尊重、愛護和使用優秀人才
*隨著經濟全球化的發展，人才和技術已成為贏得競爭的決定性因素。跨國公司在實施全球化戰略中，將招聘人才作為企業的“重中之重”，不斷創新人才理念和策略。探究跨國公司成功挖掘人力資源寶藏的秘訣，主要有七種人才爭奪最新的理念和招數。
“無限”理念——創造獨特的企業精神，爭創優秀人才
美國通用電氣公司的企業家韋爾奇首創“無邊界”概念，以獨創的企業家精神爭奪全球人才，進行全球化管理。
韋爾奇認為，無邊界企業“可以使人們專註於更好的方法和想法，並在組織內部的人和世界任何地方的企業之間分享最佳想法和實踐。”韋爾奇主張“行走式”管理，減少組織層級，克服官僚主義和等級制度的危害；倡導人才的流動發展，給每個人充分的發揮空間；倡導可持續學習，強調知識和學習的價值。韋爾奇說過“人是最可取的工具”。他鼓勵員工探索自己的偉大想法，並學習和擁有他人的偉大想法。所以，重視人，重視人的知識，重視人的價值，重視人的思想，是“無邊界”這個概念的最高目標。“無邊界”理念的實踐使通用汽車建立了獨特的企業精神，讓人們的想法和創造力隨時無邊界地發揮，為人才創造了全新的企業環境。由此，通用汽車集中了全球最優秀的企業家、科技創新人才和最優秀的企業員工。
“不平衡”概念——創新組織和系統爭奪人才
傳統的人才管理觀念認為，尋求“平衡”是企業組織和系統的基本任務。然而，通過研究跨國公司爭奪人才的實踐，發現它們在不斷打破平衡，以“非平衡”的理念指導企業組織和制度創新，建立企業人才任用、獎勵和股權激勵機制，更有效地爭奪人才。為應對不斷變化的全球化主流趨勢，杜邦率先啟動組織管理創新，大刀闊斧地重組公司組織架構，將原來五大龐大的業務部門加上油氣生產部門拆分為20個具有實質性戰略意義的小規模業務部門，並在中國等關鍵跨國市場設立業務和技術開發中心，為人才獨立發揮作用提供了新的舞臺。
杜邦還突出人才改革薪酬體系，對高級管理人員和技術人員給予股票期權。在CEO和高級人才的薪酬結構中，股票期權占65%。公司建立了科技創新與淘汰機制相結合的激勵機制、激勵與壓力機制。每年獎勵10%的科技人員創新，淘汰5%的不稱職人員，讓人才的利益與企業的命運更加緊密地結合在壹起。
傳統的法約爾的“組織管理範圍”理論傾向於壹個固定的、穩定的、封閉的體系。而現代企業家則強調人才組織和制度的可變性質，認為面對快速變化的市場，企業有效的人才組織和制度創新需要與變化的環境和環境變量的分化程度相匹配，否則對人才發展不利。張瑞敏說:“海爾企業的人才理念是提高人員素質，永遠打破平衡，實現創新發展。”可以看出，在“非均衡”理念指導下的企業組織和制度創新
《現代企業家爭奪全球人才資源的最新理念和招數》正文，可以吸引更多的人才加入企業。
“生物圈”理念——塑造本土化優勢，爭奪人才
近年來，跨國公司提出並實施了優化“生物圈”的思想，塑造了本土化優勢，形成了強大的人才競爭力。隨著中國開放程度的提高，已有400多家全球500強跨國公司在中國投資。跨國公司在中國實施本土化戰略，努力創造“生物圈”優勢。如投資項目集中化、技術開發本地化、人才使用本地化等。現在，許多跨國公司在中國的重要城市和地區建立了制造、營銷和技術研發機構。可口可樂公司在中國有20多家制造企業，分布在全國各地。珠三角、長三角、渤海灣成為跨國公司相對集中的制造基地，北京、上海成為跨國公司相對集中的技術研發基地。微軟在中國雇傭了500多名人才。IBM中國研究中心的70名研究人員大部分是中國培養的碩士研究生，中國近65，438+0，000名摩托羅拉研究人員來自中國著名高校。
壹位美國企業家說，企業跨國經營需要形成“生物圈”效應，對本土人才更有吸引力。美中貿易全國委員會中國區首席代表鮑爾斯先生認為，跨國公司向中國的集中轉移和系統化，正在加速建立自己的“生物圈”。這個“生物圈”的概念確實對中國的人才形成了巨大的沖擊波，很多國企和科研院所的人才都在快速流向跨國公司。最近，美國電話電報公司壹次性從中國企業挖走了3600名軟件工程師。目前，跨國公司高級管理和科技人才在我國科研院所和制造企業的國產化率達到85%以上，人才競爭壓力巨大。
“* * *成功”的概念——用現代化的方式和手段爭奪人才
美國思科公司是1984兩個人創辦的高科技企業，發展很快。目前，思科在全球擁有34000名員工，年營業額超過6543.8+03億美元。其中，位於中國的思科系統網絡技術有限公司擁有550多名員工，並從中國吸收了許多高科技人才。思科企業成功的秘訣主要體現在倡導員工“* * *與成功”的理念，善於運用現代化的方式和手段爭奪人才。思科中國區人力資源總監關馳表示:“思科在人力資源開發方面追求創新，每壹位員工的成功都是公司的成功。
與傳統觀念不同的是，“* * *成功”概念的壹個重要組成部分是改變傳統的企業與員工的不平等關系，使員工與企業處於平等地位，雙方爭取相同的利益。這種觀念讓人才感受到自己的地位迅速提升，對自己的創新和勞動成果被尊重的榮譽感和使命感急劇上升，企業對人才的吸引力增強。為此，思科努力通過各種現代化的方式和手段，為人才提供創造性的勞動條件，更有利於每個人的才華發揮。思科開發了“思科在線”，利用網絡和信息系統為員工提供掌握各種知識和信息的便利。樹立每個員工都是企業主人的理念，建立讓每個員工發揮最大價值，實現最大夢想的人才機制。公司尊重員工的創新精神，創造員工個人和團隊成功的企業環境，幫助員工實現既定目標。同時，公司鼓勵引進新的人才。如果員工引進並成功引進壹名人才，公司將給予65438美元+0500元的獎勵。這些開發人力資源的“雙贏”理念使思科充分發揮人力資源的效益，實現公司的超常規發展。
“能力本位”理念——拓寬視野，爭奪人才
傳統的泰勒“物本”管理把人當“物”。20世紀80年代，企業中出現了“以人為本”的思想，認為人是企業最大的資本、資源和財富。進入新世紀後，跨國企業家提出了“能力本位”的概念，並倡導。人的能力和知識得到提升，人力資源和人才價值可以更快地被挖掘。寶潔公司在中國招聘人才時，打出了“不強調專業對口”的旗號，更看重的是人才是否具有優秀的合作精神、良好的溝通能力、優秀的分析能力和創造力。宜家取消了以往人才招聘的“唯學歷論”，不要求人才有任何學歷，更註重真才實學，讓人才競爭的視野更加廣闊。
以色列著名企業家凱奇說:“高學歷教育不能決定壹個人壹輩子的才能，需要不斷提高自己的知識和能力。即使是在企業末端接受過學歷教育的員工，也應該給予公平競爭的機會。”“能本”理念的核心是重視人的基本素質，重視人的能力的不斷提高，不斷實現基於人的能力的管理升華。索尼提議杜絕任何學歷歧視。在公司3500多名科技人才中，有相當壹部分不是來自“普通班”。日本西武公司三分之二的中高層管理人才都是從不起眼的小職員逐漸提拔起來的，沒有什麽學歷背景可以炫耀。為了提高“能力本位”，跨國公司大力倡導不論學歷高低都要成為人才的理念，為員工再教育、提高能力提供了條件和便利。福特和摩托羅拉等公司每年花費超過6543.8+0億美元用於人才培訓，重塑人才和知識。這些做法更適合時代的新要求和“情感”的概念——建立關系管理系統來爭奪人才。
對於歐美企業來說，重法輕情是習慣價值觀。然而，近年來，跨國公司重塑了“情感”的概念，建立和發展了人才關系管理系統，並挖掘和使用了流出的人才，實現了人才資源的長期效益。貝恩公司。co國際咨詢公司全球執行董事湯姆·瑟尼(Tom Thirny)表示:“我們的目標是吸引最優秀的人才，而這些人才也是最難留住的。任何試圖最終困住人才的想法都是愚蠢的。他們離職後應該保持聯系，把他們變成擁護者、客戶或商業夥伴。”跨國企業家意識到人才的流動是不可避免的，對人才進行“情感投資”很重要，這種投資即使在人才外流後仍能成為企業的永久財富。近年來，三星、英特爾等跨國公司和大型企業都設立了知識部門，建立了專門的人才關系管理檔案，詳細收集和記錄各類外流人才的去向、發展方向、聯系方式等壹系列信息，以便隨時與他們保持聯系。不少企業還每年定期與流出人才開展聯誼活動，征求流出人才對企業發展的建議、意見和要求。“情感”這個概念，讓很多“流失”的人才找回來了，仍然給原企業提供幫助。
在人才資源全球化加劇的競爭中，以“情感”為紐帶建立和發展人才關系，是發掘流失人才資源的有效途徑。從壹定意義上說，人才流失並不是壹件壞事。關鍵在於善於挖掘人才資源的外流，與人才外流保持不間斷的溝通，以真誠的態度對待人才流動，永久打開企業人才進出的大門。這不僅會導致人才流失，還會使更多的人才在外流後回到企業來“遠觀”——著眼於社會和未來去爭奪人才。
微軟已經徹底完成了將在亞洲的研究所搬到中國的目標，並在中國排名前50的大學建立了人才通道，向這所大學捐贈了超過3000萬元的軟件，並為加入人才俱樂部的師生提供技術培訓，讓他們能夠第壹時間使用微軟開發的最新產品，了解整個IT行業在全球的前沿趨勢。微軟中國研究院院長張亞勤表示，上述舉措是微軟全球人才競爭戰略的壹部分，目的是利用中國高校的優勢爭奪未來的IT人才。
現代跨國企業家認為，在全球人才競爭中，緩解人才流動壓力的最佳長期策略是著眼於社會和未來，從對社會的貢獻中提前爭奪未來的人才。三星實施了資助中國中學生去韓國等國定向培養的策略，既解決了優秀學生的升學問題，也塑造了未來的三星人才。西門子中國公司設立了高校聯絡處，開展了“西門子國際學生圈”活動，學生超過365，438+00人，增進了對西門子的了解。西門子還制定並實施了“DAAD亞洲265438+20世紀獎學金”計劃，在德國獲得400萬馬克，自身獲得270萬馬克。五年後，將有超過100名來自中國和其他亞洲國家的學生，從而完成在德國的兩年課程。美國科技公司將給予未來公司200名入選科技創新人才每人2.5萬美元的股票獎勵，7年後歸個人所有，以激勵人才。應借鑒知名企業的做法，讓以爭奪人才為戰略目標的企業為社會做貢獻，加快未來人才的培養，在更高層次上獲得更多的戰略高級人才，實現企業人才的長遠利益。