地位是實至名歸的。
三星手機以其擁有的技術為資本，在制定高價策略時提供與之匹配的高品質、個性化的服務，真正滿足消費者的需求，不會為了增加銷量而被動降低自己的價格，因為降價在大多數情況下會降低品質，也會嚴重影響品牌形象和上市後產品的定價。
第五部分:三星手機新產品的定價策略。
三星手機的新品壹直定價撇清。所謂撇奶油定價，是指在產品生命周期的初始階段，將產品的價格定在壹個較高的水平，以攫取最大的利潤，就像從鮮奶中撇奶油壹樣。這種定價方法有據可查。因為三星是市場領導者，有能力制定溢價策略。其他跟隨者或模仿者只能采取其他策略，比如優質產品中等價格，壹般質量產品壹般價格。
三星有壹個著名的“生魚片”理論，就是在市場競爭開始之前，把最先進的產品推向市場，放到零售貨架上。這樣就可以賺取額外時差帶來的高價。三星認為，只要晚上市兩個月，就沒有競爭優勢，就像第二天賣的生魚片壹樣。因此，三星從新上市的產品中獲取盡可能多的利潤是必然的。當市場上跟風的產品上來，三星的價格會下降很多，這主要是受產品生命周期定價的影響。壹般三星為了維持高端形象會降低價格，很少受到競爭對手的影響。
第六部分:與定價相關的其他策略。
渠道管理
進入中國手機市場較晚的三星，目前在渠道策略上似乎有些“落後”。不僅比不上國內廠商在全國擁有幾十個或幾百個自己的省市辦事處和上萬個終端門店的主管和推廣人員，甚至比不上向國內廠商學習並在渠道運營上做了很多細化的歐美廠商，三星目前的渠道策略還是有些“原始”:仍然以產品國別包銷制為主，全國代理商數量包括GSM和CDMA手機不超過10家。三星手機的渠道銷售模式實行的是代理制，大部分都是按機型和區域包銷，即壹個或幾個機型只授予壹個或幾個代理商進行合同銷售，廠商設立辦公室指導市場工作。三星手機授權深圳全網、北京百利豐、深圳愛施德電信、英泰數碼等公司包銷。
在早期的市場競爭中，三星看中的，第壹是市場份額，第二是利潤。保證市場份額的關鍵是代理商對品牌的忠誠度；利潤增長的核心指標是出貨量的增長和價格的穩定。這就不得不在增加渠道數量的同時提高渠道的影響力，所以采用模式核保是比較有效的方式。三星采用“代理制”銷售模式，無疑會培養代理商的品牌忠誠度。對保持渠道的穩定和市場地位起到了很大的作用。然而，這種操作模式仍有許多缺點。由於不同地區承銷商交貨價格差異等多種因素，“貨物走私”成為國外廠商最頭疼的問題，對市場的穩定極為不利。
品牌管理
根據《商業周刊》和世界著名品牌研究公司Interbrand公布的2003年全球100大品牌排行榜，三星電子榜上有名，再次成為全球增長最快的公司，以108億美元排名第25位。在過去的三年裏，三星的品牌價值以驚人的速度翻了壹番，從2001的52億美元增長到2003年的108億美元。同時，品牌價值排名從2001的42位上升到2002年的34位和2003年的25位。
三星品牌戰略的第壹要素就是要有最好的主導產品，即所謂的戰略旗艦產品，要做到“天下第壹”。三星手機在這方面做得很好。三星開發了世界上第壹款商用CDMA手機，然後是世界上第壹款CDMA2000手機，並在今年2月開發了“世界手機”——壹種結合了CDMA和GSM技術的產品。當然，這個“世界第壹”也可以利用數字兼容性，向相關產業跨越。比如三星在1999年開發了世界上第壹部可視電話，還有世界上第壹部MP3手機和拍照手機，這些都是行業領先的產品。產品領先和“世界第壹”的優勢在於，三星電子很容易在世界市場上引起廣泛關註。
二是對體育贊助的熱情。三星特別熱衷於體育營銷和贊助活動，尤其是奧運會合作夥伴營銷，對三星電子品牌實力的提升起到了重要作用，比如雅典奧運會和北京奧運會，三星電子都是贊助商。三星連續四期的TOP計劃，使其能夠與可口可樂、柯達等世界級品牌同臺演出，展現給全球觀眾，對三星躋身世界級品牌行列有很大幫助。此外，三星還贊助了壹些國家杯、世界錦標賽、高爾夫錦標賽等體育賽事。
正如壹位業內人士對三星的評價，“三星命運的改變主要得益於其在品牌管理方面的天賦。”根據波士頓咨詢公司的報告，不包括韓國，2002年三星在移動廣告上的花費高達24億元。三星成為1988、2000和2001夏季奧運會和2002冬季奧運會的全球贊助商。通過奧運會的推廣，其在美國市場的銷量增長了311%。
良好的國際品牌形象為三星實現在手機領域的宏偉目標聚集了源源不斷的人氣，奠定了堅實的品牌基礎。
第七部分:定價利弊評價。
三星手機在中國市場的地位非常微妙和尷尬。中國有很多三星手機的水貨。據說北京市場70%的三星手機都是水貨。由於區域定價策略，三星手機在不同的州價格差別很大，中國市場的價格比國外貴很多。這就產生了對平行進口的強烈需求。如果壹個朋友的水貨三星手機要1000多元，他顯然很難接受2000多元甚至3000元的行貨價格。所以大量水貨的存在對行貨的銷售有著無形的巨大影響。如果三星不正視這個問題，將會深刻影響其在中國市場的地位。
市場化定價是在充分考慮消費者願意支付的價格後制定的。但隨著國產手機廠商實力的發展，質量的提升和功能的完善，以及購買韓國廠商的專利技術和模仿韓國手機的設計風格，國產手機與三星手機競爭的能力越來越強。中國手機廠商的壹個優勢就是價格。他們壹些優秀產品的價格只有三星的壹半。這可能會吸引三星的壹些潛在買家購買。享受到真正的折扣後，消費者對三星高價策略的認可度和忠誠度會降低，從而通過口頭宣傳影響其他消費者，造成不良口碑效應。而且現在手機更新換代的速度可謂是日新月異。消費者可能願意為壹部手機支付越來越少的費用，除非這部手機性能卓越，創意良好。不過我們可以看到，目前三星的手機都是以升級為主。以S308為例，將其升級為S408、S508、S608作為經典原版。他們沒有任何實質性的性能變化，也非常缺乏創意和功能升級，但他們依靠升級來延續其系列產品的增長期或成熟期，維持其高昂的價格，這對於追隨三星腳步的忠實消費者來說太耀眼了。其次，產品更新太快，購買行貨手機後掉隊速度加快，容易造成忠實客戶叛逃。
中國手機市場已經接近純買方市場，買方市場格局是消費主導型格局，受到低價需求的制約。而且，市場經濟運行的核心機制是價格機制。從目前的手機市場來看，價格策略將在未來的資源配置中起到關鍵作用，所以對於廠商來說，沒有必要談降價。在價格戰橫行的環境下，似乎只有質量的優勢並不能很好的吸引消費者的眼球。在高端市場降價無疑會貶低自己，但如果不降價，可能會失去壹定的市場份額，陷入挨打的局面。三星會做出怎樣的決定？我們拭目以待。