短短壹句話，分量很重。從“0”到“1”，既是商業模式的創新，也是企業間優勢資源重疊提升整體競爭力的創新，更體現了長三角壹體化是區域合作、產業賦能等領域值得深入探索的重大工程。
邁博斯成立於2012年，基於其獨特的免疫耐受屏障突破技術(IMTB)，建立了專註於腫瘤免疫治療、骨科和腎病的12產品線，多年來持續贏得了業內同行和投資者的高度關註。憑借清晰的項目規劃、長遠的發展戰略和在該領域的強大競爭力，公司在八年時間裏從最初團隊的兩個人發展到300多人，並完成了三輪融資，金額達2.37億美元。合並後，企業將具備整合研究、開發、監管和生產全過程的能力。
在今年的金雞湖合夥人計劃中，麥博思作為園區生物醫藥領域的優質企業之壹，被列入首批入駐企業名單，錢學明博士也積極參與了金雞湖合夥人計劃推出的賦能培訓——領導力培訓。對於企業來說，新發展理念的實施不僅要靠創新，更要靠各方資源的對接與合作。金雞湖合夥人計劃希望通過這壹平臺，幫助夥伴企業延伸新的發展觸角，促進個性化對接合作，加速打造具有世界影響力和國際壹流營商環境的園區企業。
曾經擔任全球生物技術巨頭安進公司首席科學家的錢學明博士，隱藏著壹顆謙遜開放的心。他認為，壹個有長期運營能力的生物醫藥企業，除了建立技術平臺，還應該有壹個優秀的團隊。另壹方面，在招聘人才時，尖端人才也像投資人。他們把人生最輝煌的歲月投入企業，必然要求的不僅僅是“鈔票”和“期權”。這就要求企業和企業領導者具備吸引人才的特質。比如項目是否有價值，企業是否有韌性，老板是否專業、包容、引領。
錢學明博士把他回國後頭兩年的經歷比作壹個“農民工”，他對超出自己控制的項目進度感到焦慮。但他始終認為，保持前沿技術的學術洞察力和快速反應能力，是保持企業“護城河”的關鍵。
在接下來的采訪中，妳會看到在美國生活了20年的錢學明博士，解構生物醫藥行業的發展趨勢，分享他的創業經歷。
采訪對象:麥博思CEO錢學明博士，國家重大人才引進工程專家，參加學院卓越領導力培訓與賦能項目的學生。
采訪/寫作:許
站在“巨人”肩膀上的體驗
Q1
美國的生物醫藥產業起步較早。作為行業龍頭的前首席科學家，妳看到了當時整個行業的哪些變化？
錢學明:我在90年代末到2010回到中國。在過去的20年裏，我在美國看到了這個行業有趣的變化。
首先是從小分子口服藥物的研發到生物醫學的起步。小分子藥物常用來抑制壹些多余的東西，做的是“減法”。早期生物醫學做“加法”，研究蛋白質，比如EPO。
在人類基因組被完全破解之前，壹些公司覺得“添加”的藥物靶點是無限的。直到20世紀90年代末，科學家們致力於人類基因組計劃。基因測序完成後，新的靶點出現了。但是我們還沒有找到很多可以直接用於開發蛋白質藥物的靶點。於是，90年代末，安進開始向減法轉型。當時專註於腫瘤領域的基因泰克已經走在了減法的前列，出現了赫賽汀、利妥昔單抗等經典藥物。
2010之後，美國的生物醫藥行業發生了很大的變化，可以“做減法”的新靶點越來越少，於是整個行業開始追捧後續藥物。後來美國的默沙東和施貴寶研發出PD-1抑制劑，腫瘤治療的格局壹下子變了。此後，業界開始關註小部分患者能很好反應的藥物靶點，如FGFR、ADC等逐漸細化和多元化的領域。
在行業變革的過程中，我們發現如果只專註於小分子藥物的研發，企業的銷售會在藥物專利期過後出現斷崖式的下滑。為了平衡這壹點，許多傳統制藥公司開始大規模投資抗體藥物。為了拓展更多的發展空間，以生物制藥為主線的安進反其道而行之，切入小分子藥物領域。這壹及時的安排奠定了安進在KRAS藥物跟蹤的領先地位。
可以看到行業內巨頭的多元化布局，不斷探索新的賽道，比如細胞治療、基因治療等。
Q2
安進的工作給妳帶來了什麽？
錢學明:9月22日，1997，我加入了安進。當時，安進開始尋找和驗證“減法”目標，並開發了公司第壹個基於抗體的藥物Prolia (Disuzumab)。prolia 2065 438+00獲批上市，那年我剛離開安進。
從制藥行業的流程來看，美國的生物制藥起步早，安進是行業的領頭羊，而我在生物制藥行業積累的經驗和思路都是從它的肩膀上學來的——我工作十幾年了，看了藥物從立項到上市的全過程。
研發抗體藥物有很多考慮，建立技術平臺很關鍵，每個環節需要的技術要明確。對於安進來說，它可以在過去“加成”藥物研發技術的基礎上進行快速轉變。依托EPO過去的研發經驗，安進用類似的方法建立了CHO工程細胞系，同時要保證原料在放大、生產、純化、制劑、罐裝等每壹個環節的安全性，合理定價藥物。
Q3
賽道怎麽分？
錢學明:這是非常重要的，目標可以在疾病中發揮重要作用。標的選擇成了各家公司的差異化特色，所謂“各占幾個山頭”。比如基因泰克專註於癌癥領域，成果有阿瓦斯丁、阿替利珠單抗等。安進專註於骨科和代謝性疾病，成果有desuzumab、lomozoizumab等。
課堂討論
“荒地”和“機遇”
Q4
回國後，什麽樣的機遇讓妳想到了創業？
錢學明:2010我和家人回國後，國內生物醫藥還是壹片“荒地”。但從另壹個角度看，到處都是機會。
剛回國的時候，找不到人研發新的抗體藥物。為了養家糊口，前兩年，我來到北京聖諾基因“打工”，幫助建立研發團隊。當公司的項目到了臨床二期，我決定離開，因為我想做自己的專業——壹流的抗體藥物研發。於是我從北京回到蘇州，想著反正要建個“小作坊”，麥博思就這樣誕生了。
非常感謝蘇州工業園區。園區有很大的人才政策，可以讓我拿到啟動資金和住房補貼，對剛起步的創業者幫助很大。基於這種幫助，我告訴幾個朋友，我拿到了第壹筆天使投資，300萬，開始自建實驗室，拿到了環保資質證書。當時邁博斯的辦公室只有350平米，“每壹塊磚”都要自己設計。我記得裝修費用很清楚，27.4萬元。
Q5
創業團隊是如何起步的？
錢學明:起初，我的團隊只有兩個人，包括1名技術人員和1名行政助理。財務是外包的。
公司成立半年後，我的團隊開始拿自己技術的項目。因為技術需要經過項目的驗證，驗證到壹定階段後，我們就可以把技術宣傳出去，告訴大家我們研究的目標做出了這麽多有趣的抗體。之後，壹些公司問我們是否可以提供CRO服務，這樣我們就可以通過提供政府提供的服務和補貼來養活自己。
2015年，我的團隊有幸得到禮來亞洲基金的支持，開始與恒瑞醫藥合作。當年凈利潤超過654.38+0萬元，我的團隊“活”了下來。
Q6
邁博斯轉投生物制藥而不是成為CRO機構的機會有多大？
錢學明:那時候藥明康德已經發展得很好了。其實我不去做金融，也可以轉讓幾個正在進行的項目，變現幾千萬。但我認為，也許CRO不是我最擅長的地方——我必須培養很多員工，還必須努力與我的合作夥伴建立聯系。另壹方面，當時PD-1賽道在國內外很火，剛做CRO好像是“小打小鬧”。
我不是壹個拘泥於習俗的人。我認為我有探索精神，強烈的好奇心，喜歡跟隨我所在領域的前沿，所以我能抓住機會。而且人類有20000-30000個基因組，目前我們最多用了1000-2000個基因組，占總數不到10%，也就是說還有90%的“金礦”沒有開采，抗體藥物還是大有可為的。
而我的目標是建立壹個技術平臺，可以研發有專利保護、藥品質量高的抗體藥物。換句話說，只要發現某個基因在某種疾病中起重要作用，這個平臺就有能力立即針對這個靶點開發抗體藥物。
當時，壹個項目是壹流的，另外兩個是快速跟進的。但後續創新側重於項目速度，外包給其他CRO團隊無法控制速度，上市後利潤可能會大打折扣。於是我和易安吉時對接，易安吉時擅長技術和制作。因此，R&D、技術、臨床和生產已經成為壹個綜合平臺。
Q7
就妳設定的目標而言，建立這樣壹個技術平臺需要具備哪些素質？
錢學明:對前沿技術和疾病非常敏感，關註生物領域的學術動態，並找到正確的目標，這在我們的制藥行業中實際上非常重要。
如果找不到正確的靶點，就有80%的幾率會失敗，即使最終的藥物是最好的、質量最高的、臨床速度最快的，也會變得毫無用處。當然，有了正確的目標，成品藥物的市場份額是另壹個需要討論的問題。
如何打造300人的團隊
Q8
對於藥物研發來說，招募尖端人才非常重要。麥博思是如何從壹個兩個人的團隊吸引到300多人的團隊的人才？
錢學明:首先，妳能給人才匹配的工資和回報嗎？其次，企業需要有應變能力和適應能力，不能隨便“退”；第三，人才不僅看重薪資回報，更需要平臺和項目來實現自己的價值和理想。
禮來亞洲基金會還為我們帶來了人力資源，如我們的首席醫療官徐力博士和顧問蘇玲博士。而壹個優秀的主力團隊會進壹步吸引更多工藝生產和臨床領域的人才。
對於企業的掌舵者來說，也需要具備吸引人才的核心特質，才能形成優秀的團隊。第壹個特質是誠實。妳不僅要知道自己的長處，還要認識到自己的不足，這樣妳才能知道什麽樣的人能幫助妳。第二個特點是專業性，妳必須在自己的領域有非常專業的知識儲備；第三個特點是思想開放。舵手要能聽專業人士的意見，不能把自己的利益看得太重。被邀請的人才願意在企業貢獻自己人生中最輝煌的歲月。第四個特質是領導力，包括勇氣、構建藥物管道的能力、組織技能和構建企業基礎設施的能力。
只有優秀的團隊才能推動企業的發展變得長久而有活力。
Q9
創業過程中妳遇到過最困難的事情是什麽？
錢學明:最難的時候是2017。在壹個重要的項目上，我花錢雇了壹個外包團隊，但是對方沒有按時給我應有的進度，我的團隊需要完成的已經完成了。我覺得很痛苦，因為這件事超出了我的控制範圍，而且在項目中途，更換或者不更換這樣的CRO都會很無聊，因為延遲會直接影響藥物研發的速度和最終價值，甚至影響下壹輪融資，在生物醫藥的賽道上落後於別人。
這件事也促使我和易安紀氏合並。R&D和科技就像我們的兩條腿。壹條腿被綁架，就算另壹條腿想跑得快，也是不可能的。