國美和沃爾瑪的區別在於，前者是專業連鎖，也就是只做家電，後者是百貨連鎖，產品上萬種。
國美之所以能取得如此巨大的成功，除了連鎖模式和低價策略之外，還在於其選擇的業務領域，即家電。家電是中國增長較好的商品之壹。近十年來，中國家庭支出和購買大宗消費品主要集中在家用電器上。其次，家電是商業附加值比較高的產品。再次，家電是改革開放以來我國重復建設的產品，供需矛盾嚴重。廠商之間的激烈競爭對商家極為有利。誰成為這個行業的領頭羊，誰就擁有低成本擴張的絕對優勢。第四，壹般的服裝、百貨、雜貨，不論實力如何都可以做。很多正規百貨無法和街邊小店競爭，街邊小店也無法和地攤競爭。因為後者運營成本更低。家電就不壹樣了。消費者不僅關註產品品牌和廠家，也關註商家。只有實力強、品牌有名、連鎖店多的大店才能避免買到假貨，產品維修服務更有保障。在這個領域，普通的小個體戶店鋪是不可能有競爭優勢的。
黃光裕的國美之路
1985，在改革開放的大潮還沒有掀起的時候，壹個潮汕少年決定和其他老鄉壹樣走出去。他就是黃光裕。那壹年，黃光裕才16歲。他初中還沒畢業，他高中剛畢業的哥哥黃俊欽就把他帶了出去。
這兩個來自貧困家庭的兄弟，帶著從家鄉籌集的4000元錢，選擇內蒙古作為他們尋找商機賺錢的第壹站。和同時期廣東福建的商人壹樣，通過潮汕、深圳、廣東的廠家關系，把當時供不應求的材料賣出去。經過壹段時間的積累，兄弟倆有了他們的第壹桶金。
很快，有市場眼光的黃光裕發現內蒙古市場太小，想去更大的城市發展。從65438到0986，黃光裕和黃俊欽帶著他們在內蒙古賺到的第壹桶金去了北京，承包了北京珠市口東大街420號的國美服裝店。1987 65438+10月1，國美服裝店正式開業，三個月後更名國美，開始了黃光裕真正的創業之路。那壹年，他才17歲。
從65438到0987，黃光裕展現了他獨特的壹面。那時候家電是賣方市場，不缺貨賣。黃氏兄弟仍然決定堅持零售和薄利多銷的經營策略，而其他業務則提高價格，以獲取巨額利潤。“其實當時就有‘逼’的成分。”黃光裕回憶道，“作為個體企業，要想辦法吸引客戶，必須有自己的東西。”他當時想出的辦法就是薄利多銷。面對強大的國有電器賣場，低價策略為國美電器小賣場帶來了不少回頭客。
雖然當時有人質疑其貨源，有傳言稱黃光裕引進的貨源是私貨，但我們不得不承認黃光裕是壹個商業天才。他和國美在這個市場上留下了無數印記，他開創了許多零售擴張模式。現在很多已經成為整個零售行業的通用模式。
1991年，他第壹個想到用《北京晚報》做廣告。每次只以800元的低價買下報紙上的廣告後，他就貼上了“買電器，上國美”的標語，每周公布電器價格。在當時，這是壹種具有超前意識的行為。極少的廣告投入為國美吸引了大量客戶，電器賣場的生意令人羨慕。
小有成就的黃光裕並不滿足於自己的成功，而是接連開了多家店。到1993，小店就有七八家了。當然，這也是其最早的資本擴張動作。隨後，他將旗下所有門店命名為“國美”，形成了連鎖經營模式的雛形。
國美的成長伴隨著黃氏兄弟的財富增長。由於經營理念的不同，兄弟倆分開了，黃光裕得到了“國美”這個品牌和幾十萬元現金。24歲開始全心全意打造自己的家電零售王國，國美以驚人的速度成長。
1993，黃光裕原來的小電器門面變成了大電器商城；1995，國美電器商城從壹變為10；從1999開始，國美進入天津，開始從北京走向全國，也開始了大規模的全國擴張；2001 65438+2月，國美在12城市* * *擁有49家直營連鎖店和33家加盟連鎖店；從5438年6月到2004年2月，國美擁有200家直營店，進軍音像連鎖行業。2005年，國美進軍房地產行業，打造國美第壹城；隨後三年分別收購山西北方電氣、大中電氣、永樂電氣；2008年2月，最大的競爭對手蘇寧電器成功收購三聯商社。
截至目前，國美是國內家電零售行業無可爭議的第壹巨頭。
從65438到0998，29歲的黃光裕做了兩件事。
壹是成立下屬房地產公司鵬潤投資，實現香港借殼上市，為明年開始的全國擴張奠定基礎；
其次，後來被稱為“小紅書”的《國美管理手冊》的編寫，為國美未來10年的擴張奠定了理論基礎。
1999年，當國美電器進軍國內，邁出建立全國連鎖網絡的關鍵壹步時，黃光裕將國美總經理壹職托付給其妹夫張誌明，創辦總資產約50億元的鵬潤投資有限公司，退居幕後進行資本運作。然後在2000年，國美如日中天的時候，黃光裕突然減持國美股份。之後大家才漸漸明白，他已經在玩“左手倒掛”的資本遊戲了。
“互動、互助、互補”壹直是黃光裕的投資理念。國美利用商業運營產生的現金流對房地產進行了補充，取得了良好的協同效應。在房價居高不下的北京，黃光裕也想“用做家電的模式做房地產”。鵬潤家園不止壹次打價格牌。
業界對黃光裕的印象也能說明問題。在國美進行全國連鎖快速擴張的時候，黃光裕把大量的時間和精力投入到運營領域，與全國各大家電企業都有密切的聯系。但隨著國內上千家國美門店的開業，身價大增的黃光裕逐漸“淡出”廠商舉辦的各種會議。
2000年初，黃光裕將目光瞄準了投資環境寬松的香港股市，開始了壹系列令人眼花繚亂的資本運作。黃光裕染指京華自動化(後更名為中國鵬潤，現為國美)，經過諸多復雜步驟，以現金認購股份獲得控股權(如下表所示)。2002年10月26日，10，黃光裕回歸國美。隨後，黃光裕對國美高層人事和組織架構進行了近年來最大的壹次調整。國美壹年內的頻繁變動甚至引起了業內的深度質疑。
2003年，黃光裕成立了“北京鵬潤易富網絡科技有限公司”，完全控股。國美集團將94家門店的股份全部置入國美，鵬潤怡富持股65%，黃光裕直接持有國美剩余35%的股份。他開始重組國美。值得註意的是，他持有國美電器股份和公司名稱。65: 35的比例是為了避免商務部對外資零售企業和外資股份比例必須低於65%的限制。註冊“北京鵬潤易富網絡科技有限公司”，借用國內高科技企業的免稅優惠政策，規避了出售股權需要繳納的巨額所得稅。
黃光裕是出了名的安靜。2003年，作為鵬潤投資總裁、國美電器有限公司總經理和中國鵬潤集團董事長，黃光裕僅公開露面兩次。黃光裕的低調也給國美電器帶來了“沒腔調”的負面評價。有分析指出，公眾關註率很高的國美，看不到有社會意義的運營經驗或實際運營產生的理論產品。包裝缺乏理論元素，導致國美品牌高度和理論深度不足。能否在家族集權下繼續有效運營，是對黃光裕最大的考驗。
在其總部大樓裏，可以看到壹本書《黃光裕說》。書中稱，黃光裕很早就開始研究香港的證券市場、資本運作的方法以及各國的匯率政策。這就不難理解了，如此復雜卻天衣無縫的資本運作方式，壹定是黃光裕經過多年的精心策劃和準備。
資本運作之後，隨之而來的是財富的積累。2004年以6543.8+005億元的身價成功登上胡潤財富榜榜首。但他給人留下的印象，不僅僅是這位億萬美元的年輕創始人，還有他的光頭和那句“錢不夠花”。
“錢不夠花”，他繼續了資本運作之路——瘋狂套現，加大投入。2005年，黃光裕位列胡潤財富第壹。
2006年4月6日，黃光裕宣布以定向增發方式出售不低於約6543.8+02億港元的國美股份。這是黃光裕自2004年9月以來第三次在國際資本市場套現。三年內三次從國際資本市場套現近40億港幣。
2007年6月365438+10月31日，在胡潤發布的《2007胡潤百富榜》中，黃光裕通過出售股份套現93億元，成為套現最多的首富。
2004年，有人指出國美通過連鎖零售擠壓上遊支付，實現短期融資和長期投資，在這方面國美發揮到了極致。
觀察黃氏家族的房地產投資體系，我們不難發現，黃光裕最擅長的招數，其實是在零售業和房地產業之間搭建壹個內部融資的資金平臺，通過短期融資和長期投資，吞噬房地產業的高額利潤。
自然，黃光裕的這壹手極為隱蔽，換了哥哥黃俊欽做掩護，正式出現在房地產行業是在2005年初。黃光裕用資本市場的現金成立了國美地產。
眾所周知，房地產行業是最能通過政府公權力的釋放而發展起來的行業，其中不乏黑幕。民營企業參與越深，與政府和國有銀行的關系就越密切。這些往事就像定時炸彈，任何壹次爆炸都會讓現場難以收拾。
然而，房地產行業雖然利潤豐厚，但對資金的需求也極其巨大。短期融資和長期投資的博弈，壹直讓國美的資金鏈非常緊張。無奈之下，黃燦只能寄希望於在資本市場上實現自己的目標，通過將自己的資產價值高估幾倍來上市，並玩壹把巧妙的金融把戲來解決資金短缺的問題。然而，黃無意中收獲了壹個副產品——首富榜首。
2008年套現654.38+035億元，再次成為手頭現金最多的企業家，也第三次登上胡潤財富榜榜首。此時，他的總資產已達430億元，也是繼榮智健家族之後第二位三次登上胡潤百富榜的富豪。
他曾經說過，企業家最大的貢獻就是積極經營資產。也有人問他:“妳是實幹家還是資本大師？”顯然，黃光裕毫不猶豫地選擇了後者。或許，做資本運作高手讓他有優越感。
黃光裕的戰術是強調中心城市及附近區域的快速覆蓋:每進入壹個城市，就開始密集開店，從壹線市場到二線，試圖快速、最大程度地獲得該區域的市場份額。股份確立後，黃光裕會逐步調整經營，梳理流程，搭建管理後臺。
其實整個中國的家電連鎖行業，他們最初的發展模式是完全壹樣的。
其實，這場圈地運動成功最重要的秘訣就是“輕資產”的運營模式，即不斷占用供應商的資金進行規模擴張，通過開新店向家電廠商收取進場費、攤位費等費用，最大程度地分攤開店成本。
然而，這種做法並非沒有弊端——快速擴張往往導致資金鏈斷裂，無數本土零售企業驗證了這壹結果。為了保持長期的擴張速度，資本成為最重要的要素。2004年，國美電器在香港借殼上市。由於商業模式的吸引力，國美在香港受到追捧，解決了國美在資金上擴張的後顧之憂。
事實上，這種“渠道為王”的商業模式在國外存在已久，是因為零售商越來越強大，增加了與廠商的議價能力，逐漸掌握了話語權。沃爾瑪、家樂福等知名零售商都是在這種模式下發展起來的。
渠道越大，和廠家的議價能力越強。黃光裕不滿足於自建渠道速度慢，開始選擇收購。
現在國美誰不賣電器，誰就錯過了最大的市場渠道。
從某種意義上說，過去的10年見證了中國整個零售業的崛起。從默默無聞到全面掌握話語權，家電零售企業比其他零售行業和業態更有活力。長此以往，渠道的力量無疑會越來越強大。當壹個企業因擴張而倒下，會有更多的企業上來，但擴張的方式從未改變。這就是渠道的力量。
更重要的是，黃光裕這種霸道的渠道占領方式，正在被越來越多的行業接受。在這個渠道為王的時代，渠道的橫向整合會變得非常激烈。
歸根結底，早在2006年，就有關於黃光裕的負面新聞。據報道，他涉嫌非法向中國銀行借款。當時局勢非常微妙，還牽扯到他的哥哥黃俊欽，黃光裕的妻子杜鵑在中國銀行工作。但隨後，有傳言稱，兩兄弟憑借良好的公關技巧，成功解決了當時面臨的危機。根據國美電器2007年6月5438+10月在港交所發布的公告，公安部對黃光裕及其間接持有的鵬潤地產公司進行的“協助調查”已正式取消，公司危機暫時安全度過。
現在，他再次面臨的危機導致他被警方逮捕，許多謎團依然難以解開。
證監會也證實黃光裕與違規操作股票有關。與此同時，還有兩只與黃光裕有關的股票的掌門人——ST金泰的控股股東黃俊欽，以及同樣是其老鄉的中關村董事長許鐘民。同樣受到影響的還有他們的公司——國美、金泰、中關村、三聯商社。
國美的“準金融”發展模式是其深層根源。
據說黃光裕被調查的原因是涉嫌“操縱市場”，特指操縱其兄黃俊欽控制的*ST金泰的股價。不過，業內專家指出，由於國美的擴張采取了“類金融”的發展模式，因此能夠在較短的時間內聚集大量資金，在大量資金的支持下，有可能“操縱市場”。
專家表示，傳統零售企業的盈利模式主要是通過批零差價實現利潤，但目前這種盈利模式在國內正在發生令人擔憂的變化。“開店賣貨”正在變成“開店圈錢”。比如像國美這樣的大型零售企業，就有媒體報道出現過向供應商收取“進場費”或拖欠貨款等“準金融”發展模式。
上海連鎖經營研究院專家指出，這種“準金融”模式將“吃”供應商視為合理集資的聚寶盆，使零售商成為“無管轄權的金融企業”。導致壹些零售企業依靠供應商貸款和銀行貸款，在沒有資金的情況下開店並迅速擴張，同時快速積累資金，為其帶來了其他市場運作的資金基礎。
國美電器目前的決策管理團隊由之前的7人決策團隊變為“3人核心決策層-11人執行委員會”。
根據新的管理模式，董事局代理主席兼總裁陳曉、執行副總裁、副總裁魏組成國美的核心決策委員會，負責公司的日常經營和重大管理決策。後兩位是跟隨黃光裕多年的國美元老。在決策委員會下，多位國美副總裁和各大區CEO組成了11執行委員會，負責總部和全國各地分公司的日常經營管理。黃光裕的妹妹、國美華東區總經理黃秀虹就是其中之壹。