海爾從1991開始實施資產擴張戰略。先後兼並了青島空調廠、冰箱廠、武漢西道、紅星電器公司等10多家大中型企業。，盤活現有資產至15億元。集團資產從10前的幾千萬元膨脹到39億元，成為中國。
1997年3月13日，海爾集團以控股投資的形式與廣東愛德集團公司合資成立順德海爾電器有限公司。
1997年9月，海爾與資產近6543.8+07億的大型企業集團西湖電子共同投資，在杭州經濟技術開發區成立杭州海爾電器有限公司，共同開發生產大屏幕數字電視。
1997年底，海爾先後兼並安徽黃山電子有限公司，控股貴州冰箱廠和青島第三制藥廠。到目前為止，海爾已經在13年兼並了16家國內企業，形成了國內家電行業最大的“聯合艦隊”。
在16家公司中，海爾認為紅星電器的合並是最成功的壹家，因為海爾在這次合並中沒有投入壹分錢，只是用自己的品牌、管理等無形資產入股，讓紅星在短時間內成為贏家，成為海爾洗衣機的重要組成部分。順德海爾是海爾按照市場經濟原則進行的壹次比較規範的並購。雖然地方政府的作用不小，但也不像紅星被青島市政府直接劃歸海爾。海爾的並購大多不是跨行業(白色家電行業)，但杭州海爾電器有限公司的成立標誌著海爾的並購步伐越來越大，這次並購無疑具有裏程碑意義。鑒於上述三起並購的重要性，我在本次調查中對這三起並購給予了較多的關註，在接下來的報告中我也將主要介紹這三起案例。
整體合並——紅星電氣公司
壹.背景
青島海爾集團公司由青島冰箱總廠、青島電冷櫃總廠、青島空調廠於1991年組建而成。1993 9月更名為海爾集團，產品以制冷設備為主。6月65438+7月0993集團與美洛尼設計有限公司合資成立琴島海爾美洛尼有限公司，開始生產滾筒洗衣機。1994年，集團實現銷售收入25.65億元，利潤210萬元，生產洗衣機713000臺。1995年5月，海爾洗衣機“瑪格利特”被評為1995年中國市場十大暢銷洗衣機。
青島紅星電器公司曾是中國三大洗衣機生產企業之壹，員工3500多人，年產洗衣機70萬臺，年銷售收入5億多元。但從1995年上半年開始，其業務每況愈下，連續多年出現較大下滑。而且資產負債率高達143.65%，資不抵債133萬元，前景堪憂。為了盤活國有資產和3500多名職工的生計，1995年7月4日，青島市政府決定將紅星電器有限公司整體劃歸海爾集團。這是壹筆引人註目的產權交易，旨在盤活國有資產，並在政府的撮合下進行，其成敗引人註目。
二、並購的目的
我國家用洗衣機行業的快速發展始於70年代末，1995總產量達到950萬臺左右。壹般來說，家用洗衣機可分為單桶、雙桶半自動洗衣機和全自動洗衣機，全自動洗衣機又可分為波輪、滾筒和攪拌式。單桶洗衣機是原來的類型，1995大部分廠家都停產了。半自動雙筒比自動的便宜，當時在中國市場是主流。滾筒在歐洲更普遍，但波輪在亞洲更普遍。對於當時總容量900多萬臺的洗衣機市場來說，海爾的70多萬臺顯然只是個小數目。而且當時海爾洗衣機以滾筒為主，產品線比較單壹。為了擴大市場份額，它必須擴大生產能力，增加產品線的長度。
作為老牌洗衣機廠商，紅星的設備、技術、工人熟練程度在當時應該是相當不錯的。它缺乏的主要是科學的管理和市場化的生產經營模式，而海爾以管理和優秀的市場理念著稱，所以他們的結合有很大的合理性。市政府的出現使得這次並購非常順利，而且由於紅星被市政府整體劃歸海爾，不需要海爾的投資，大大降低了並購成本，這大概也是海爾認為紅星並購案是其進行的最成功的並購的原因之壹。通過此次並購，新成立的海爾洗衣機有限公司不僅使原有產能翻了壹番，產生了規模效益，還極大地豐富了產品線，大大增強了在洗衣機市場的競爭力。
第三，並購的過程
(A)組織結構的變化
1995年7月4日，青島紅星電器有限公司整體劃轉至海爾集團，更名為青島海爾洗衣機有限公司，從而成為海爾集團繼海爾梅洛尼洗衣機有限公司之後的第二家洗衣機子公司。
(2)接管過程
1，文化第壹
1995年7月4日，海爾冰箱有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機有限公司，出任黨委書記、總經理。分類之初，海爾集團總裁張瑞敏就認定海爾最大的優勢是無形資產，以無形資產註入海爾的企業文化統壹企業思想，重鑄企業靈魂，盤活有形資產才是最重要的。
海爾集團副總裁楊綿綿首先帶領海爾企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度、咨詢認證五大中心的員工，在到任的第二天就來到了紅星電器公司，開始實施和執行“企業文化先行”的戰略。海爾“奉獻報國，追求卓越”的精神開始植入和同化“紅星”的員工。
後來，張瑞敏親自到紅星給中層幹部講他的管理經驗，講解“80/20管理原則”，灌輸“關鍵少數決定非關鍵多數”的“人與責任”理念。
“企業最活躍的因素是人，而人的因素中，中層以上的管理幹部雖然是少數，但卻承擔著企業發展的80%。”
讓《紅星》中層幹部耳目壹新的“80/20原則”，常規問題和例外問題要用不同方法解決的“法約兒跳板原則”，還有中國古訓引用的:“德才兼備才帥；人才，美德的資本”，激發了“紅星”廣大中層幹部的進取精神，激勵他們爭創壹流的風帆。
張瑞敏接著從企業虧損分析引申出海爾OEC管理，要求大家從我做起，從現在做起，從我產生結果，從今天產生結果，全面清理和治理每壹天、每壹個人、每壹件事，讓事情壹天比壹天好。
他提出，當前要從三個方面共同努力:壹是以市場為中心，賣的是信譽，而不是產品，壹切工作都要圍繞客戶需求和市場滿意度來做；第二，降低成本，提高盈利能力，以最小的投入獲得最大的產出；三、從現在開始，每天制定壹個計劃，把目標量化分解到人，抓緊死，爭取在兩到三年內成為中國洗衣機第壹品牌，最終打造世界名牌。
2.“範平事件”
應該說，紅星電器公司3500多名員工對企業被劃入“海爾”表示歡迎和支持。然而，由於企業文化、企業管理和員工素質的差異，人們在觀念上對海爾的管理方法存在誤解。
海爾的管理指導思想是以“以人為本”。對此，以柴永森為首的新壹屆領導班子沒有簡單說教，而是抓住發生在員工身邊的典型案例，引導人們自覺轉變觀念。
壹天，洗衣機車間發生了壹件事。質檢員範萍因為責任心不強，導致選擇開關插錯，漏檢，被罰款50元。這是壹件小事，因為以前企業總是因為質量問題處罰壹線工人，但如果從海爾的管理理念來看這件事，就不應該處理得這麽簡單，當事人身邊的幹部要壹步步承擔責任。針對此事，他們利用集團主辦的《海爾報》，就範平的上級應負什麽責任展開大討論，並配發了評論文章，嚴肅，從幹部做起。
以此為出發點，柴永森督促下屬部門迅速處理企業幾年來洗衣機的存放和維修問題。但習慣拖延的下屬部門認為此事無關緊要，沒有按期遵從。柴永森背了黑鍋，相應處罰500元。
全新的海爾管理，震撼了原來的紅星人，尤其是幹部，開始意識到管理的差距和不足。
幹部紅黃榜迅速建立，10名幹部因工作失誤進行了自我懲戒，解決了質量、供給、幹部作風等諸多長期存在的問題。
對員工概念的把握達到了。