早在2015年，辦公室裏就出現了掃碼支付貨架，這原本是壹個無人問津的簡單商業模式，在投資人眼裏甚至是可笑的。畢竟在那個年代，無人貨架意味著挑戰人性。
2017無人貨架成為風口的前壹年，主營無人售貨機的友寶在線掛牌新三板，獲得“自動售貨機”稱號，這是最簡單最簡單的自動售貨機，成功躲過了堪比敦刻爾克的無人貨架“大撤退”。
如今，今年5月，友寶再次以國內最大“自動售貨機運營商”的身份正式交由港交所，重啟上市之路。
通過解讀招股說明書及相關資料，本文將回答以下三個問題:
1，當初的自動售貨機為什麽活到最後？
2.合夥人模式能解決不盈利的問題嗎？
3.積分之爭是所有無人駕駛項目的原罪嗎？
01
2016年底，Amazon Go問世，壹經推出“拿了就走，不用排隊”的購物體驗和充滿賽博氣息的機器人服務零售場景，便受到資本追捧。
2017在壹批VC大佬的鼓動下，無人貨架、自動售貨機、無人便利店三個子賽道多點開花，有成為新零售風口的潛力。行業數據顯示，2065438+2007年下半年，行業內30多家公司獲得超過30億元的融資[5]，無論從規模還是速度上都超過了無與倫比的單車享。
說Amazon Go點燃了無人零售的熱情可能有點誇張，但在各大創業公司的商業計劃中，無人零售模式無壹例外地帶來了降低成本、提高效率的想象空間。誠然，不需要人工收銀，自然節省了人力成本，也實現了7x24無真人服務。同時，無人零售機也可以作為互聯網入口。...
從後視鏡裏看，這個互聯網入口可能才是真正引爆資本瘋狂湧入無人售貨機賽道的g點。
首先是支付大戰，這個時間節點非常重合——從2014年到2016年，微信和支付寶用了三年時間通過“春晚紅包雨”大戰培養了大量的移動支付用戶，同時基本完成了線上支付入口的寡頭壟斷，也完成了移動支付的市場教育和普及。
畢竟，支付是通往肥肉的直通車，消費者支付的錢留在支付平臺，產生無限商機和流量紅利，吸引小巨頭們來嘗試。截止2015年底，發放支付牌照270張，壟斷了網上支付入口。同時，支付寶在2013停止所有線下POS業務，以個體商戶為第壹線下支付入口。
無人零售機作為支付入口，被無限放大。相對於需要壹對壹拓展商戶的夫妻店，投資壹家無人零售公司可以快速布局上千個點，對於不差錢的“支付牌照持有者”來說，無疑是更好的手段。
第二個是品多多，2015二月出的。短短兩年創造的電商奇跡，讓壹群PE/VC產生了瘋狂的錯覺:用無人售貨機快速鋪開點吸引流量，再將流量引入線上，用電商的爆炸式思維復制拼多多模式，再造輝煌。
對此深信不疑的是前阿裏人嚴立民。他的經典戰役是在10個月內創造了零到100億交易的便宜貨。
可惜這場無人貨架大戰以超越* * *的享受單車速度瘋狂崛起，又以遠超所有網點的速度迅速落幕。剛進入2018，各大頭部公司合並，二三梯隊融資困難開始裁員的消息頻頻出現。
為什麽？畢竟無法逃避無利可圖的問題。
首先，無人店模式只能替代收銀、保安等簡單流程，連補貨、保潔都很難實現。而無人店需要安裝和維護智能設備，這些設備的成本遠高於節省的收銀成本。
再加上復雜的後端供應鏈建設和區域管理，這些都不是積累了上億積分的創業公司能快速玩起來的。
其次，無人貨架模式雖然裝備成本低，SKU也足夠精簡，但其核心缺點是失竊率極高。公開資料顯示，無人貨架被盜率普遍在10%以上，有的甚至高達60%。[2]同時，推與推之間的惡性競爭，如清空對手貨架，增加了公司在創業初期的被盜率。
大量熱錢進入行業導致的盜刷率只是壹個縮影，更可怕的問題是投資人熱衷於看到點的快速崛起，而推廣人有完整的方法論來獲得簽約點的紅利——經歷過美團時代的鐵軍尤其擅長於此。
在不斷的內卷化和惡性競爭中，無效積分的增長和海量激勵的發放，摧毀了這個行業的創業者。
最終脫胎於便利店的無人店和基於辦公場景的無人貨架模式被證偽，而自稱自動售貨機運營商的友寶在線，在這場大撤退中甚至沒有被提及，直到今天站在港交所的大門前。
而作為行業龍頭的友寶，2020年凈虧損654.38+0.2億元。
02
即使不在風暴中心，幸存下來的友寶也面臨著同樣的問題:如何賺錢？
對此，友寶給出的答案是——轉向合夥制商業模式，這種模式下零售業務的營收占比從2019年的16.3%上升到2020年的57.0%，再到2021年的77.2%。
所謂合夥人模式，就是為友寶承擔積分開發成本、場地使用和水電費，負責積分機的運營管理，從商品銷售中獲得20%-30%的利潤。【1】簡單來說就是團結(28-50平分)和* * *克服困難(成本轉移)。
到2020年及之前，由於友寶的大部分地點都是直營，而且為了更好地享受人力成本紅利，近80%的地點都位於二線和新壹線城市。
但是在疫情下，這種模式的弊端就充分表現出來了。疫情來襲後，其布局的渠道收入大幅下降——20年總收入比19下降30%，但仍需承擔租賃費、電費等固定成本，與實體經濟相差無幾，因此2020年盈利狀況明顯惡化。
雖然直接盈利扭虧，但是通過合夥人模式，租金和設備成本下降，在增加2.7萬積分的同時，其積分的運營開發成本幾乎沒有增加。
二是降低人力成本。目前公司有2萬多名積分合夥人。如果全部成為友寶的員工，無疑是壹筆不小的成本。特別是，積分開發通常伴隨著當地推廣人員的鼓勵，而合作模式則節省了這筆費用。
合夥模式下，農民工變成老板，大大提高了積分開發的效率。在這種模式的刺激下，2021的合作點數是2019的6.6倍，而直銷點數減少到2019的四分之壹。
而對於友寶來說，它的定位是無人零售店運營商。在通過合夥人模式有效降低各種成本的同時，也可以更專註於供應鏈整合能力和運營能力的提升——用更少的人管理更多的無人店。
但供應鏈的整合和運營能力的提升是內因，上壹輪無人銷售大戰和新壹輪競爭的焦點仍然離不開點這個核心因素。
03
互聯網入口被證偽，資本焦慮導致的快速洗牌告壹段落。無人零售賽道最終還是要回歸到最本質的競爭問題，那就是積分之爭帶來的推戰。
原因很簡單。作為壹個幾乎沒有粘性和復購的銷售容器，唯壹的客源就是所在地的人流轉化。從差異化的角度來看，自動售貨機的SKU最終會變得非常相似，這也是業內的知識。
如今，無人零售賽道的熱度再次回歸，加上上壹輪大戰的經歷，撲克桌上的玩家們已經將註意力集中到了自動售貨機上，而不是以前的辦公室貨架上。比如順豐推出豐E全食，今年2月完成3億元A輪融資，再次加碼無人零售；今年5月20日，新消費者袁琪森林，旗下壹站式智能零售服務品牌“袁琪森林GO”發布新零售終端“M1智能櫃”，為無人零售終端業務的布局再加碼。
這輪戰爭顯然是由供應鏈成熟的玩家發起的，主要目的是通過無人售貨機布局線下銷售渠道。
但是，畢竟這些公司和友寶是壹樣的。壹方面，集裝箱本身能否盈利，友寶能否在疫情發生前變現，友寶如何在常態化防控政策下優化SKU、完善供應鏈，還有待時間證明。而市場空間有多大，還得觀察位置是怎麽鋪開的。
對於目前無人貨櫃主導的戰爭來說，優質點是大型超市、地鐵、寫字樓等人員密集場所。換個角度說，都是公共資源，對這些點的爭奪很像當年的單車大戰。
比如當時在Hello traveled的官網，有壹個專門為* * *享摩托業務招聘代理商的頁面，赫然寫著合作夥伴需要良好的政府資源，包括但不限於:城管局、交通局、招商局、縣長/分管副縣長、市長/分管副市長。
戰爭激烈的時候，美團和滴滴都在通過這種“資源合作模式”簡單粗暴地“跑馬圈地”。還有壹些小經營者，直接把這個資源明碼標價。比如湖南壹家名為“去選銀行”的公司，每月可以從運營企業獲得1-3萬元的代理費，也可以壹次性獲得1-50萬元。
除了對資源明碼標價，為了更迅速的擴張，這個小運營商配備了非常誘人的投資回報，搞特許經營模式。比如某省會城市，日訂單數可達654.38+0.2萬以上，月收入可達654.38+0.00萬元以上，壹年內投資回報率可達350%。如果是在縣城，即使日訂單量超過3萬，也可以在壹年內退貨，三年內退貨率可以達到550%。
有了之前* * *享受單車的經驗，肯定不會出現壹個地鐵站出口塞滿100臺無人售貨機的恐怖，但最終優質資源的合作夥伴有了更多的選擇，比如個人KTV，娃娃機，ID攝像頭，無人按摩椅等等。如何說服業主將是壹場苦戰。
04
無人零售商業模式的創新正如友寶在線在招股書中所說，我們的業績很大程度上取決於我們找到合適戰略位置的能力。[1]也就是搶地盤。
然而，2022年我國高校畢業生人數達到1076萬，創歷史新高。在各種因素的影響下，大學畢業生的就業形勢異常嚴峻，更不用說居高不下的失業率了。
與美團騎手或滴滴司機不同，無人售貨機最大的創新在於“無人”二字，這意味著它註定是壹個無法創造就業崗位，甚至無法沖擊就業率的行當。
當然，對於現在的友寶來說，還不是考慮這個問題的時候。
[1]友寶在線招股書
【2】無人貨架興盛衰落的教訓有哪些？金融世界
【3】友寶計劃港股上市，但駝鹿新消費還沒到沒有零售的春天。
【4】運營自動售貨機時，資金、地點、運營、人員，哪個因素最重要？微米自動售貨機
【5】無人零售卷土重來？居巢浪潮
[6]尋路2018 36Kr