公司把員工和崗位匹配的恰到好處，意識到每個人都有壹份不以賺錢為目的的工作——只有發自內心的興趣才能激發持續的創造。公司的職能不再是分配任務和監督工作，而是將員工的專長和興趣與客戶的問題更好地匹配起來。
公司所謂的管理者都是人力資源方面的專家。他們首先試圖找到壹批因為興趣和熱情而能夠全心投入的員工。同時，員工的專長和興趣將在公司得到充分發揮。
2.不是公司雇傭員工，而是員工使用公司的公共服務。
兩者的關系發生了根本性的逆轉，使得員工的主動性發生了質的變化。有點類似於海爾現在的雙贏模式，但是兩者之間的夥伴關系會更深。
單從管理的角度來說，未來的員工需要授權，不僅僅是因為公司激勵。授權就是公司提前引起他們的興趣和動力，給他們挑戰，公司不再依靠績效考核來激發員工的積極性。
3.團隊小而美，個人價值壹目了然。
亞馬遜創始人傑夫·貝索斯曾稱贊“兩個披薩”原則，規定團隊成員人數不能多到兩個披薩都不夠吃。很多人可能並不堅強，但關鍵是如何讓人更願意去努力。大團隊往往會讓普通人的價值被忽略，只有小團隊才能讓個人價值壹目了然。
小團隊比大團隊效率高，不用花那麽多時間互相較勁。小團隊就像家庭成員。大家可能會吵架，爭論對錯甚至分崩離析，但關鍵時刻往往能團結壹致。
4.空氣中彌漫著參與感、尊重感和成就感。
物質追求已經走到盡頭，精神滿足越來越重要。比如決策，不是那些位高權重的人的特權，大家都參與決策。本質上，薪酬的高低與決策能力無關。
華為長期倡導“讓能聽到槍炮聲的人來做決策”，讓員工充分實現參與感、尊重感和成就感。小米也將這“三感”作為公司管理文化的重要因素。
5.權力是流動的，決策是由公眾做出的。
以後公司不會以職位或者經驗作為選拔管理者的準繩，而是看他的表現和積極性。熱情是優秀領導者與生俱來的品質。這樣的人即使自己不誌願，也會被別人推上領導的位置。他們的熱情像磁鐵壹樣吸引著鐵屑。
蘋果公司前人力資源總監黛比·比恩多裏洛(Debbie Biondolillo)說:“妳的頭銜可以讓妳成為經理，但讓妳成為領導者的是妳的員工。”也就是說，讓有能力、有熱情、真正有知識的人說了算，而不是壹個有頭腦的管理者。
6.幸福不是制造出來的。工作就像打遊戲。
公司招人面試的時候，經常會有人問公司會不會組織很多活動，比如球類比賽，聚會等。今天做得好的互聯網公司，無論規模大小，都會有專門的娛樂休閑場所和各種設施。
今後，公司不僅會增加娛樂活動和設施來“創造快樂”，還會讓工作本身像玩遊戲壹樣，讓員工永遠有發自內心的愉悅感。
比如在Google，拓展活動不考慮“團隊建設”，就讓大家玩得開心。在天氣完美的前提下，選擇壹個沒去過的地方進行戶外活動，地點要離辦公室足夠遠，讓人感覺真的是在遠方旅行，給人壹種獨自無法收獲的體驗。