我的粗淺經驗總結如下，按執行順序壹步步列出來。
首先，適用範圍:
互聯網產品運營團隊
用戶、內容和活動等運營職責。
團隊規模5-20人。
背景可以是BAT，也可以是創業公司。
然後，正文開始了:
明確團隊的職責和目標
我從來沒有參與過公司的戰略決策，所以來找我的時候就是壹個指令:組建運營團隊。我不在乎這個決定是否正確，這與我無關。因為視角和信息量的原因，我不具備判斷和決策的條件。但為了更好地實施落地，我會關註決策的背景信息。比如:
公司的長期目標
實現目標的方法
這種方法在現階段的目標是
公司可以投資的現有資源。
這些背景信息是必須要了解的，也是反向梳理的過程，以確保上級沒有歧義點。之所以會這樣，是因為公司的決策是壹個自上而下的過程，上級傳遞的信息是妳未來決策的基礎，所以在“傳遞”的時候壹定要確保信息的準確和完整。
這就像多年前綜藝節目裏經常出現的“留言遊戲”。幾個人站成壹排，壹個個傳遞自己的信息。所以，如果妳接收的信息有偏差，那麽下壹個人的偏差會更大。中層是做好承上啟下的工作，起著重要的作用。
根據這些信息，確定團隊的職責。按功能劃分，如產品、市場、運營團隊；按方向或者模塊劃分，比如用戶運營和社群運營。
要註意坑:新團隊的工作內容和利益不要和現有團隊有交叉。
新團隊的工作內容最好是對現有團隊的補充，必要時可以調整現有團隊的工作內容以保證這壹點。
如果兩個團隊的工作內容重疊，以後會有溝通成本和扯皮。撕現象的根本原因不是員工自私或者脾氣不好，而是團隊結構的問題。把人放在工作內容重疊的崗位上，為各自的職責爭取利益，這很正常。核心的解決辦法不是批評教育員工，而是調整結構。
從某種角度來說，員工都是公司的棋子。棋手把我們放在不同的坑裏，賦予我們相應的責任。棋子擺放有問題，坑沒排好，棋子就會打架。但是棋子也很差。他們只會把矛頭指向另壹顆與自己有利益沖突的棋子。其實對方也是無辜的，真正應該被罵的是棋手。
所以組建團隊時最好註意工作內容和利益重合的問題，盡量避免這個問題。
2.確定團隊規模和分工
這壹步是確定團隊人數和每個人的工作內容。決策的依據是運營模式，即現階段如何實現這個目標。根據運營模式，人力和分工是分開的。
想象壹個項目作為案例，有壹個工具型的app，為了增強用戶粘性做了壹個社區(鄙視這個決策過程)，這就是上級決策。運營模式以鼓勵核心用戶貢獻內容為主，策劃優質內容為輔。
根據以上運營模式可知，角色有三種，分別是用戶、活動和內容。每個角色工作內容的簡要描述:
用戶運營，負責核心用戶的引入和管理。
活動運營，通過活動鼓勵用戶貢獻。
內容運營，策劃優質內容
每個角色需要多少人，要根據工作量來判斷。假設期望只是冷啟動，項目先小規模投入運營，而不是快速帶來幾十萬的DAU，那麽每個角色1人就夠了，也就是1 * * * 3人。
需要註意的問題:
1.盡量減少人數。
畢竟這是團隊建立的初級階段，項目還沒開始。未來的操作只是壹個估計。所以盡量保持團隊人數最少，每個角色安排1人。讓我們先平穩地運行這個過程。同時也為以後的調整留有余地。無論增減，小團隊的成本都會低很多。
2.大家的工作內容不重疊。
上面的案例是三個人分別負責用戶、活動和內容。其實另外壹個方案也是可行的，就是兩個人負責用戶，1個人負責內容。因為冷啟動的時候用戶操作的工作量會比較大，而且活動不會很頻繁，工作量比較小。
但如果兩個人負責用戶，工作內容會有重疊，可能會影響積極性和成就感，有時也無法直觀判斷工作成果來自誰，不利於團隊管理。所以不同的內容要麽兩個人管，要麽三個人管。互聯網不是勞動密集型行業，小團隊戰鬥力不壹定差。
3.男女搭配和新舊搭配
即使團隊只有三個人，也盡量有男有女，壹老兩新。讓我們把團隊當成壹個個體，就像壹個人壹樣。這個人在工作的過程中要面對各種各樣的問題，要做出各種各樣的決定，所以他需要有很多的品質，很多的性格。
比如壹些敏感、細致、常規的工作，需要團隊表現出更女性化的壹面；其他動態、新潮的工作內容，需要團隊年輕的壹面。所以團隊中有男有女，也有新老搭配，可以讓團隊擁有更全面的素質，可以應對更復雜的問題。
還有很多其他原因，比如“男女共事不累”、“老員工的傳幫帶作用”。總之，通過團隊成員之間的互補，才能真正實現團隊效應。
三。發布招聘信息
這壹步我就說說互聯網運營人員的招聘渠道。以下是我常用的，按優先順序排列:
朋友推薦的
豆子的兩半
拉鉤
幾乎知道
微博朋友圈
人力資源（部）
沒有傳統的三大招聘網站(智聯招聘、中華英才網、前程無憂)，因為我覺得壹個合格的互聯網經營者不應該用這三個平臺找工作，哪怕是新人。
作為壹個跑步或有跑步常識的新人，
熟悉熱門的互聯網產品，說明妳有興趣。
會像推銷產品壹樣突出自己的優勢，推銷自己。
熟悉互聯網圈，社交能力是運營的基本素質。
這三點是我認為運營人才應該具備的基本素質。符合這三點的人，根本不會去嘗試在三大傳統網站找工作。
幾年前，我作為壹家企業，在三大傳統網站上付費招聘，交完錢，很快就來了30份簡歷。當時我還在壹家名不見經傳的創業公司，看到這壹幕很感動，但我只花了五分鐘就看完了這30份簡歷。
我的要求是，創業公司願意培訓新人，無論內容和年限。但是這30份簡歷沒有壹份符合要求。如果壹個求職者不看崗位要求，隨便投海，那就是三大用戶素質低；如果招聘網站為了滿足付費者，在人才不知情的情況下，向企業“推薦”簡歷，那就是耍流氓。我也不能接受。
扯遠了，來逐壹說說我平時的六個招聘渠道:
1.朋友推薦的
招聘和求職最大的問題是信息不對稱，缺乏信任基礎。招聘人員不了解人才的情況，從簡歷上看不出他們的能力和人品，甚至很多簡歷都有水分；求職者不知道公司或職位的具體情況，發展空間，待遇，上級是不是處女座。這些問題都不是招聘網站能很好解決的。
好友推薦可以在壹定程度上解決這個問題，因為這個好友做了雙方的信息傳遞和信任背書。所以在招人的時候，可以先掃描妳信任的朋友，這是最簡單高效的方式。
我在百度有壹個同事叫呂霄，他是我的好朋友。每次求賢若渴，我都會去找她。雖然她每次都無法回應，但她已經推薦了好幾個優質人選，讓我對她的“渠道”印象深刻。其中壹個是呂霄的朋友，還是我的同事，不可多得的用戶運營人才。但是好友推薦也有弊端，因為妳和妳的朋友圈重合度很高，無法覆蓋更多人。比如妳在百度工作三年，找同樣在百度的朋友推薦人才，成功的幾率就小很多。
2.豆瓣菜
這裏的豆瓣指的是周的招聘團隊。它最初是由招聘網站的創始人周創辦的。其目前會員36W，平日發帖時間繁重。適合招聘互聯網運營、營銷等人才，工作經驗0-3年，包括實習生。以我的經驗，這是壹個非常有效的招聘渠道。無論百度還是美團，收到的簡歷都很靠譜，面試轉化率很高。
但是也有壹些有效的提示:
(1)組長發放的招聘貼。
不要以為招聘是HR的責任，這件事的最終受益者和負責人是妳，所以招聘的時候壹定要沖到第壹線。周團隊招人的好處是組長和人才可以直接溝通，互動起來很方便。不僅直觀上會感覺友好，還會在很大程度上緩解信息不對稱的問題。所以這個招聘帖必須是領導自己寫的，用自己的豆瓣賬號發出去。
②迎合目標受眾的語言風格。
明確妳要找什麽樣的人，然後用他可能感興趣的東西吸引他。比如妳想找壹個社區運營，招聘崗的語言風格壹定要社區化，新潮，讓人覺得有趣好玩。
當時我們期望找到壹個“電影大師”，但是很難傳達這種模糊不規範的概念。所以我先突出題目中的脅迫，喜歡和真愛是不壹樣的；其次，我主觀上給電影人定義的標準，也就是3000部電影，作為過濾標準。不用擔心這個數字太高。妳不會丟下那些合格但只見過壹兩千的候選人，因為他們會找妳通融。
③參與互動回復。
如果回復裏沒有樓主，大家會認為樓主不會回來看帖子，參與熱情自然會降低。如果妳的回復比較有趣，那就有看點，甚至會引來圍觀。
拉動鉤子
這個不多說了。我在美團招人的時候，收到了很多鉤的靠譜簡歷。感覺互聯網人才很多，比較準確。
4.知乎
知乎作為優質的內容平臺，必然是壹個挖人的渠道。需要有善於發現的眼睛。知乎粉絲多的大V壹般很難挖。畢竟找他們的人太多了。妳和他不是壹個平等的地位，沒有辦法合作，至少在這個平臺上。有些人回答不多，喜歡的不多，粉絲也不多，但只要壹個回答足夠深入，就能證明他的價值。所以不要完全依賴知乎的數據和排名，也要學會用信息去挖掘更多的人。
5.微博朋友圈
如前所述，“好友介紹”是壹個招聘渠道，而“微博和朋友圈”也有類似的功能，都是利用人脈傳播招聘信息。只是前者精準1v1，而後者廣投於更廣的人群圈子。
6.人力資源（部）
HR同事是自己的招聘渠道和資源，更適合中高級人才。初級人才重在執行力，合格人才範圍廣，HR很難準確判斷初級人才是否符合團隊要求。
中高級人才範圍小很多，能浮出水面的優質人才也不大，HR更容易區分和定向挖掘。所以，最合理的利用HR資源的方式，就是指定公司、行業、人，讓他們有針對性的去挖掘。
4.面試的事情
面試就是通過幾個核心問題來判斷對方是否符合要求。當然，對方也可以評價妳，這是雙向選擇。所以，最重要的是這些“核心問題”，這取決於妳更看重求職者的哪些因素。我的觀點是，在篩選簡歷的過程中，選擇與目標崗位相似的候選人；面試過程中，重點考察人的素質和潛力。
我之前的做法是，高度關註應聘者與目標崗位的匹配度，面試時以業務事項為主，很少關註基本素質和潛力。但事實證明，在年輕人的世界，在互聯網，在人性的領域，學習能力和潛力更重要。
我招了壹些同事，面試的時候業務能力能達到要求，但是入職壹年來進步不大。而壹些沒有互聯網行業經驗的同事，進步神速，扛起了大梁。分析原因會發現，進步快的同學，學習能力、執行力、理解力都很好，而且足夠勤奮積極，態度積極。而原地踏步的學生恰恰缺乏上述特征。
綜上所述，面試重在素質和潛力。我擔心這些問題:
1)愛好
妳有什麽愛好？妳業余時間喜歡做什麽？這個問題深入交流，可以幫助我們了解對方的性格和三觀。作為交流的第壹個問題，也容易讓對方放松，緩解陌生人的氣氛。
②理想的工作
妳喜歡什麽行業，想做什麽工作？不限於現在的傳播崗位，給出最理想的答案，哪怕是40歲後拼命掙錢環遊世界。可以了解對方的工作態度和職業規劃，同時還包括興趣因素。希望大家都從事自己喜歡的事情，至少方向壹致。這並不是說喜歡足球就要做足球解說，而是讓性格外向喜歡和人打交道的同事去做業務和BD。
③成功與失敗
上壹份工作中最有成就感和失望的事情是什麽？“成就感”可以幫助妳了解自己的長處；“失望”給了壹個吐槽和審視面對困難和壓力的心態的機會。
④特色和亮點
妳認為妳在工作中的長處和優勢是什麽？考察自我意識，了解亮點。
⑤業務能力
如果讓妳做這個職位，妳會怎麽做？給對方壹個開放的話題玩玩，即使信息太少，準備不足，也沒關系，短時間內看對方的應對能力。畢竟不是為了得到正確答案，而是看分析問題的方式。
⑥總結面試
妳覺得這次采訪怎麽樣？妳對妳們的交流有什麽感覺？考察自我認知和判斷，還需要保證雙方的感受是壹致的。這種情況經常發生。我覺得對方很不合適，但對方覺得交流很愉快。
作為面試官，我會註意以下幾個問題:
不要遲到
畢竟是約好見面，這是對別人最基本的尊重。在我的面試生涯中，只遲到過兩次，見面時都提前向對方說明原因並道歉。
②不要讓對方介紹自己。
我壹直很不解，很多面試官壹上來就讓對方介紹自己。如何介紹自己？誰知道妳想知道什麽。如果是基本信息，簡歷上都有。自己看就好了。問這種問題的面試官都是不看簡歷，不知道怎麽下手，腦子懶的人。
③交流感受。
大多數面試官在結束溝通時都不知所措，不知道面試官對自己是否滿意。為了避免這個問題，我會在面試結束的時候坦誠的告訴自己我的感受，我滿意什麽，不滿意什麽，至少對方知道。
④留給面試官提問的時間。
面試開始的時候，我總是講面試分兩部分。第壹部分是我先提問，第二部分是替對方提問。因為我壹直認為，求職和招聘是雙向選擇，應該給予對方最基本的尊重。
面試效果最差的是求職者進入的是“面試狀態”，而不是“溝通狀態”。這類求職者認為面試官的問題就像考試壹樣，有正確的答案，所以在回答時盡量依靠這個方向，只想著盡量讓面試官滿意，而不是表達自己的觀點。
舉個例子，我作為貓眼電影的面試官，問了十幾個求職者是否喜歡電影，他們的回答都是喜歡，但其中有些人最後壹次看電影是在三個月前。
再比如，我問我喜歡用什麽app，很多人想盡辦法告訴我他是怎麽用貓眼電影的。其實我不想聽這些。他說的話只會讓我覺得虛假。
當然，我有時候也會被“面試狀態”誤導。回顧這幾年的面試官生涯，真的後悔了好幾次。外觀是面試時對方的狀態和入職後完全不壹樣，差別很大。
我創業的時候，有壹個女同事。她在面試中非常健談和愉快。在等面試結果的時候，她經常和我聊QQ。她的話很得體，態度也很積極。加入公司後，我發現她其實很無聊，不喜歡交流和說話，對脫離圖表持否定態度，喜歡推卸責任。我壹直在想，她是不是有個雙胞胎姐姐代替她參加面試。
這樣的情況有兩個，情況差不多。
動詞 （verb的縮寫）從面試到入職
從面試到入職，組長也肩負著很多責任，千萬不要忽視。有兩種情況:
1.應聘者面試失敗，記得告訴對方。
我們總在說用戶體驗，其實這個概念就體現在我們身邊的每壹件小事上。把面試當成壹個項目，對方是妳的用戶，用戶體驗在面試過程的每壹個階段。
估計大部分求職者都是以“什麽都沒發生”來判斷自己面試結束的，等幾天也無所謂。如果其他報價被延遲，他們將會失敗。所以面試結果要告知對方。如果壹壹告知工作量較大，也可以在面試時與對方預約，如“面試通過，三天內告知”。
其實有幾次忘了告訴對方，我很內疚。
2.考生通過面試跟進後續流程。
過了壹面，還有兩層:兩面和HR，也涉及到溝通薪資和確定入職時間。我們應跟進這壹階段的工作，並促進其迅速順利完成。在這個階段，候選人要分別面對老板和HR，團隊領導就成了第三者。中間除了傳遞時間、地點等信息，還要在雙方之間“斡旋”。這種關系很微妙。
畢竟候選人走過壹面，是組長的最愛。在接下來的溝通階段，領導可以“引導”候選人，協助他通過對方，幫助他贏得更好的待遇。這樣做的好處是，候選人入職前已經與領導建立了信任和依戀關系，對後續工作有很大幫助。
不好的壹點是，如果領導壹方失誤，另壹方和HR就失去了本該為妳發揮的作用，後果就是招到了壹個不合適的人。所以，就看領導怎麽處理這個度了。
在HR中遇到的問題，都可以歸結為雙方預期的不壹致，包括薪資、職級、福利甚至認知預期。談判雙方僵持不下時，候選人壹般會找領導幫忙。這個時候，領導會努力平衡雙方的期望，當然是站在公司的立場上。
我面試過壹些在BAT工作1-3年的應聘者。有些人期望值很高，認為自己在大公司工作過。跳槽後，他們的工資會翻倍，職位也會上升至少壹個級別。原因是聽說有個同事是這樣的。
這樣的朋友關註的不是職位和能力的匹配度，而是薪資和職位，期望值太高。不是說拿不到這樣的工資。確實有其他同事得到這樣的待遇，但這是多種因素綜合作用的結果。這並不意味著妳應該得到這樣的待遇。沒有因果關系。而且像美團這樣快速發展的公司，對人才的要求並不差，BAT員工的綜合素質並不比美團員工高。應該正視這壹客觀事實。
遇到這種心理候選人不完全是他的責任，而是浮躁的環境，很多BAT的員工沒有跳過槽，不了解外界。所以領導要在這個環節和候選人溝通，盡可能客觀的告訴外界，站在對方的角度分析情況，讓他們自己做決定。千萬不要互相忽悠，擰瓜不甜。
像BAT、美團這樣的公司比較好，創業公司因為知名度會比較難找到優秀的人才。我清楚的記得我在派遣壹代的時候，面對壹個優秀的人才，我花了很多時間線上溝通，線下吃飯。雖然有更多的成功，但我無法忘記那些失敗。
猶豫了兩周，有幾個人選擇了去新浪百度；有幾個入職不久就離職的，少則半天，多則壹周。他們只是做了壹個正常的選擇，並沒有責怪他們的意思，但是當時確實覺得很遺憾，覺得創業這麽難。
當時有40個排代，至少有壹半是我帶進來的。如今，大多數人都相處得很好。有幾個CEO和VP，大公司PM和運營比較多。壹方面覺得很欣慰，另壹方面也證明了當時的選人標準和方法是有效的。
不及物動詞就業後快速融入
新人入職後，需要幫助他快速融入團隊。我會做這些事情:
1.介紹公司和團隊架構，讓新人對全貌有個大概的了解，雖然完全記不住。
2.通訊產品目前處於什麽階段，有哪些問題和解決方法？這是項目的背景，新人工作前必須了解的。
3.我對新來者的商業期望。即第壹天就明確告知新人的工作內容和他的期望。
4.組織壹次團隊聚餐。壹個很老套但又不可或缺的方法，因為新舊融合必須要有壹個自由輕松的場合。
結束語
以上是我組建運營團隊的經驗，不壹定適合其他情況，可以借鑒。我覺得在這個過程中，壹定要有自己的風格，這樣會打造出更符合自己要求和特點的團隊。