五種績效考核方法各有什麽優缺點？1，目標管理
目標管理的概念最早是由著名的管理大師彼得·德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法，就是根據組織制定的管理目標，對組織及其員工的績效進行檢查、考核和評估的壹種方法。目標管理和KPI相結合是目前流行的員工績效考核方法。其基本程序是:
(1)主管與員工共同設定考核期內要達到的工作目標。
(2)在評估期內，主管和員工根據業務或環境變化修改或調整其目標。
(3)主管和員工共同決定目標是否實現，討論失敗的原因。
(4)主管和員工共同制定下壹個考核期的工作目標和績效目標。
MBO的特點是績效考核者的角色從評委變成了顧問和教練，員工的角色也從被動的旁觀者變成了主動的參與者。這使員工增強了滿足感、工作主動性、積極性和創造性，能夠以更高的熱情投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。
在采用這種方法時，不僅要關註實現目標的結果，更要關註實現績效目標的過程，否則容易誤導員工更加註重實現短期目標，而忽視企業長期戰略目標的實現。
2.360度評估
壹些企業為了讓員工的績效考核更加公平、公正、公開，把績效考核的主體從單純的上級考核擴大到所謂的？360度考核？的形式。在這種形式下，壹個員工的工作行為信息來源於他(她)身邊的所有人，包括員工本人、他(她)的上級、下級和同事、內部和外部的客戶，所以績效考核主體也是由這些人組成的。
大部分360度評價體系都是由幾個欄目組成的。相關的評價主體，比如同事、上級、下級、客戶，填寫壹份調查問卷，對某個人進行評價，然後利用計算機系統對所有反饋信息進行系統的匯總和分析，得出評價結果。
實行360度考核，因為它收集的信息很多，如果企業數量多，就需要更好的評價體系來支持這種方式的運作。因此，這種方法需要更多的時間和成本。同時，在選擇考核對象時，要註意選擇與被考核者真正有關系的人，註意對他們的培養，避免壹些情緒化打分或報復式打分現象。
3.關鍵績效指標(KPI)
關鍵績效指標(KPI- Key PerformanceIndicators)是分解企業戰略目標的工具，是企業績效管理體系的基礎。通過分析企業的戰略目標，它可以用魚骨分析法將戰略分解成幾個關鍵領域，並設定關鍵領域的績效指標。KPI可以使部門負責人明確部門的主要職責，並在此基礎上明確部門人員的績效衡量指標。建立清晰可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
在確定關鍵績效指標時，我們應該把握以下幾點:
(1)將個人和部門的目標與公司的整體戰略聯系起來，從全局角度思考問題；
(2)指標壹般應相對穩定。如果業務流程基本不變，關鍵績效指標應該不會有大的變化；
(3)關鍵指標應簡單明了，易於實施者理解和接受。
(4)應該遵守什麽？聰明？原則，也就是
？s？(具體)是指目標要具體；
？m？可衡量意味著目標應該量化，以便可以衡量；
？答？(可達到的)指通過努力可以達到的目標；
？r？(相關)是指目標應與員工的崗位業務相關；
？t？(有時限)是指完成目標應該有壹個具體的時間限制。
KPI可以與MBO、BSC、EVA等績效管理方法相結合，形成不同的績效管理體系，目前已經在很多企業得到了很好的應用。
4.平衡計分卡
在《哈佛商業評論》(第1/2月，1992期)上，發表了哈佛大學教授羅伯茨·卡普蘭的文章。Kaplan)和David Norton(大衛·P·諾頓關於平衡計分卡的第壹篇文章，平衡計分卡？新的績效衡量和驅動方法標誌著平衡計分卡的正式誕生。10年，平衡計分卡在理論上取得了長足的進步，在實踐中得到越來越多公司的認可。當《哈佛商業評論》慶祝其80歲生日時，它選擇了？80年來最具影響力的十大管理理念？，平衡計分卡排名第二。
根據Gartner Group(蓋洛普)的調查，到2000年，在《財富》雜誌公布的世界1000強公司中，有40%采用了平衡計分卡系統。最近由William m. Mercer公司對265，438+04家公司的調查發現，88%的公司提出了平衡記分卡，這有助於員工薪酬計劃的設計和實施，而平衡記分卡揭示的非財務評估方法在這些公司的員工獎金計劃的設計和實施中被廣泛使用。與此同時，80%的世界500強企業都在應用平衡計分卡。
平衡計分卡是壹套能使公司最高管理層快速、全面地考察公司業績的指標體系。作為壹種戰略績效管理和評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業，其中包括財務指標。同時通過壹些驅動財務績效的因素對財務指標進行補充，如客戶滿意度、內部流程和組織學習與發展能力等。
平衡計分卡方法有以下優點:
1，克服財務評價方法的短期行為；
2.使整個組織行動壹致，為戰略目標服務；
3、能有效地將組織的戰略轉化為組織各級的績效指標和行動；
4.有助於各級員工溝通和理解組織目標和戰略；
5、有利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養；
6.實現組織的長遠發展；
7、通過實施平衡計分卡，提高組織的整體管理水平；
平衡計分卡進入中國已經兩年了，目前在管理界和企業界非常流行。根據筆者的調查，很多企業都在推行平衡計分卡，但真正掌握平衡計分卡精髓並取得成功的企業並不多，這說明我們管理專家和企業家還需要做進壹步的探索和研究。
5.EVA價值管理
EVA(economicvalueeaded)是壹個業績衡量指標，與其他大多數衡量指標不同的是，EVA考慮了所有給企業帶來利潤的資本成本。基於EVA的績效管理方法將企業內部制定的許多離散的指標統壹成壹個最終的指標，即為企業創造價值。
如果在業績評價中不考慮權益資本成本，就不能真實反映資本的運營效率和企業為股東創造的財富。因此，只有在績效評價中充分考慮企業使用的所有資本費用，才能真實地反映企業的資本保值增值及其創造的財富。EVA等於稅後營業利潤減去債務和權益成本，是扣除所有成本後的剩余收益。反映的是企業稅後經營凈利潤與全部投入資本成本的差額，這是事實。經濟？利潤評估。如果稅後凈利潤大於資本總成本，EVA為正，說明企業為股東創造了價值，增加了股東的財富；反而說明造成了股東財富的流失。
EVA不衡量過程，直接切入為股東創造的價值，是壹種簡單的概念方法，避免了中間過程指標對管理的誤導。EVA績效管理不是對最終價值創造的孤立考核，而是貫穿於公司自上而下的價值鏈，能夠有效地將企業的目標分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，所以引入了IPF無關的績效因子，類似於KPI中的行為過程指標。通過IPF，將行政、人力資源等不直接創造價值的支持部門的獎金總額與其所服務的內部客戶所創造的價值按比例掛鉤，進而決定部門內員工之間的獎金分配。
基於財務的EVA績效管理對公司內部財務制度提出了非常高的要求。因此，財務分析體系不完善、財務數據難以滿足分析判斷需要的企業，在實施時需要具體調整。