風險管理的每壹步
對於現代企業來說，風險管理就是識別、預測、衡量和選擇有效的手段，盡可能地降低成本，有計劃地應對風險，從而獲得企業安全生產的經濟保障。這就要求企業識別生產經營過程中可能存在的風險，預測各種風險對資源和生產經營的負面影響，使生產得以持續。可見，風險識別、風險預測和風險處理是企業風險管理的主要步驟。
風險辨認
風險識別是風險管理的第壹步。只有在全面了解各種風險的基礎上，才能預測風險可能造成的危害，選擇有效的手段應對風險。風險識別的方法很多，常見的有:2.1.1◆生產過程分析。生產過程分析是對企業的整個生產經營過程進行綜合分析，逐壹分析各個環節可能遇到的風險，找出各種潛在的風險因素。生產過程分析法可分為風險枚舉法和流程圖法。1.風險枚舉法是指風險管理部門根據企業的生產流程，列出各個生產環節的所有風險。2.流程圖法是指企業風險管理部門將整個企業生產過程中的各個環節進行系統化、序列化並制作流程圖，以便於發現企業面臨的風險。2.1.2◆財務表分析財務表分析方法是通過分析企業的資產負債表、利潤表、經營報告等相關資料，識別和發現企業現有財產和責任所面臨的風險。2.1.3保險調查法利用保險調查法識別風險有兩種方式:通過險種清單，企業可以根據保險公司的險種清單或專門的保險刊物選擇適合自身需要的險種。這種方法只識別可保風險，對不可保風險無能為力。委托保險人或保險咨詢服務機構對本企業的風險管理進行調查和設計，找出各項財產和負債中存在的風險。
風險預測
實際上，風險預測就是對風險進行估計和度量。風險管理者運用科學的方法，對其統計數據、風險信息和風險的性質進行系統的分析和研究，以確定各種風險發生的頻率和強度，為選擇合適的風險處理方法提供依據。風險預測壹般包括以下兩個方面:2.2.1預測風險的概率:通過數據積累和觀察，發現損失的規律性。舉個簡單的例子:如果壹段時間內壹萬間房子中有十間發生火災，那麽風險發生的概率是1/1000。所以主要防範大概率的風險。2.2.2預測風險的強度:假設風險發生，會導致企業的直接損失和間接損失。要重點防範容易造成直接損失、損失規模和程度較大的風險。
風險處理
常見的處理風險的方法有:2.3.1規避風險:被動規避風險。比如可以出售房屋避免火災，可以利用陸路交通避免航空事故。因為以下問題，壹般不使用。可能會帶來額外的風險。比如航空運輸轉陸路運輸，雖然避免了航空事故，但是面臨著陸路運輸工具發生事故的風險。會影響經營目標的實現。比如為了避免生產事故而停產，企業的利潤目標就無法實現。2.3.2風險防範:采取措施消除或減少導致風險的因素。比如為了防止倉庫被淹，增設防洪閘門，加高防洪堤，可以大大減少洪水帶來的損失。2.3.3自保風險:企業自擔風險。途徑有:小額虧損計入生產經營成本，發生虧損時用企業收入彌補。對頻率高、強度大的風險建立意外損失基金，在發生損失時用其進行補償。問題是擠壓了企業的資金，降低了資金使用效率。對於較大的企業，建立專業的自保公司。2.3.4風險轉移:在風險發生之前，通過出售、轉移、保險等方式轉移風險。
如何管理組織結構並保持靈活性正確答案:A解析:矩陣式組織的優點是可以根據工程任務的實際情況靈活設置管理機構，具有很大的機動性和靈活性。實現了集權與分權的最優結合，有利於調動各類人員的積極性，使項目管理工作順利進行。而矩陣式系統的組織結構是不斷變化的，穩定性差，尤其是業務人員的工作調動頻繁。此外，矩陣的每個成員都受項目經理和職能部門經理的雙重領導。如果處理不當，會引發矛盾糾紛。
如何在word中繪制管理組織機構圖:jingyan . Baidu ./article/a 681 b0de 34 ab 6a 3b 1844697。
人力資源規劃由哪些部分組成？2.企業的組織結構是什麽？人力資源規劃包括五個方面:
1，戰略規劃
根據企業總體發展戰略的目標，規定企業人力資源開發利用的方針、政策和策略，是人力資源各項具體規劃的核心，是事關全局的關鍵規劃。
2.組織規劃
組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的收集、處理和應用，組織圖的繪制，組織調查、診斷和評估，組織設計和調整，組織結構的設置等。
3.系統規劃
系統規劃是實現人力資源總體規劃目標的重要保證，包括人力資源管理系統建設的程序、制度化管理等。
4.人事規劃
人員規劃是對企業人員總數、構成和流動的總體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員供求預測和人員供求平衡等。
5.成本計劃
成本規劃是對企業人工成本和人力資源管理費用的統籌規劃，包括人力資源費用的預算、核算、結算和控制。
人力資源規劃可分為戰略性長期規劃、戰略性中期規劃和具體操作性短期規劃，它們與組織的其他規劃相協調，既服從於其他規劃，又服務於其他規劃。
企業的組織結構形式主要有:直線制、職能制、直線職能制和矩陣制。
它們各自的特點是:
1，直線制:結構簡單，權力集中，隸屬關系清晰，職責明確，決策迅速，但沒有職能部門，領導沒有助手，需要的領導都是全能人才，無法實現管理專業化，不利於提高管理水平。
2.職能制:管理層中設置職能部門，領導指揮各職能部門，但不指揮執行部門，各職能部門對下屬執行部門進行業務管理。這種方法強調管理專業化，提高工作質量，減輕領導負擔。但這種方式沒有處理好管理部門和管理層級的關系，容易形成多頭管理，造成職責不清。
3.直線職能制:吸收了直線制和職能制的優點，在管理層級之間也設置了職能部門。而職能部門作為同級領導的參謀，並不直接指揮下屬，只是做業務範圍內的管理工作，職能部門的指令也只有在領導批準後才能下達。根據線性系統原理，管理層級之間的關系由上下級構成。該結構保持了統壹指揮的特點，滿足了職能的專業化分工。領導集中，職責明確，有利於提高管理效率。而部門之間橫向聯系差，信息傳遞路線長，職能部門和指揮部門容易造成矛盾。
4.矩陣式體系:以矩陣方式將按職能劃分的部門與按項目(產品)建立的管理組織結合起來的管理組織。這個組織是項目設置的，項目經理從職能部門調過來，項目完成經理回到職能部門。這種結構靈活，實現了集權與分權的最佳結合。但人員調動頻繁，組織結構不斷變化，穩定性差。矩陣成員受項目經理和職能部門經理的雙重領導，容易產生矛盾和糾紛。
安全風險有哪些顏色？現在有五級預警系統，用綠、藍、黃、橙、紅五種顏色來代表從低到高的五個危險等級。
應急響應組織結構中有多少個小組？不同的企業在不同的時間對應急組織有不同的設置。不要照搬上級部門的應急組織架構。
我曾經遇到過壹個情況。上級單位在應急指揮中心下設10多支隊伍。結果壹個外圍組織通過10多人復制了上級應急組織架構，完全不可操作。
對於少數集中在壹個基地生產的非高風險企業，基地面積不大，建議在壹個應急指揮中心下成立多個處置小組。總的來說，我建議成立應急救援隊(或應急救援隊)負責前線的災害控制和人員救援，現場處置隊負責現場警戒、物資運送和外部救援力量的引導，後期支援隊提供應急物資，後期處理隊負責現場恢復、醫療或賠償。壹共四個組就行，然後宣傳、新聞報道等職責全部交給應急指揮中心。
對於有機構的單位，在應急指揮中心下設立現場指揮部。應急指揮中心在單位指揮部，現場指揮部到現場指揮現場應急救援。將上述四組置於現場指揮之下。
對於集團公司來說，需要在總部應急指揮中心下成立幾個小組，負責相應的事務。什麽聯絡組、裝備組、技術組、車輛組、企地協調組、物資保障組、宣傳報道組等等。
此外，還應考慮事故的大小、影響範圍以及可能調動的資源。比如某煉油廠，油氣泄漏引發爆炸，發生大規模火災事故。事故救援需要調動的資源很多。估計不僅應急指揮中心下面要設組，現場指揮下面還要細分很多組:比如上述應急救援組，可能分為消防組、人員搜救組、醫療救援組、現場檢查組等等。
總之，根據災害的大小和企業生產經營的特點，建立應急組織。只有制定符合企業自身特點的應急預案，才能真正發揮作用。
家具企業管理組織架構如何編制？任何行業的管理組織架構都是根據企業的實際情況，用智能化來劃分的。前期企業小的時候主要是以“人”來劃分，也就是目前的主要負責人，誰負責什麽都分在壹起，然後在企業發展過程中再細分完善。
比如在外面開分廠，剛開始只需要選址、裝修、招聘的工作，壹個人就可以。裝修完成後，招聘和培訓的工作量會增加，那麽就要設立行政部。裝修完成後會有更多的設備進場，人員工資，日常開銷，然後設立財務出納部，工廠開工，然後設立專門的車間主任崗位，這樣可以實現成本效益最大化。前期只需要壹三個人，也是廠長，行政，財務等等。
保險風險管理的對象是什麽？首先，保險風險管理的對象是被保險人。
其次，包括各類保險事件，保險標的中是否存在與保險相關的事物等等。
第三，祝妳工作順利，事業發達，生活健康，家庭幸福。
在coso風險管理的八要素框架中，風險評估被細分為三類。
基線評估
如果壹個組織的業務運作不是很復雜，並且該組織對信息處理和網絡的依賴程度不高，或者該組織的信息系統大多采用通用的、標準化的模型，那麽基線風險評估(baseline risk assessment * * * ent)可以直接、簡單地達到基本的安全水平，滿足該組織及其業務環境的所有要求。
利用基線風險評估，組織根據其實際情況(行業、業務環境和性質等)對信息系統進行安全基線檢查。)(將現有的安全措施與安全基線中指定的安全措施進行比較，找出差距)，並獲得基本的安全要求，通過選擇和實施標準的安全措施來降低和控制風險。所謂安全基線，就是許多標準和規範中規定的壹套安全控制措施或做法。這些措施和做法適用於特定環境下的所有系統，能夠滿足基本的安全要求，使系統達到壹定的安全防護水平。組織可以根據以下資源選擇安全基準:
國際標準和國家標準，如BS 7799-1和ISO 13335-4；
行業標準或建議，如德國聯邦安全局IT基線保護手冊；
具有類似業務目標和規模的其他組織的實踐。
當然，如果環境和商業目標是典型的，組織也可以建立自己的基線。
基線評估具有資源少、周期短、操作簡單等優點。對於許多具有相似環境和相似安全需求的組織來說，基線評估顯然是最經濟有效的風險評估方法。當然，基線評估也有其不可避免的缺點，如基線水平難以設定。如果過高，可能導致資源浪費和限制過多。如果太低，可能很難做到完全安全。此外，很難管理與安全相關的更改。
基線評估的目標是建立滿足信息安全基本目標的最低對策集，這些對策可以在整個組織中實施。如果有特殊需要，應該對特定系統進行更詳細的評估。
詳細評估
詳細的風險評估要求對資產進行詳細的識別和評估，對可能引起風險的威脅和漏洞級別進行評估，並根據風險評估的結果識別和選擇安全措施。這種評估方法體現了風險管理的思想，即識別資產的風險並將風險降低到可接受的水平，以證明管理者采取的安全控制措施是適當的。
詳細評估的優點是:
1.壹個組織可以通過詳細的風險評估對信息安全風險有準確的認識，準確定義組織當前的安全級別和安全需求；
2.詳細評估的結果可用於管理安全變更。當然，詳細的風險評估可能是壹個非常耗費資源的過程，包括時間、精力和技術。因此，組織應該仔細設置要評估的信息系統的範圍，並定義業務環境、運營和信息資產的邊界。
組合評價
基線風險評價消耗資源少，周期短，操作簡單，但不夠準確，適用於壹般環境評價。詳細的風險評估準確細致，但消耗資源較多，適合在邊界界定嚴格的小區域進行評估。基於子實踐，組織大多采用兩者相結合的組合評價方法。
為了決定選擇哪種風險評估方法，組織首先對所有系統進行初步的高級風險評估，重點是信息系統的業務價值和可能的風險，並確定具有高風險或對其業務運營至關重要的信息資產(或系統)。這些資產或系統應該納入詳細風險評估的範圍，而其他系統可以通過基線風險評估直接選擇安全措施。
這種評估方法結合了基線評估和詳細風險評估的優點，既節省了評估所消耗的資源，又保證了評估結果的全面性和系統性。而且可以把機構的資源和資金運用到最有效的地方，可以提前關註高風險的信息系統。當然，組合評估也有缺點:如果前期高級風險評估不夠準確，可能會忽略壹些需要詳細評估的系統，最終導致結果不準確。
中國* * *經濟管理水平如何？中國* * *的經濟職能主要包括四個方面:
①經濟調整
* * *要按照市場經濟規律履行經濟調節職能，對經濟運行實施宏觀調控。
②市場監管
* * *要加大整頓和規範市場經濟秩序的力度。假冒偽劣商品、文化市場混亂、工程質量差等問題較為突出。這些都說明* * *的市場監管力度不夠，* * *市場監管的職能發揮不到位。
③社會管理
* * *進壹步強化社會管理職能。在現代社會，隨著民主政治的發展和公民素質的提高，* * *的社會管理職能應與充分發揮公民的自我管理和社區自治有機結合起來。良好的社會管理不僅是構建和諧社會的基本要求，也是促進經濟增長和社會全面發展的重要手段。
④公共服務
* * *提供更多的公共服務。提供基礎教育、公共衛生、公共文化、社會保障、科技、體育休閑、基礎設施、環境保護、公共信息發布等公共產品，既是為市場創造良好外部環境的重要舉措，也是讓人民共享發展成果、實現人的全面發展的重要舉措。* * *應在公共服務領域投入更多資源，使社會發展更加均衡。