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沃爾瑪和亞馬遜都看好這些品類,早點知道或許能把握下壹個風口

零售行業的發展是壹個人類需求不斷變化的 歷史 ,從路邊小店到大賣場,再到大超市,現在又是線上商城,購物從多樣性到便捷性,壹樣不落。

之前我們講過美國零售巨頭沃爾瑪,以及線上霸主亞馬遜,還分享了好市多超市的案例,剖析這些巨頭公司成功的背後的因素。

接下來筆者想跟大家分享下另外三家美國公司,看看他們從崛起走向衰落的變遷史,這三家公司分別是:玩具零售商玩具反鬥城、辦公用品的史泰博和有機食品超市全食。

1948年,壹個叫拉紮勒斯的人開設了第壹家嬰兒家具店,這壹年正是二戰結束,美國經濟開始進入20年黃金發展期。這個時候不僅經濟發展,人口也隨之爆發。

從1946年到1964年這18年,美國出生的嬰兒有7800萬,占比超過了當時美國人口的三分之壹。後來人們把這個階段稱之為“嬰兒潮”。

於是,玩具業迎來了壹個高速發展的階段,拉紮勒斯投身做嬰兒家具生意,到了1957年,成立了第壹家玩具大賣場——玩具反鬥城。玩具反鬥城成立的時候,玩具行業主要的業態基本還是街邊小店和商場裏面的玩具區域。

這些地方進貨量比較小,所以選擇少而且價格高。而玩具反鬥城看準玩具需求爆發,發現如果單獨成立壹個大型的玩具城,可以在商品選擇和價格上更有優勢,體現了“多快好省”的邏輯。

所以第壹家玩具反鬥城成立的時候,就有18000種玩具提供給客戶選擇,遠比當時任何商場和超市的種類都多。由於大量進貨,價格又比較低,而且購物體驗還非常好,分設了不同的主題區域,讓孩子們玩得更開心。

像針對男孩的有英雄模型、遙控車和飛機;女孩的區域有娃娃、毛絨玩具等。大家進來壹逛非常有樂趣,還有各種活動,比如遙控車比賽和拼圖夏令營,孩子們會拉著家長去買各種玩具。

靠著選擇多、價格便宜和服務體驗好,玩具反鬥城在開業之後大受歡迎,而且後面二三十年時間飛速增長。到了上世紀九十年代中期,玩具反鬥城在北美的份額達到市場第壹,接近25%,最多時候有1500家店。

後來人們給這種形式的零售店起了壹個名字,稱為“品類殺手”, 指的是針對某壹種商品品類開設的大型專門店。這些店由於非常聚焦在某個品類,不僅可以獲得采購上的優勢,還能創造更好的購物體驗。

史泰博是美國最大的辦公用品和文具零售店,超過1500家店,每年的銷售額在180億美金左右。主要銷售的產品是:紙、筆、曲別針、文件夾等辦公用品。

1986年史泰博創立,在此之前,美國辦公用品市場的主力基本就是大大小小本地文具零售商,采購能力差,產品系統不完整,很多時候客戶想買齊壹套辦公用品,需要跑好幾家店,非常費力。

史泰博的創始人叫斯坦伯格,是哈佛商學院的畢業生。當時正是受到玩具反鬥城的啟發,發現針對單壹品類的零售液態有前途。於是他咨詢了自己在哈佛商學院的導師,導師告訴他,如果想做點事情,可以尋找壹個單品類市場足夠大、發展快速的,現在的銷售渠道又沒辦法滿足用戶需求的市場。

結果斯坦伯格發現辦公用品就是這樣壹個市場,每年增長率達到30%,所以他就創辦了史泰博。成立之後史泰博繞過層層經銷商,直接從制造商和大批發商進貨,所以早期的時候價格只有其他文具店的壹半,選擇的種類又很多,創立三年就成功上市,發展成為全世界最大的辦公用品零售商。

全食成立與1978年,主打綠色、有機、天然食品,不過和其他兩家公司不同的時候,全食超市這個市場更加垂直細分,在那個時候,其實很多美國人還不懂“有機”這個概念,全食就在這種環境下開始推廣這種理念。

所以有機食品這個品類完全是自己慢慢努力培養出來的,由於對這個領域的理解很深,經營也很有自己的心得。比如全食很重視本地化,倡導的食材理念就是鼓勵大家多吃本地食物,當地的團隊成員可以選擇自己的管理方式和特色。

像沿海地區就賣龍蝦,紐約可以喝到精釀啤酒,還有面包、雞蛋等有機食品。到了2016年,全食在美國和加拿大已經超過450家店,年銷售額超過150億美金。

介紹完這三家公司,除了各具代表性之外,它們的結局也都非常類似,就是在經歷了輝煌之後,都走向衰落而被收購。

玩具反鬥城是在2005年被美國私募基金以66億美金收購,收購的時候玩具反鬥城的利潤比上壹年下降30%,整個經營不景氣。史泰博被收購是在2017年,收購價是69億,之前壹直在關店。全食超市同樣在2017年,收購方是亞馬遜,價格是137億美金。

美國人和全世界越來越在意 健康 和有機食品,全食超市卻節節敗退,隨著時代的發展,“品類殺手”的劣勢被放大,被更高級的液態替代,這裏面又有哪些原因?

第壹個原因,“品類殺手”雖然在價格上比起小型精品店有優勢,但遇到更大的玩家,優勢就迅速瓦解了。

比如對於玩具反鬥城,衰落的時候正是像沃爾瑪、塔吉特這樣的大型平價超市開始進軍玩具業。這些大型超市有三個殺手鐧:

壹是它們同樣可以通過大量進貨,在價格上和玩具反鬥城這樣的專賣店進行競爭。因為沃爾瑪的體量太大,所以即使是玩具壹個品類,它們的供應鏈能力不輸給門店,這樣專賣店的優勢就減少了。

二是沃爾瑪利用了規模優勢和二八法則,沃爾瑪把自己打造成壹個無所不能的購物目的地,很多人會到沃爾瑪購買生活用品的時候,順便購買壹下玩具。而且玩具領域80%的銷售額產生於20%的玩具,沃爾瑪只需要專註於最流行的玩具,價格優勢進壹步鞏固。

最後大型超市的終極武器,就是價格戰。2000年初的時候,決定進軍玩具業的沃爾瑪發起價格戰,以成本價甚至低於成本價的價格推銷各種玩具,結果其他玩具零售商不得不跟進。

但沃爾瑪的優勢在於,玩具只是自己壹個很小的品類,即使虧損也沒關系,可以從其他地方補回來,其他玩具商就沒有這種底氣了。

我們常說優勢也是劣勢,當初“品類殺手”的成功在於它們的模式比小型店和百貨公司的玩具部門更先進,體驗更好,但是在更先進液態的絕對價格優勢面前,原來的優勢就不復存在,專註反過來就成了缺點。

如果我們看史泰博的故事,裏面的邏輯也非常類似,當零售巨頭拓展進文具部門時,史泰博迅速被拖進價格戰和營銷戰,我們常說的“降維打擊”,就是把對方逼進更低的維度,讓對方無法生存。

沃爾瑪用虧錢的方式把史泰博逼進價格戰,自己並不在意價格,因為即使賣文具賠錢,依然有很多可以賺錢的品類。史泰博增長越來越慢,最後不得不被拖垮。

第二個原因,是大玩家進場的時候,會直接改變 遊戲 規則。全食超市給零售行業和整個 社會 創造了壹個很大的價值,推廣綠色、天然的有機生活。 但壹旦有壹個小公司把市場培育起來,把壹個小生意變得有利可圖時,更大的玩家就要進場了。

當全食慢慢教育了美國人民的時候,沃爾瑪這種大公司也開設了有機食品部門,宣稱自己的有機食品比全食更便宜。

然後大玩家開始改變 遊戲 規則,把倡導天然的有機食品開始工業化和規模化,向大農場采購,推行流水線生產,這樣小農場和有機食品企業的空間就被壓縮。而且大企業還會遊說機構制定新的標準,在有機加工食品領域,美國的產品可以添加認證。

可以說大企業不僅降低了價格門檻,還改變了商品的定義。對於大部分消費者來說,自己買的有機食品其實就是壹個標簽。壹旦產品被工業化之後,全食就無法和沃爾瑪這樣的巨頭去競爭和PK。

最後壹點,就是無論玩具反鬥城、全食超市還是沃爾瑪,最終都會被更先進的液態亞馬遜打敗。

沃爾瑪對“品類殺手”的瓦解,是壹個個品類進行,玩具、辦公用品、家電等等,亞馬遜亦是如此,書籍是第壹個,接著是玩具、服裝、生鮮...由於經營方式升級,亞馬遜的價格比沃爾瑪還要低20%。

史泰博的電商其實還不錯,2014年的電商業務占到總收入的50%,品類不僅多,還有自己的物流團隊。但這些在強大的亞馬遜面前都顯得微不足道。

對於未來的零售業,可以從三個角度去思考:

1、現在的 社會 風潮和經濟形勢是什麽?會產生什麽樣的消費者需求?

現在越來越流行的嚴選模式就是很好的代表,整個消費水平提高、商品選擇多,對品牌和品質也有更多要求,這就是新的 社會 風潮和經濟形勢催生新零售液態。

2、不變的“多快好省”,有哪些新技術可以催生更好的消費體驗?

時下的無人便利店,盒馬生鮮,都是用新技術滿足就需求。它們購物環境好、商品選擇精細、支付方便,把線上和線下的體驗打通。

3、什麽樣的液態大玩家做不了?

輕餐飲,比如奶茶店、咖啡店、甜品店都是這個範疇;體驗式場景,比如電影院、酒吧、健身房;品牌零售店,比如蘋果、微軟、耐克等品牌影響力巨大。

這就是“品類殺手”帶給我們的啟發,零售業的 歷史 , 是可以看到多久的 歷史 ,就能看到多久的未來。零售業是在更替中不斷前進、創新,也不斷重復 歷史 的。

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