零售行業的發展是壹個人類需求不斷變化的 歷史 ，從路邊小店到大賣場，再到大超市，現在又是線上商城，購物從多樣性到便捷性，壹樣不落。
之前我們講過美國零售巨頭沃爾瑪，以及線上霸主亞馬遜，還分享了好市多超市的案例，剖析這些巨頭公司成功的背後的因素。
接下來筆者想跟大家分享下另外三家美國公司，看看他們從崛起走向衰落的變遷史，這三家公司分別是：玩具零售商玩具反鬥城、辦公用品的史泰博和有機食品超市全食。
1948年，壹個叫拉紮勒斯的人開設了第壹家嬰兒家具店，這壹年正是二戰結束，美國經濟開始進入20年黃金發展期。這個時候不僅經濟發展，人口也隨之爆發。
從1946年到1964年這18年，美國出生的嬰兒有7800萬，占比超過了當時美國人口的三分之壹。後來人們把這個階段稱之為“嬰兒潮”。
於是，玩具業迎來了壹個高速發展的階段，拉紮勒斯投身做嬰兒家具生意，到了1957年，成立了第壹家玩具大賣場——玩具反鬥城。玩具反鬥城成立的時候，玩具行業主要的業態基本還是街邊小店和商場裏面的玩具區域。
這些地方進貨量比較小，所以選擇少而且價格高。而玩具反鬥城看準玩具需求爆發，發現如果單獨成立壹個大型的玩具城，可以在商品選擇和價格上更有優勢，體現了“多快好省”的邏輯。
所以第壹家玩具反鬥城成立的時候，就有18000種玩具提供給客戶選擇，遠比當時任何商場和超市的種類都多。由於大量進貨，價格又比較低，而且購物體驗還非常好，分設了不同的主題區域，讓孩子們玩得更開心。
像針對男孩的有英雄模型、遙控車和飛機；女孩的區域有娃娃、毛絨玩具等。大家進來壹逛非常有樂趣，還有各種活動，比如遙控車比賽和拼圖夏令營，孩子們會拉著家長去買各種玩具。
靠著選擇多、價格便宜和服務體驗好，玩具反鬥城在開業之後大受歡迎，而且後面二三十年時間飛速增長。到了上世紀九十年代中期，玩具反鬥城在北美的份額達到市場第壹，接近25%，最多時候有1500家店。
後來人們給這種形式的零售店起了壹個名字，稱為“品類殺手”， 指的是針對某壹種商品品類開設的大型專門店。這些店由於非常聚焦在某個品類，不僅可以獲得采購上的優勢，還能創造更好的購物體驗。
史泰博是美國最大的辦公用品和文具零售店，超過1500家店，每年的銷售額在180億美金左右。主要銷售的產品是：紙、筆、曲別針、文件夾等辦公用品。
1986年史泰博創立，在此之前，美國辦公用品市場的主力基本就是大大小小本地文具零售商，采購能力差，產品系統不完整，很多時候客戶想買齊壹套辦公用品，需要跑好幾家店，非常費力。
史泰博的創始人叫斯坦伯格，是哈佛商學院的畢業生。當時正是受到玩具反鬥城的啟發，發現針對單壹品類的零售液態有前途。於是他咨詢了自己在哈佛商學院的導師，導師告訴他，如果想做點事情，可以尋找壹個單品類市場足夠大、發展快速的，現在的銷售渠道又沒辦法滿足用戶需求的市場。
結果斯坦伯格發現辦公用品就是這樣壹個市場，每年增長率達到30%，所以他就創辦了史泰博。成立之後史泰博繞過層層經銷商，直接從制造商和大批發商進貨，所以早期的時候價格只有其他文具店的壹半，選擇的種類又很多，創立三年就成功上市，發展成為全世界最大的辦公用品零售商。
全食成立與1978年，主打綠色、有機、天然食品，不過和其他兩家公司不同的時候，全食超市這個市場更加垂直細分，在那個時候，其實很多美國人還不懂“有機”這個概念，全食就在這種環境下開始推廣這種理念。
所以有機食品這個品類完全是自己慢慢努力培養出來的，由於對這個領域的理解很深，經營也很有自己的心得。比如全食很重視本地化，倡導的食材理念就是鼓勵大家多吃本地食物，當地的團隊成員可以選擇自己的管理方式和特色。
像沿海地區就賣龍蝦，紐約可以喝到精釀啤酒，還有面包、雞蛋等有機食品。到了2016年，全食在美國和加拿大已經超過450家店，年銷售額超過150億美金。
介紹完這三家公司，除了各具代表性之外，它們的結局也都非常類似，就是在經歷了輝煌之後，都走向衰落而被收購。
玩具反鬥城是在2005年被美國私募基金以66億美金收購，收購的時候玩具反鬥城的利潤比上壹年下降30%，整個經營不景氣。史泰博被收購是在2017年，收購價是69億，之前壹直在關店。全食超市同樣在2017年，收購方是亞馬遜，價格是137億美金。
美國人和全世界越來越在意 健康 和有機食品，全食超市卻節節敗退，隨著時代的發展，“品類殺手”的劣勢被放大，被更高級的液態替代，這裏面又有哪些原因？
第壹個原因，“品類殺手”雖然在價格上比起小型精品店有優勢，但遇到更大的玩家，優勢就迅速瓦解了。
比如對於玩具反鬥城，衰落的時候正是像沃爾瑪、塔吉特這樣的大型平價超市開始進軍玩具業。這些大型超市有三個殺手鐧：
壹是它們同樣可以通過大量進貨，在價格上和玩具反鬥城這樣的專賣店進行競爭。因為沃爾瑪的體量太大，所以即使是玩具壹個品類，它們的供應鏈能力不輸給門店，這樣專賣店的優勢就減少了。
二是沃爾瑪利用了規模優勢和二八法則，沃爾瑪把自己打造成壹個無所不能的購物目的地，很多人會到沃爾瑪購買生活用品的時候，順便購買壹下玩具。而且玩具領域80%的銷售額產生於20%的玩具，沃爾瑪只需要專註於最流行的玩具，價格優勢進壹步鞏固。
最後大型超市的終極武器，就是價格戰。2000年初的時候，決定進軍玩具業的沃爾瑪發起價格戰，以成本價甚至低於成本價的價格推銷各種玩具，結果其他玩具零售商不得不跟進。
但沃爾瑪的優勢在於，玩具只是自己壹個很小的品類，即使虧損也沒關系，可以從其他地方補回來，其他玩具商就沒有這種底氣了。
我們常說優勢也是劣勢，當初“品類殺手”的成功在於它們的模式比小型店和百貨公司的玩具部門更先進，體驗更好，但是在更先進液態的絕對價格優勢面前，原來的優勢就不復存在，專註反過來就成了缺點。
如果我們看史泰博的故事，裏面的邏輯也非常類似，當零售巨頭拓展進文具部門時，史泰博迅速被拖進價格戰和營銷戰，我們常說的“降維打擊”，就是把對方逼進更低的維度，讓對方無法生存。
沃爾瑪用虧錢的方式把史泰博逼進價格戰，自己並不在意價格，因為即使賣文具賠錢，依然有很多可以賺錢的品類。史泰博增長越來越慢，最後不得不被拖垮。
第二個原因，是大玩家進場的時候，會直接改變 遊戲 規則。全食超市給零售行業和整個 社會 創造了壹個很大的價值，推廣綠色、天然的有機生活。 但壹旦有壹個小公司把市場培育起來，把壹個小生意變得有利可圖時，更大的玩家就要進場了。
當全食慢慢教育了美國人民的時候，沃爾瑪這種大公司也開設了有機食品部門，宣稱自己的有機食品比全食更便宜。
然後大玩家開始改變 遊戲 規則，把倡導天然的有機食品開始工業化和規模化，向大農場采購，推行流水線生產，這樣小農場和有機食品企業的空間就被壓縮。而且大企業還會遊說機構制定新的標準，在有機加工食品領域，美國的產品可以添加認證。
可以說大企業不僅降低了價格門檻，還改變了商品的定義。對於大部分消費者來說，自己買的有機食品其實就是壹個標簽。壹旦產品被工業化之後，全食就無法和沃爾瑪這樣的巨頭去競爭和PK。
最後壹點，就是無論玩具反鬥城、全食超市還是沃爾瑪，最終都會被更先進的液態亞馬遜打敗。
沃爾瑪對“品類殺手”的瓦解，是壹個個品類進行，玩具、辦公用品、家電等等，亞馬遜亦是如此，書籍是第壹個，接著是玩具、服裝、生鮮...由於經營方式升級，亞馬遜的價格比沃爾瑪還要低20%。
史泰博的電商其實還不錯，2014年的電商業務占到總收入的50%，品類不僅多，還有自己的物流團隊。但這些在強大的亞馬遜面前都顯得微不足道。
對於未來的零售業，可以從三個角度去思考：
1、現在的 社會 風潮和經濟形勢是什麽？會產生什麽樣的消費者需求？
現在越來越流行的嚴選模式就是很好的代表，整個消費水平提高、商品選擇多，對品牌和品質也有更多要求，這就是新的 社會 風潮和經濟形勢催生新零售液態。
2、不變的“多快好省”，有哪些新技術可以催生更好的消費體驗？
時下的無人便利店，盒馬生鮮，都是用新技術滿足就需求。它們購物環境好、商品選擇精細、支付方便，把線上和線下的體驗打通。
3、什麽樣的液態大玩家做不了？
輕餐飲，比如奶茶店、咖啡店、甜品店都是這個範疇；體驗式場景，比如電影院、酒吧、健身房；品牌零售店，比如蘋果、微軟、耐克等品牌影響力巨大。
這就是“品類殺手”帶給我們的啟發，零售業的 歷史 ， 是可以看到多久的 歷史 ，就能看到多久的未來。零售業是在更替中不斷前進、創新，也不斷重復 歷史 的。