鄭泰集團是以鄭泰集團有限公司為控股公司的大型民營股份制企業。從最初成立於1984年7月的樂清精制開關廠，到溫州鄭泰電器有限公司(終端電器)(控制電器)(金屬件)、溫州鄭泰集團、鄭泰集團，先後從低壓電器、儀器儀表、輸配電設備、建築電器、汽車電器發展起來，最終發展成為國內產銷量最大的高科技工業電器集團。鄭泰集團在國內外擁有6家專業公司、50多家股份制企業、800多家專業合作工廠，總資產42億元。形成了高低壓電器、輸變電設備、儀器儀表(感應式電能表)(電子式電能表)(燃氣表)、建築電器、汽車電器等100多個系列、5000多個品種、20000多個規格。2004年銷售收入119億元，躋身中國民營企業500強。“正泰”商標1999被認定為“中國馳名商標”。正泰榮獲2004年“全國質量管理獎”，三大系列產品被評為“中國名牌產品”，電能表等儀器儀表被評為“國家免檢產品”，高低壓電器產品被評為“中國出口名牌產品”。公司現有員工65，438+08，000人。雖然每年走出去的人才都是從鄭泰走出來的，但是他們為社會創造了巨大的經濟和財富。鄭泰是對社會有用的人才，學歷算不了什麽。能力是鄭泰永恒的宗旨。2007年，鄭泰儀器公司接到了很多國外訂單，2008年512大汶川地震，鄭泰集團捐款10萬元。2008年9月，儀表公司壹車間主任患了白血病。儀表公司工會迅速組織公司號召公司員工捐款23萬元，表示公司有人情味，為社會分憂，關愛員工。公司在湖北、湖南、江西、安徽、江蘇、浙江有12農民工。鄭泰有壹個國家企業技術中心。建成了世界壹流的理化檢測中心、計量中心、低壓電氣檢測中心和高低壓電氣研發基地。是浙江省高新技術企業，上海市高新技術企業，國家技術創新基地。科學完善的技術創新體系和龐大健全的營銷服務網絡使鄭泰始終走在國內同行的前列。1998 7月10日，鄭泰集團在國內同行業中率先推出具有自主知識產權的N系列新產品，打破了國內生產低壓電器的傳統模式，引領行業發展潮流，推動了中國低壓電器行業的發展。目前，鄭泰在全國各地設立了2000多家集銷售和服務為壹體的銷售公司和特約經銷處，在國外設立了5家分公司和30多家銷售代理商。產品暢銷美國、歐洲、俄羅斯、巴西、東南亞、中東、非洲、以色列、土耳其、意大利等世界70多個國家和地區。企業理念；爭創世界名牌，實現工業報國的企業精神；和諧、謙虛、務實、創新鄭泰公司成立於7月1984。經過20年腳踏實地、傳奇式的發展，其年銷售額從當年的654.38+0億元增長到2003年的654.38+0.01億元。業務範圍涵蓋高低壓電器、輸變電設備、儀器儀表、通信設備、建築電器、汽車電器等六大主導行業300多個系列、5000多個品種、20000多個規格的產品。2003年底，集團擁有員工1.45萬人，廠房面積30多萬平方米，鄭泰商標價值36億元，總資產365438億元。作為中國工業家電的“領頭羊”之壹，集團綜合實力連續六年位居中國民營企業500強。縱觀鄭泰集團的發展，其最重要的管理秘訣是其掌舵人南存輝在企業發展過程中始終重視發展戰略的管理。在企業發展的第壹階段(1984-1990)，面對遍布柳市的假冒偽劣低壓電器產品，以質取勝是企業壓倒壹切的經營理念和目標，使企業成為國家有關部門打假浪潮中溫州企業的重點扶持對象和樣板，從而在低壓電器市場站穩腳跟，完成企業的原始積累使命；第二階段((1991-1993)，通過股份合作建立現代企業制度，發展壯大實力，是當時企業的經營戰略；第三階段(1994-1996)，通過“以資本為紐帶，以市場為導向，以產品為龍頭，以品牌為中心，走集團化經營之路，建立鄭泰自有品牌”的戰略決策，短短兩年時間，公司發展到48家分公司和成員企業，年產值16。總資產達到4.62億元，第四階段1996下半年以來，隨著企業管理股份制改革的深入，戰略管理走上了全球化、系統化、科學規範化的道路。本文以作者所在的鄭泰集團公司為例，試圖說明戰略管理對企業管理的重要性。壹般來說，企業的戰略管理包括三個階段:戰略制定、戰略實施和戰略評價。其次，企業的業務是什麽？要完成這個階段的任務，我們要經過三個步驟:戰略分析、戰略選擇和戰略制定。1995年6月，經國家工商總局批準，鄭泰成為國內低壓電器行業第壹家全國無區域集團，標誌著正泰集團集團化經營的目標基本實現。面對當時國內多元化經營的浪潮，公司本著做大、做強、全球化的思路，在分析了企業內外部經營環境的優劣勢後，認真聽取了專家的分析意見，明確提出了“創世界名牌，建百年老店”的經營目標，選擇了“穩健經營，持續發展，以低壓電器為主，逐步涉足相關電器制造行業，降低成本，拓展張之路”的經營戰略，以實現公司的經營戰略。公司以壯士斷臂的魄力，陸續退出了與服裝、飲用水無關、不具備技術優勢的行業。為保證公司的成本優勢，公司在保證質量的前提下，進壹步提升產品的市場占有率，降低運營成本。公司利用低壓電器產品生產規模大、品種規格全、與供應商多年合作的良好信譽等優勢，突破世俗、家庭、社會壓力。率先在溫州引入企業采購招標系統。2.戰略執行是關鍵的戰略計劃，如果執行不當，它只會是壹個完整的計劃。綜上所述，正泰的戰略實施具有以下特點:壹是註重企業文化建設，培育“嚴謹、科學、求實、創新”的文化氛圍。“質量就是生命，服務創造效益”是正泰從創立到現在的質量理念；“學習促進進步，創新促進發展”是鄭泰打造學習型企業的動力。“先端正自己，以身作則重於言傳身教”是塑造有理想、有道德、有文化、有紀律的“四有”員工的基本準則。第二，把企業的長遠發展規劃和企業的發展戰略有機結合起來。經過反復討論，認真聽取中層管理人員的意見，2000年，指定並頒布了《鄭泰集團十五發展綱要及2010》。然後將綱要中的發展目標按照年度進度進行分解，年度政策目標要圍繞綱要進行，而月度工作計劃則圍繞年度政策目標進行動態安排，確保戰略目標緊密銜接，層層分解。第三，根據企業的發展需要，及時調整組織結構，保證企業的組織結構能夠適應企業的戰略變化。第四，按照“以人為本，文明塑造靈魂；“德才兼備、任人唯賢”的原則是建立客觀公正的績效考核和價值評估體系，保證戰略實施的人才配置。3.戰略評估是為了確保戰略評估的目的是使企業能夠及時適應變化了的經營環境，及時抓住稍縱即逝的商業機會，避免不利事件對戰略實施的影響。鄭泰每年召開壹次特別董事會，評估年度戰略的執行情況。各業務部門每半年就方針和目標的實施情況進行磋商，並在年底做出總體評估報告。涉及企業經營方向的重大事件，可以運用權變的管理思想及時調整。如1999，鑒於全國城鄉“兩網”改造的契機，鄭泰及時組織精兵強將參與各地“兩網”改造的競標，並調整營銷策略，對以往的加盟店營銷采取獨資、控股、參股等形式。2002年，根據中國入世後的新形勢，公司作出了加快進入國際市場的決策，及時調整國際貿易公司組織，充實力量，加強資源配置；2003年9月，公司根據長三角經濟發展的長期趨勢，及時提出“接軌長三角，打造行業龍頭企業”的發展戰略，在上海投資35億元進入輸變電行業，開始了從“區域工廠”到“國際企業”的征程。這些都是鄭泰在評估企業發展戰略的基礎上做出的重大戰略調整。偉人毛澤東曾經說過:“路線是壹個輪廓，這個輪廓對所有人都是開放的。“如果借用這位偉人的名言，我們可以說，“戰略管理是企業管理的指導原則。“沒有指導原則的企業是盲目和短視的，而盲目和短視經營的企業，在目前我國市場經濟還沒有完全發展起來的時期，可能有暫時的生存空間，但不可能獲得快速發展。這壹點已經被國內很多曇花壹現的商業案例所證實。因此，戰略管理對企業的發展至關重要，企業的所有者和經營者應重視並做好企業的戰略管理。
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