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互聯網新公司如何打造市場運營團隊?

從創業到百度再到美團,我有從零開始搭建運營團隊的經歷。有意思的是,這是三家處於不同發展階段的公司,所以在薪資待遇、團隊氛圍、人才要求、招聘渠道等方面都有很大差異。

我的粗淺經驗總結如下,按執行順序壹步步列出來。

首先,適用範圍:

互聯網產品運營團隊

用戶、內容和活動等運營職責。

團隊規模5-20人。

背景可以是BAT,也可以是創業公司。

然後,正文開始了:

明確團隊的職責和目標

我從來沒有參與過公司的戰略決策,所以來找我的時候就是壹個指令:組建運營團隊。我不在乎這個決定是否正確,這與我無關。因為視角和信息量的原因,我不具備判斷和決策的條件。但為了更好地實施落地,我會關註決策的背景信息。比如:

公司的長期目標

實現目標的方法

這種方法在現階段的目標是

公司可以投資的現有資源。

這些背景信息是必須要了解的,也是反向梳理的過程,以確保上級沒有歧義點。之所以會這樣,是因為公司的決策是壹個自上而下的過程,上級傳遞的信息是妳未來決策的基礎,所以在“傳遞”的時候壹定要確保信息的準確和完整。

這就像多年前綜藝節目裏經常出現的“留言遊戲”。幾個人站成壹排,壹個個傳遞自己的信息。所以,如果妳接收的信息有偏差,那麽下壹個人的偏差會更大。中層是做好承上啟下的工作,起著重要的作用。

根據這些信息,確定團隊的職責。按功能劃分,如產品、市場、運營團隊;按方向或者模塊劃分,比如用戶運營和社群運營。

要註意坑:新團隊的工作內容和利益不要和現有團隊有交叉。

新團隊的工作內容最好是對現有團隊的補充,必要時可以調整現有團隊的工作內容以保證這壹點。

如果兩個團隊的工作內容重疊,以後會有溝通成本和扯皮。撕現象的根本原因不是員工自私或者脾氣不好,而是團隊結構的問題。把人放在工作內容重疊的崗位上,為各自的職責爭取利益,這很正常。核心的解決辦法不是批評教育員工,而是調整結構。

從某種角度來說,員工都是公司的棋子。棋手把我們放在不同的坑裏,賦予我們相應的責任。棋子擺放有問題,坑沒排好,棋子就會打架。但是棋子也很差。他們只會把矛頭指向另壹顆與自己有利益沖突的棋子。其實對方也是無辜的,真正應該被罵的是棋手。

所以組建團隊時最好註意工作內容和利益重合的問題,盡量避免這個問題。

2.確定團隊規模和分工

這壹步是確定團隊人數和每個人的工作內容。決策的依據是運營模式,即現階段如何實現這個目標。根據運營模式,人力和分工是分開的。

想象壹個項目作為案例,有壹個工具型的app,為了增強用戶粘性做了壹個社區(鄙視這個決策過程),這就是上級決策。運營模式以鼓勵核心用戶貢獻內容為主,策劃優質內容為輔。

根據以上運營模式可知,角色有三種,分別是用戶、活動和內容。每個角色工作內容的簡要描述:

用戶運營,負責核心用戶的引入和管理。

活動運營,通過活動鼓勵用戶貢獻。

內容運營,策劃優質內容

每個角色需要多少人,要根據工作量來判斷。假設期望只是冷啟動,項目先小規模投入運營,而不是快速帶來幾十萬的DAU,那麽每個角色1人就夠了,也就是1 * * * 3人。

需要註意的問題:

1.盡量減少人數。

畢竟這是團隊建立的初級階段,項目還沒開始。未來的操作只是壹個估計。所以盡量保持團隊人數最少,每個角色安排1人。讓我們先平穩地運行這個過程。同時也為以後的調整留有余地。無論增減,小團隊的成本都會低很多。

2.大家的工作內容不重疊。

上面的案例是三個人分別負責用戶、活動和內容。其實另外壹個方案也是可行的,就是兩個人負責用戶,1個人負責內容。因為冷啟動的時候用戶操作的工作量會比較大,而且活動不會很頻繁,工作量比較小。

但如果兩個人負責用戶,工作內容會有重疊,可能會影響積極性和成就感,有時也無法直觀判斷工作成果來自誰,不利於團隊管理。所以不同的內容要麽兩個人管,要麽三個人管。互聯網不是勞動密集型行業,小團隊戰鬥力不壹定差。

3.男女搭配和新舊搭配

即使團隊只有三個人,也盡量有男有女,壹老兩新。讓我們把團隊當成壹個個體,就像壹個人壹樣。這個人在工作的過程中要面對各種各樣的問題,要做出各種各樣的決定,所以他需要有很多的品質,很多的性格。

比如壹些敏感、細致、常規的工作,需要團隊表現出更女性化的壹面;其他動態、新潮的工作內容,需要團隊年輕的壹面。所以團隊中有男有女,也有新老搭配,可以讓團隊擁有更全面的素質,可以應對更復雜的問題。

還有很多其他原因,比如“男女共事不累”、“老員工的傳幫帶作用”。總之,通過團隊成員之間的互補,才能真正實現團隊效應。

三。發布招聘信息

這壹步我就說說互聯網運營人員的招聘渠道。以下是我常用的,按優先順序排列:

朋友推薦的

豆子的兩半

拉鉤

幾乎知道

微博朋友圈

人力資源(部)

沒有傳統的三大招聘網站(智聯招聘、中華英才網、前程無憂),因為我覺得壹個合格的互聯網經營者不應該用這三個平臺找工作,哪怕是新人。

作為壹個跑步或有跑步常識的新人,

熟悉熱門的互聯網產品,說明妳有興趣。

會像推銷產品壹樣突出自己的優勢,推銷自己。

熟悉互聯網圈,社交能力是運營的基本素質。

這三點是我認為運營人才應該具備的基本素質。符合這三點的人,根本不會去嘗試在三大傳統網站找工作。

幾年前,我作為壹家企業,在三大傳統網站上付費招聘,交完錢,很快就來了30份簡歷。當時我還在壹家名不見經傳的創業公司,看到這壹幕很感動,但我只花了五分鐘就看完了這30份簡歷。

我的要求是,創業公司願意培訓新人,無論內容和年限。但是這30份簡歷沒有壹份符合要求。如果壹個求職者不看崗位要求,隨便投海,那就是三大用戶素質低;如果招聘網站為了滿足付費者,在人才不知情的情況下,向企業“推薦”簡歷,那就是耍流氓。我也不能接受。

扯遠了,來逐壹說說我平時的六個招聘渠道:

1.朋友推薦的

招聘和求職最大的問題是信息不對稱,缺乏信任基礎。招聘人員不了解人才的情況,從簡歷上看不出他們的能力和人品,甚至很多簡歷都有水分;求職者不知道公司或職位的具體情況,發展空間,待遇,上級是不是處女座。這些問題都不是招聘網站能很好解決的。

好友推薦可以在壹定程度上解決這個問題,因為這個好友做了雙方的信息傳遞和信任背書。所以在招人的時候,可以先掃描妳信任的朋友,這是最簡單高效的方式。

我在百度有壹個同事叫呂霄,他是我的好朋友。每次求賢若渴,我都會去找她。雖然她每次都無法回應,但她已經推薦了好幾個優質人選,讓我對她的“渠道”印象深刻。其中壹個是呂霄的朋友,還是我的同事,不可多得的用戶運營人才。但是好友推薦也有弊端,因為妳和妳的朋友圈重合度很高,無法覆蓋更多人。比如妳在百度工作三年,找同樣在百度的朋友推薦人才,成功的幾率就小很多。

2.豆瓣菜

這裏的豆瓣指的是周的招聘團隊。它最初是由招聘網站的創始人周創辦的。其目前會員36W,平日發帖時間繁重。適合招聘互聯網運營、營銷等人才,工作經驗0-3年,包括實習生。以我的經驗,這是壹個非常有效的招聘渠道。無論百度還是美團,收到的簡歷都很靠譜,面試轉化率很高。

但是也有壹些有效的提示:

(1)組長發放的招聘貼。

不要以為招聘是HR的責任,這件事的最終受益者和負責人是妳,所以招聘的時候壹定要沖到第壹線。周團隊招人的好處是組長和人才可以直接溝通,互動起來很方便。不僅直觀上會感覺友好,還會在很大程度上緩解信息不對稱的問題。所以這個招聘帖必須是領導自己寫的,用自己的豆瓣賬號發出去。

②迎合目標受眾的語言風格。

明確妳要找什麽樣的人,然後用他可能感興趣的東西吸引他。比如妳想找壹個社區運營,招聘崗的語言風格壹定要社區化,新潮,讓人覺得有趣好玩。

當時我們期望找到壹個“電影大師”,但是很難傳達這種模糊不規範的概念。所以我先突出題目中的脅迫,喜歡和真愛是不壹樣的;其次,我主觀上給電影人定義的標準,也就是3000部電影,作為過濾標準。不用擔心這個數字太高。妳不會丟下那些合格但只見過壹兩千的候選人,因為他們會找妳通融。

③參與互動回復。

如果回復裏沒有樓主,大家會認為樓主不會回來看帖子,參與熱情自然會降低。如果妳的回復比較有趣,那就有看點,甚至會引來圍觀。

拉動鉤子

這個不多說了。我在美團招人的時候,收到了很多鉤的靠譜簡歷。感覺互聯網人才很多,比較準確。

4.知乎

知乎作為優質的內容平臺,必然是壹個挖人的渠道。需要有善於發現的眼睛。知乎粉絲多的大V壹般很難挖。畢竟找他們的人太多了。妳和他不是壹個平等的地位,沒有辦法合作,至少在這個平臺上。有些人回答不多,喜歡的不多,粉絲也不多,但只要壹個回答足夠深入,就能證明他的價值。所以不要完全依賴知乎的數據和排名,也要學會用信息去挖掘更多的人。

5.微博朋友圈

如前所述,“好友介紹”是壹個招聘渠道,而“微博和朋友圈”也有類似的功能,都是利用人脈傳播招聘信息。只是前者精準1v1,而後者廣投於更廣的人群圈子。

6.人力資源(部)

HR同事是自己的招聘渠道和資源,更適合中高級人才。初級人才重在執行力,合格人才範圍廣,HR很難準確判斷初級人才是否符合團隊要求。

中高級人才範圍小很多,能浮出水面的優質人才也不大,HR更容易區分和定向挖掘。所以,最合理的利用HR資源的方式,就是指定公司、行業、人,讓他們有針對性的去挖掘。

4.面試的事情

面試就是通過幾個核心問題來判斷對方是否符合要求。當然,對方也可以評價妳,這是雙向選擇。所以,最重要的是這些“核心問題”,這取決於妳更看重求職者的哪些因素。我的觀點是,在篩選簡歷的過程中,選擇與目標崗位相似的候選人;面試過程中,重點考察人的素質和潛力。

我之前的做法是,高度關註應聘者與目標崗位的匹配度,面試時以業務事項為主,很少關註基本素質和潛力。但事實證明,在年輕人的世界,在互聯網,在人性的領域,學習能力和潛力更重要。

我招了壹些同事,面試的時候業務能力能達到要求,但是入職壹年來進步不大。而壹些沒有互聯網行業經驗的同事,進步神速,扛起了大梁。分析原因會發現,進步快的同學,學習能力、執行力、理解力都很好,而且足夠勤奮積極,態度積極。而原地踏步的學生恰恰缺乏上述特征。

綜上所述,面試重在素質和潛力。我擔心這些問題:

1)愛好

妳有什麽愛好?妳業余時間喜歡做什麽?這個問題深入交流,可以幫助我們了解對方的性格和三觀。作為交流的第壹個問題,也容易讓對方放松,緩解陌生人的氣氛。

②理想的工作

妳喜歡什麽行業,想做什麽工作?不限於現在的傳播崗位,給出最理想的答案,哪怕是40歲後拼命掙錢環遊世界。可以了解對方的工作態度和職業規劃,同時還包括興趣因素。希望大家都從事自己喜歡的事情,至少方向壹致。這並不是說喜歡足球就要做足球解說,而是讓性格外向喜歡和人打交道的同事去做業務和BD。

③成功與失敗

上壹份工作中最有成就感和失望的事情是什麽?“成就感”可以幫助妳了解自己的長處;“失望”給了壹個吐槽和審視面對困難和壓力的心態的機會。

④特色和亮點

妳認為妳在工作中的長處和優勢是什麽?考察自我意識,了解亮點。

⑤業務能力

如果讓妳做這個職位,妳會怎麽做?給對方壹個開放的話題玩玩,即使信息太少,準備不足,也沒關系,短時間內看對方的應對能力。畢竟不是為了得到正確答案,而是看分析問題的方式。

⑥總結面試

妳覺得這次采訪怎麽樣?妳對妳們的交流有什麽感覺?考察自我認知和判斷,還需要保證雙方的感受是壹致的。這種情況經常發生。我覺得對方很不合適,但對方覺得交流很愉快。

作為面試官,我會註意以下幾個問題:

不要遲到

畢竟是約好見面,這是對別人最基本的尊重。在我的面試生涯中,只遲到過兩次,見面時都提前向對方說明原因並道歉。

②不要讓對方介紹自己。

我壹直很不解,很多面試官壹上來就讓對方介紹自己。如何介紹自己?誰知道妳想知道什麽。如果是基本信息,簡歷上都有。自己看就好了。問這種問題的面試官都是不看簡歷,不知道怎麽下手,腦子懶的人。

③交流感受。

大多數面試官在結束溝通時都不知所措,不知道面試官對自己是否滿意。為了避免這個問題,我會在面試結束的時候坦誠的告訴自己我的感受,我滿意什麽,不滿意什麽,至少對方知道。

④留給面試官提問的時間。

面試開始的時候,我總是講面試分兩部分。第壹部分是我先提問,第二部分是替對方提問。因為我壹直認為,求職和招聘是雙向選擇,應該給予對方最基本的尊重。

面試效果最差的是求職者進入的是“面試狀態”,而不是“溝通狀態”。這類求職者認為面試官的問題就像考試壹樣,有正確的答案,所以在回答時盡量依靠這個方向,只想著盡量讓面試官滿意,而不是表達自己的觀點。

舉個例子,我作為貓眼電影的面試官,問了十幾個求職者是否喜歡電影,他們的回答都是喜歡,但其中有些人最後壹次看電影是在三個月前。

再比如,我問我喜歡用什麽app,很多人想盡辦法告訴我他是怎麽用貓眼電影的。其實我不想聽這些。他說的話只會讓我覺得虛假。

當然,我有時候也會被“面試狀態”誤導。回顧這幾年的面試官生涯,真的後悔了好幾次。外觀是面試時對方的狀態和入職後完全不壹樣,差別很大。

我創業的時候,有壹個女同事。她在面試中非常健談和愉快。在等面試結果的時候,她經常和我聊QQ。她的話很得體,態度也很積極。加入公司後,我發現她其實很無聊,不喜歡交流和說話,對脫離圖表持否定態度,喜歡推卸責任。我壹直在想,她是不是有個雙胞胎姐姐代替她參加面試。

這樣的情況有兩個,情況差不多。

動詞 (verb的縮寫)從面試到入職

從面試到入職,組長也肩負著很多責任,千萬不要忽視。有兩種情況:

1.應聘者面試失敗,記得告訴對方。

我們總在說用戶體驗,其實這個概念就體現在我們身邊的每壹件小事上。把面試當成壹個項目,對方是妳的用戶,用戶體驗在面試過程的每壹個階段。

估計大部分求職者都是以“什麽都沒發生”來判斷自己面試結束的,等幾天也無所謂。如果其他報價被延遲,他們將會失敗。所以面試結果要告知對方。如果壹壹告知工作量較大,也可以在面試時與對方預約,如“面試通過,三天內告知”。

其實有幾次忘了告訴對方,我很內疚。

2.考生通過面試跟進後續流程。

過了壹面,還有兩層:兩面和HR,也涉及到溝通薪資和確定入職時間。我們應跟進這壹階段的工作,並促進其迅速順利完成。在這個階段,候選人要分別面對老板和HR,團隊領導就成了第三者。中間除了傳遞時間、地點等信息,還要在雙方之間“斡旋”。這種關系很微妙。

畢竟候選人走過壹面,是組長的最愛。在接下來的溝通階段,領導可以“引導”候選人,協助他通過對方,幫助他贏得更好的待遇。這樣做的好處是,候選人入職前已經與領導建立了信任和依戀關系,對後續工作有很大幫助。

不好的壹點是,如果領導壹方失誤,另壹方和HR就失去了本該為妳發揮的作用,後果就是招到了壹個不合適的人。所以,就看領導怎麽處理這個度了。

在HR中遇到的問題,都可以歸結為雙方預期的不壹致,包括薪資、職級、福利甚至認知預期。談判雙方僵持不下時,候選人壹般會找領導幫忙。這個時候,領導會努力平衡雙方的期望,當然是站在公司的立場上。

我面試過壹些在BAT工作1-3年的應聘者。有些人期望值很高,認為自己在大公司工作過。跳槽後,他們的工資會翻倍,職位也會上升至少壹個級別。原因是聽說有個同事是這樣的。

這樣的朋友關註的不是職位和能力的匹配度,而是薪資和職位,期望值太高。不是說拿不到這樣的工資。確實有其他同事得到這樣的待遇,但這是多種因素綜合作用的結果。這並不意味著妳應該得到這樣的待遇。沒有因果關系。而且像美團這樣快速發展的公司,對人才的要求並不差,BAT員工的綜合素質並不比美團員工高。應該正視這壹客觀事實。

遇到這種心理候選人不完全是他的責任,而是浮躁的環境,很多BAT的員工沒有跳過槽,不了解外界。所以領導要在這個環節和候選人溝通,盡可能客觀的告訴外界,站在對方的角度分析情況,讓他們自己做決定。千萬不要互相忽悠,擰瓜不甜。

像BAT、美團這樣的公司比較好,創業公司因為知名度會比較難找到優秀的人才。我清楚的記得我在派遣壹代的時候,面對壹個優秀的人才,我花了很多時間線上溝通,線下吃飯。雖然有更多的成功,但我無法忘記那些失敗。

猶豫了兩周,有幾個人選擇了去新浪百度;有幾個入職不久就離職的,少則半天,多則壹周。他們只是做了壹個正常的選擇,並沒有責怪他們的意思,但是當時確實覺得很遺憾,覺得創業這麽難。

當時有40個排代,至少有壹半是我帶進來的。如今,大多數人都相處得很好。有幾個CEO和VP,大公司PM和運營比較多。壹方面覺得很欣慰,另壹方面也證明了當時的選人標準和方法是有效的。

不及物動詞就業後快速融入

新人入職後,需要幫助他快速融入團隊。我會做這些事情:

1.介紹公司和團隊架構,讓新人對全貌有個大概的了解,雖然完全記不住。

2.通訊產品目前處於什麽階段,有哪些問題和解決方法?這是項目的背景,新人工作前必須了解的。

3.我對新來者的商業期望。即第壹天就明確告知新人的工作內容和他的期望。

4.組織壹次團隊聚餐。壹個很老套但又不可或缺的方法,因為新舊融合必須要有壹個自由輕松的場合。

結束語

以上是我組建運營團隊的經驗,不壹定適合其他情況,可以借鑒。我覺得在這個過程中,壹定要有自己的風格,這樣會打造出更符合自己要求和特點的團隊。

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