競爭力是媒體最常用的詞，也是人們最熟悉的詞。
談到企業競爭力，人們可能會列出市場份額、盈利能力、技術領先、自主產權產品、客戶穩定性等等。
然而，企業的核心競爭力是什麽？也許人們會有不同的看法。而且不同行業的核心競爭力可能不壹樣。
那麽，我們來看看——企業的核心競爭力是什麽？
中海油:標桿管理
評論和描述
“標桿管理”起源於20世紀70年代末80年代初美國第壹家開展學習日本活動的公司施樂公司。1976年，壹直在世界復印機市場獨占鰲頭的施樂遭遇了日本企業的挑戰，市場份額從82%驟降至35%。面對威脅，施樂開始了對日本公司的標桿研究，結果是重新奪回了市場。
摩托羅拉的發展過程是標桿管理的另壹個正反教材。1974摩托羅拉在日企的巨大壓力下被迫退出電視市場。它堅持了幾年的立場，直到80年代中期，它開始詳細研究日本企業的運作模式，特別是最優秀的日本企業是如何在全球範圍內建立競爭優勢的。不僅僅是和日本公司對標，為了縮短送貨時間，他們還專門做披薩外賣店和聯邦快遞公司，從而制定了自己的新送貨標準，大大縮短了送貨時間。可以說，沒有當年的標桿，就沒有今天摩托羅拉的成功。
標桿管理是壹門藝術，它的結果不應該只是壹堆數據，還應該包括基於數據的分析，幫助企業找出差距，獲得核心競爭力。
中國海洋石油總公司的辦公室是壹個繁忙的機構。現在，他們多了壹項工作，就是準備壹套分析報告。
在這組報告中，中海油的各項經濟技術指標被詳細分解，並與國際五大石油公司逐壹對比。在管理學中，這種做法被稱為標桿管理，也叫“標桿管理”或“標桿管理”，是指企業將自己的產品和管理方法與先進企業進行比較，從而提升自己的競爭力。這是中國國有企業首次與海外企業進行如此大規模的對標。
在作為參照系的五家海外公司中，挪威國家石油公司是最重要的壹家，因為中海油與其他四家公司的比較只是在核心業務層面，而與挪威國家石油公司的比較是全方位的。
挪威國家石油公司成立於1972，2001在紐約和奧斯陸上市。《財富》雜誌將其列為全球500強189，世界石油公司14。
中國海洋石油總公司成立於1982，2002年在紐約和香港上市。它是中國三大石油公司之壹，在世界石油公司中排名約50位。
然而，為什麽中海油選擇了挪威國家石油公司而不是殼牌或埃克森？中海油總裁傅成玉解釋說:“這就像壹場賽跑。現在我是20號了，我就趕上19，18，17，不是第壹第二。而且挪威國家石油公司在發展歷史上和我們有很多相似之處，我們和它有很大的差距，這是有可比性的，也是可以學習的。”
基準主要是關於競爭力。中海油將競爭力相關內容分解為公司規模、持續盈利能力、開發能力、管理水平、國際化程度、抗風險能力六個方面。
在這六項和65，438+08項的對比中，中海油知道除了銷售凈利潤，自己處於劣勢。其中，資產與挪威國家石油公司的比率為1: 4，年產量比率為1: 4，營業收入比率為1: 7，國際化程度為1: 11，R&D費用比率為1: 3.5。
通過對標，中海油員工感受到了差距和壓力。傅成玉校長最坐不住的是規模太小，最重要的是可持續發展的能力。“可持續發展的能力反映了壹個公司能否不斷趕上前面的國際大公司。而且，也不代表追上了挪威國家石油公司就停下來了。我們必須有耐力。這種後勁體現在可持續發展的能力上。”
華為:技術為王
在業內，深圳華為公司知名度較高，產品覆蓋交換、接入、傳輸、移動通信等主要通信領域。當人們打電話時，他們使用中國電信和中國移動等公司的網絡，但背後的技術支持很可能來自華為。目前，每兩個互聯網用戶中就有壹個使用華為的接入設備。
2000年，華為銷售額達220億元，在國內IT行業排名第十。但是，它的利潤超過了聯想排名全國第壹！去年，其銷售額增長了65，438+06%，達到255億元。要知道，這是壹家成立僅13年的民營企業！它成功的秘訣在哪裏？
2001年銷售金額255億元，而公司科研投入30億元，達到11.7%。這在世界高科技產業中僅次於微軟。在持續的高投入下，華為逐漸在技術上領先同行業。2001，華為擁有500多項專利技術，智能網也獲得了國家科技進步壹等獎。
在華為的展廳裏，整齊地擺放著壹系列的閃機，每天都有來自世界各地的通信運營商在這裏參觀。華為很多產品供不應求，國內外運營商看重華為產品的穩定性和先進性。因為世界上最先進的通訊產品都在這裏展示，壹些剛剛發明出來的先進技術在這裏變成了定型產品。目前國內剛剛普及CDMA，華為第二代CDMA產品已經展示。
過去，中國所有的先進通信設備都是進口的。近年來，由於華為的崛起，通信設備大幅國產化。此外，華為擁有自主知識產權，設備價格也大幅降低。通信幹線傳輸網此前被國際大公司壟斷，如北電、阿爾卡特。華為從1995進入這個領域，現在已經占據了40%的市場份額。據專家介紹，這次光網的群體性突破，就像我國交換機的群體性突破壹樣，強化了民族產業的核心競爭力。
據悉，華為去年255億元的銷售額，都是靠最新的技術實現的。中國電信、中國聯通、中國鐵通等通信企業技術改造使用的產品，50%以上由華為提供。今年預計投入6億元用於光網絡的研發。
華為技術有限公司知識產權部部長宋柳平表示:華為的專利申請總量近1，000件。核心技術對於高科技企業來說非常重要，核心技術的法律體現其實就是知識產權。
在華為，妳問任何壹個員工，他都會告訴妳，華為要把自己打造成壹個啞鈴型的企業。換句話說，R&D和市場是充分的，但在生產中只需要核心技術。在R&D和市場之間，華為更關註前者。用華為總裁任的話說，就是“掌握核心技術的能力是華為的生命”。華為這話說了10年，也做到了10年！這讓華為保持了令同行業羨慕的高利潤率，也讓華為擁有了近1000項自主知識產權，讓華為的產品被德國、意大利、法國、印度等1000多個國家采用，讓自己從思科、朗訊等國際大公司的客戶變成了競爭對手。
評論和描述
對技術創新的討論始於戰前奧地利裔美國經濟學家熊彼特提出的創新理論。技術創新是指與新技術的研發、生產和商業應用有關的經濟技術活動。創新是企業發展的動力，可以增強企業的競爭力。自20世紀70年代以來，技術創新被視為衡量壹個國家經濟增長和參與國際市場競爭力的主要標誌。從1985專利法實施到2001 11年底，我國專利申請受理總量為1.3萬余件；其中，2001中國專利申請總量約為20萬件。1998年美國專利申請220萬件，日本79萬件，德國60萬件。
IBM連續八年在美國專利申請量排名第壹，2000年獲得2800項，其中1/3已應用於生產。2000年，這家公司依靠知識產權從使用權中創造了至少65438億美元的收入。IBM在全球擁有34，000項專利，其中美國約有20，000項。也是擁有歐洲專利和日本專利最多的非國內企業。
對於壹個企業來說，研發的投入也反映了技術創新的壹個方面。
2001年，微軟的研發支出高達50億美元，占其銷售額的18%。龍訊公司每年營業額的65，438+065，438+0%，也就是40多億美元，作為下屬貝爾實驗室的研發經費。諾基亞2000年在R&D上花了27億美元，占年銷售額的9%。東芝2001年的研發支出約為26億美元，占全年銷售額的5.5%。
CIMC:物美價廉
評論和描述
與許多國內企業不同，CIMC壹直在按照國際市場的規則下“棋”，參與競爭。這就迫使他們去尋找企業制勝的利器，而生產方式的變革就是他們的“王牌”。
無論是在國內市場還是國際市場，要吸引客戶，占領市場，第壹，要看妳的質量，永遠是壹流的；第二，要看妳的價格，因為妳的生產成本低，妳可以以比別人更低的價格競爭，妳可以在市場上生存，妳可以和任何企業競爭。
隨著中國加入WTO，很多企業都想走出國門，比如家電企業。國內市場的蛋糕越小，利潤越薄。去海外探索新世界是明智的選擇。但是妳能按照國際市場的規則行事嗎？妳有像CIMC壹樣的廉價“王牌”嗎？
中國國際海運集裝箱集團有限公司可能不為普通大眾所知，但在業內舉足輕重:集裝箱產銷量連續6年全球第壹，年銷售額達90億元，占全球市場份額的38%；2001，中報每股收益0.996元，為當時全國股市最高。
就是這麽大的公司，卻沒有高檔的寫字樓，更沒有寬敞明亮的辦公室。辦公面積小於2000平方米；連打字員都算在總部人員裏，不超過120人！他們在這種環境下工作了10多年。但麥梁博總裁認為:公司空間雖小，市場壓力大；CIMC是在市場壓力的刺激下成為世界第壹的。
“自1996以來，壹直是世界第壹。我覺得物美價廉是最根本的原因。在質量上能達到世界壹流水平；而且這個水平是被妳的客戶和市場廣泛認可的；而且這個級別的價格比別人便宜很多。”
集裝箱制造業主要依賴國際航運市場，國際化程度相當高。大型國際航運公司有壹套國際通行的做事規則。自CIMC成立之日起，它就壹直在下“象棋”。
對於壹家年銷售額90億元的大公司來說，市場部只有10名員工。
他們上班做的第壹件事就是回復國際客戶的郵件。國際航運業集中度較高，CIMC在全球擁有超過65，438+000家客戶。如果銷售中有任何問題，營銷人員必須在24小時內解決。因此，該公司沒有在任何國家和地區設立銷售公司或代理機構，而是通過電子商務手段和實地考察在大型國家航運公司之間流動。這樣既保證了與客戶的密切聯系，又節省了巨額的銷售費用。
在CIMC，無論是總裁、銷售經理還是普通員工，都認為產品質量和產品價格是公司開拓國際市場的兩大法寶。深圳南方CIMC集裝箱制造有限公司總經理劉學斌說:“我們認為應該減少七種浪費，即過度生產、庫存、行動、等待、返工、運輸等，而且企業中有很多這樣的浪費。比如我們壹個工廠用增值勞動生產多少個動作？壹個人身上有多少？他的工作可能需要大量的等待和準備。如果能在這個過程中提高效率，生產成本就會大大降低。”
壹個集裝箱的生產要經過200道工序，工人需要上千個動作；每個行動連都做了準確的計算，給出了最高效的安排。如果在機床上焊接鋼板，公司規定工人必須先焊接鋼板的左側，再焊接其他部位。精確的生產設計過程使容器的質量提高，成本下降。像深圳這樣的集裝箱企業，壹年前只能生產1000多個集裝箱，現在這個產量壹天就能完成。
雖然國際集裝箱價格從80年代的3000美元下降到現在的1300美元左右，但CIMC仍有可觀的利潤空間，每個工人每年創造的產值超過80萬元，有效彌補了價格下跌帶來的損失。南韓，曾經是世界第壹的集裝箱制造國，在CIMC的巨大壓力下，正在淡出這個行業。
格蘭仕:比較優勢
入世後，有人驚呼“狼來了”，大方的人則高呼“與狼共舞”。格蘭仕沒有大驚小怪，因為它是國際市場上的“狼”！
在格蘭仕新建的空調車間裏，兩條生產線同時開工，壹條是格蘭仕自主品牌，壹條是為家樂福生產的外資品牌。僅今年6月5438+10月，格蘭仕向法國出口空調超過65438+萬臺！
廣東格蘭仕企業(集團)公司副總經理余說:“我們八國聯盟搞空調，就是整合他們的生產線，用我們的整合工藝站在巨人的肩膀上發展。”
這位老板所說的“整合”，就是效仿格蘭仕生產微波爐的模式，按照國際慣例叫代工。代工壹般是指將國內的設備、原材料、資金、技術等生產要素與國際品牌混合，然後將成品銷售給商標商，俗稱貼牌。
格蘭仕的前身是壹家生產羽絨產品的企業。從1993開始，生產了10000臺微波爐。1996將眾多海外知名廠商的先進生產線以貼牌生產的形式搬到國內，生產規模迅速擴大。目前年銷量達到12萬臺。
降低成本是他們爭奪市場的利器。於終於算了壹筆賬:歐美日企業進口生產線每周開機時間壹般為24至30小時，而在格蘭仕，每周開機時間可達156小時。這樣單位產品的生產成本降低了5-8倍。最初，從法國進口微波爐的核心部件需要38美元。於先生告訴法國人:“妳把技術和設備搬到格蘭仕生產，我們每臺5美元賣給妳。”法國人毫不猶豫地簽了字。精明的格蘭仕在對比中發現了自己的優勢。
副總經理趙靜說:“當我們對自己的優勢有了清晰的認識，能夠做自己的品牌，我們就應該做到最好；看到別人比我們優秀，我們也退壹步，開闊眼界。“她指揮下的海外銷售部有80多名精兵強將，將銷售觸角伸向了200多家跨國公司，其中80多家是世界知名品牌，如美國的通用電氣、日本的松下等。據最新統計，2001年，格蘭仕在國內家電企業出口中排名第二。其微波爐的全球市場份額從198上升到12%到35%，出口創匯從1996上升到2億美元，50%的產量出口到海外市場。
格蘭仕在發展過程中追求的核心競爭力是什麽？余說:“不做，要做的是專業化、規模化、集約化。在這個領域取得絕對的比較優勢。”
評論和描述
近年來，國際化已成為世界經濟發展的壹大趨勢。跨國公司已經成為世界經濟發展的先鋒。許多跨國公司壹半以上的收入來自本國以外。
美國通用電氣公司在全球100多個國家和地區開展業務，其中在26個國家設立了制造商。2000年，美國以外的銷售額為530億美元，占其全球收入的465，438+0%。
可口可樂還有很大的海外業務，在全球200多個國家和地區開展，其中70%的生產在海外，80%的利潤來自海外。其在全球碳酸飲料市場的份額為43%。在中國的業務中，98%的原材料和包裝已經本地化。
美國通用電氣公司前總裁韋爾奇說:國際化只能是企業業務的國際化，而不是公司組織結構的國際化。研究市場，要研究競爭對手，找準自己的定位。是自己打造產業鏈，還是加入這個產業鏈成為全球產業鏈的壹環？
關鍵是要充分發揮各自的比較優勢。最重要的是知道自己應該做什麽，需要做什麽。也就是說，先走好，再想怎麽跑。
中鋁:壟斷競爭
評論和描述
有人說，西方100多年的現代經濟發展史，就是壹部企業兼並史。從世界級大企業的發展軌跡來看，幾乎都經歷了壹個收購兼並，先吃大吃小，再強強聯合的過程。收購兼並的根本目的是擴大生產規模，增強市場競爭力。
並購可以縮短建設周期，加快投資周轉。資料顯示，壹家新企業從調研洽談到建成開業，壹般需要1.5 ~ 2年，形成壹定規模需要3 ~ 5年。相比之下，並購企業只需要3 ~ 5個月，即使轉型形成規模，最多也要1 ~ 2年。並購可以利用現有的生產設備、技術和人員，節省建廠時間，從而縮短投資回收期。
目前，中國企業，尤其是上市公司，也開始了新壹輪的戰略重組並購。弱與弱的結合，強與弱的結合，強與強的結合，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，企業就是在這種收購兼並中發展、壯大、換帥甚至死亡的。這是好事。
“9月11”事件後，世界經濟陷入蕭條，紐約股市遭受重創。但中鋁公司決心破釜沈舟，65438年2月就在這裏上市了。
但就在幾年前，亞洲金融危機後，美國、加拿大、瑞士等國際巨頭。全部瞄準國內鋁企，準備壹個個擊破，低價收購。而中國鋁業卻各行其是，大小廠礦並立。但是由於關稅等等的保護，生活還是過得去的。
“入世”是挑戰也是壓力，鋁行業人未雨綢繆。形成合力，做大做強，組建聯合艦隊，可能是唯壹的出路。2000年6月，在國務院指導下，中國鋁業公司成立，整合12家企業，成為中國最大的電解鋁生產企業和唯壹的氧化鋁生產企業。因為曾經主導市場的大企業壹夜之間失去了法人資格，“搞新壟斷”的討論不絕於耳。
但中國鋁業公司董事長郭聲琨態度堅定:“壟斷競爭已經成為國際經濟的大趨勢，跨國公司是國際經濟活動的主角。如果中國鋁業不能形成統壹的團隊，這些小舢板就會被汪洋大海吞噬。無論是保護民族工業還是國際慣例，成立鋁業公司都是可行的。”
2001，1，中國鋁業公司按照現代企業制度要求進行資產重組，成立中國鋁業股份有限公司，並決定海外上市。
輕松談話？海外股東要求每噸氧化鋁生產成本低於國際標準130美元，回報率保持在10%以上。但此時中國鋁業的成本是65438美元+056，市場價格飄忽不定。這似乎是不可能的。市場整體惡化，既要降低成本，又要保證利潤，讓人真切感受到市場經濟的沖擊。
沒有現代企業制度，就不可能實現這些目標。在中國鋁業，別說領導做的決定，就是每個普通工人省下的那桶油水，都是和海外股市對企業的要求掛鉤的。在山西鋁廠氧化鋁二廠，15分油機的維修周期為3 ~ 5天，每次需要消耗1.5桶油，費用約為1000元。通過加強運行管理、大修質量管理、零部件質量管理，平均大修周期延長到15天，有時達到15天，壹年節約40萬元。
在不到1年的時間裏，中國鋁工業產量增長了8.8%，生產成本已低於國際平均水平。
逆風上市的信心也來源於指標的過硬。他們真的成功了。在香港達到每股1.71港元，在紐約達到每股ADS 20.10美元，分別超過發行價24%和14%。結果承銷商行使了超額配售權，然後賣出了654.38+6200萬股。中國鋁業* * *融資4.87億美元。
成功上市顯示了中國鋁業的競爭力。1998年美鋁計劃以65438+6億美元買斷平果鋁廠，現在又想以5億美元的價格買下平果鋁廠50%的股份！
通過資產重組，中國鋁業規模壯大，通過建立現代企業制度，中國鋁業成功海外上市。在參與國際競爭的同時，進壹步促進了中國鋁企業制度的完善。這是壹個良性循環。
聯想:刷新概念
聯想創始人柳傳誌對企業核心競爭力有壹些獨到的理解:
“對於核心競爭力，我們的理解可能壹開始就和別人不壹樣。例如，壹些新聞媒體或投資者經常將核心競爭力稱為R&D能力和市場開發能力，並認為聯想意味著市場做得很好。後來我們研究了很久。這個東西是我們的核心競爭力嗎？我不這麽認為我們的核心競爭力是我們有辦法制定能不斷產生新事物的戰略。
“我們認為聯想的核心競爭力有非常好的管理基礎。我們把這個管理理念定義為我們管理的三個要素:建立團隊，制定戰略，領導團隊。雖然這些都是概念性、方法性的東西，但它確實指導我們克服了壹個又壹個困難；它可以在不斷變化的情況下不斷產生新的競爭力。所以我們認為這是我們的核心競爭力。
“說到業務領導等人力資源，我覺得我自己的壹個重要優勢就是，我在負責聯想的時候，把自己放在壹個大師的位置上，把聯想當成自己的生命。然後我們有楊、郭為這樣的人，視聯想為生命，下面出壹批人。所以我覺得這套東西本身就是我們的核心競爭力。
“我想我的主要能力是知道在哪裏可以培養出楊和郭為。他們做得比我好。真誠地說，他們做得比我好，這是我的功勞或貢獻。我曾經接待過美國花旗銀行的董事長，他要退休了；來中國告訴我妳現在不評價他。我到處講這個故事，當時真的很感動。所以，今天，我覺得袁青和其他人做得更好，真的很有能力。這個時候我覺得真的是我核心競爭力的體現。
“應該如實說，品牌也是壹種競爭力。很久以前，我們就想有自己的品牌，但正是因為根據當時的情況，我們沒有能力那樣做。我們沒有那麽多錢和技術實力，所以走了壹條貿易加技術的道路。我們先把東西賣給別人，通過這個積累資金，學習方法，然後壹步步走到這裏。這是什麽意思？其實那個時候，我們就知道怎麽做策略了。當時很多中關村這樣的企業跟我們在壹起的時候，很多企業很輝煌，或者沒有做太多。當時的三通兩海比我們的聲音大很多，但是後來因為環境變了，形勢變了，他們的策略跟不上了。所以，我覺得不是別的。它是壹種制定戰略本身的能力。此外，還有戰略制定後如何實施的問題。”
評論和描述
所謂的企業核心競爭力，人們可能會有不同的說法；而且，在不同的行業和企業，核心競爭力的內容會有所不同；而且是企業，在不同的發展階段，核心競爭力可能是不斷變化的。那麽，能不能分析性格，提取* * *？
有專家總結得很好:核心競爭力是妳的企業獨有的。第壹，偷不到的東西，別人也不能輕易模仿；第二，如果買不到，就像兩只鞋壹樣開不了口；第三，拿不走的能力屬於企業，而不是個人。