SW0T分析法，也稱情境分析法，是企業內部常用的壹種分析方法。即根據既定的企業自身內部條件，找出企業的優勢、劣勢和核心競爭力。其中S代表強勢，W代表弱勢，O代表機遇，T代表威脅，其中S和W是內因，O和T是外因。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應該是企業能做什麽(即組織的優勢和劣勢)和能做什麽(即環境的機會和威脅)的有機結合。
波士頓矩陣
長期以來，人們習慣於用市場增長和市場份額的矩陣圖(波士頓矩陣圖)來解決業務組合的平衡問題。該方法區分了四種業務組合:(1)問號(高增長低市場份額)；(2)明星業務(星星，意味著高成長性和高市場占有率)；(3)搖錢樹(低增長高市場份額)；(4)瘦狗業務(狗，指低增長，低市場占有率)。這個工具通過市場份額和市場增長率(市場生命周期)來分析業務單元，這是壹種考慮業務組合平衡和發展的方式。如果壹個公司沒有搖錢樹業務，說明其目前的發展缺乏現金來源；如果沒有明星業務，就意味著未來發展沒有希望。
利用這個工具，我們可以對集團的業務進行分類(保單業務除外)。這四類業務不能簡單的排斥誰好誰壞。關鍵是針對不同類型的業務進行不同的分析，制定不同的競爭策略。如“瘦狗”生意。壹般認為是最差的業務組合，但在豐富產品序列或為公司在某個市場維持可靠形象方面，可能仍有其存在價值。此外，更重要的是保持不同業務組合之間的平衡，找出適合公司自身情況的組合邏輯，並據此在不同業務組合中合理配置資源。如果公司的目標是實現收入增長，那麽相應的資源配置可能需要向明星業務和問題業務傾斜。如果公司以追求穩定的現金流為目標，就應該保持和發展搖錢樹業務。
但是這種方法存在很多缺陷:首先，這種方法沒有解決企業如何選擇新業務的問題。二是評級尺度過寬，可能導致兩個或兩個以上不同業務位於壹個象限；其次，由於折中評級，很多業務位於矩陣的中間區域，很難確定使用哪種策略；此外，這種方法也難以同時兼顧兩項或多項業務的平衡。第三種是假設這些業務是獨立的，但是很多公司的業務是緊密聯系的。比如金牛業務和瘦狗業務是互補的業務組合，如果瘦狗業務被放棄，那麽金牛業務也會受到影響。
第四，以相對市場份額作為競爭力，只考慮銷售增長率和相對市場份額，不考慮其他變量。第五，在計算當前市場份額時，假設可以準確確定“市場”。這不壹定，尤其在某些情況下，因為地域、產品或消費者細分市場的變化，市場邊界處於不斷變化的狀態。
GE多因素組合矩陣
為了克服BCG矩陣的明顯缺陷，通用汽車公司在20世紀70年代開發了GE矩陣(即吸引力/競爭力矩陣)，這是另壹種用於規劃和業務合並的企業管理方法。它采用由行業市場前景和企業競爭力構成的九宮圖，根據業務單元經營所在的相關市場的吸引力和Ik業務訂單在該市場的競爭優勢對業務單元進行分析。其中，市場吸引力因素通常被視為外生變量，企業無法控制。市場吸引程度主要考慮市場規模、市場增長率、周期性、競爭結構、進入壁壘、行業利潤率、技術等指標；食品行業的競爭力可以看作是壹個內生變量，可以由企業來控制。競爭優勢主要考慮市場份額、營銷、研發、制造、管理能力、財力等指標。GH矩陣將市場吸引的三個標準戰略對策細化為九個對策，然後根據盈利能力、市場增長率、市場質量、法律狀況等行業因素，以及市場地位、生產能力、研發能力等企業和lp實力因素，對企業的各項業務進行量化分析，最終綜合確定其在矩陣中的位置，采取相互消失的對策。
對於那些有巨大成長潛力和競爭優勢的業務單元，公司應該繼續投資，對於那些在市場上最沒有競爭力或吸引力的業務單元，應該退30年。處於中間位置的公司可能很難做出進退的決定，但這個工具也可以幫助我們識別這些業務單元在矩陣中的定位所形成的原始囚徒，業務的未來方向，制定符合自身實際的戰略措施。
但這個矩陣也有兩大缺陷:‘按照葛的思路，同行業的企業只有自己的長處，沒有外部環境的差異。實際上，具體企業層面的外部環境與整個行業層面的外部環境是不同的。第二，雖然選擇的內外部因素很多，但基本都是資源環境因素，企業內部能力因素與關系到未來長期趨勢的產業發展階段特征之間沒有自我聯系。
母性優勢理論
在20世紀80年代，T.J.Peters和R.H. wortmann的Tishan enterprises應基於其核心業務發展業務，這很快被企業接受，因為它克服了合並計劃中復雜管理帶來的問題。20世紀90年代，c.K.Prahaland和G.IIamel對核心業務理論進行了升華，提出企業應基於核心能力構建業務組合，建立相應的組織結構和管理模式來創造價值。許多公共期刊試圖定義自己的核心能力，但由於缺乏分析工具，以及核心能力的概念無法解釋那些能夠以高度分散的Ik服務取得成功的企業的原始謀殺。因此，該理論並沒有為制定公司的層級戰略提供多少實際指導。後來古爾德(Michael G001d)、安德魯·坎貝爾和馬庫斯·亞歷山大在1995提出的母性優勢理論，填補了核心能力概念的不足，為制定企業戰略計劃提供了有效的工具。
母體優勢理論主要是解決如何將總部的戰略技能或核心能力與業務單元獲得競爭優勢所需的關鍵成功因素結合起來。這種方法的基礎是:公司要發展適合總部母公司優勢的業務組合；另壹方面，公司總部也要發展適合其業務組合的親子優勢。
這樣公司應該可以逐步增加以下兩個方面的契合度:(1)事業部成功的關鍵因素與公司總部的技能、資源、特色之間的契合度；(2)公司總部的技能、資源和特點對借助總部提升業務單元的適宜性，以及lk表現的機會(培養業務單元的機會)。
組合後，可能的結果如下:
(1)核心業務:那些總部可以在不損害其價值的情況下增加其價值的業務，這是未來戰略的核心。核心業務有機會提高業績，公司對其業務的成功因素有透徹的了解。在業務組合中，公司應優先發展核心業務。
(2)核心區邊緣業務:指符合部分總部特征，不符合其他總部特征的業務。換句話說，總部可以增加價值，也可以損害價值。合成後的影響很難確定。因此，公司決策層有必要做出準確的分析和判斷，並盡可能地將其轉化為核心業務。
(3)壓載區業務:那些總公司清楚了解，但無法提供幫助的業務。雖然關鍵成功因素匹配，但沒有婆婆媽媽的機會，所以壓載區業務進壹步創造價值的可能性比較小，這些業務如果獨立運營可能會更成功。壓載領域業務的價值創造活動增長緩慢，這使得管理者無法從事更多的創新活動，而壹旦環境發生變化，這項業務就有轉變為異質業務的風險。管理者應將壓載區的業務需求轉化為核心區邊緣業務或核心區業務的母機會，否則公司應放棄該業務。
(4)價值陷阱業務:總部提供的增值服務不適合業務單元要求的關鍵成功因素，總部的關註可能給業務單元帶來更多負面影響。這類業務有提升業績的機會，而業務暫時的高收益往往是決策者無法做出明確判斷，使得公司在未來陷入價值困境。
(5)異質業務:指明顯不適合存儲的業務，這些業務沒有增值機會，行為與總部有很大差異。這些業務要堅決退出。
母體優勢理論不僅簡單分析了Ik服務單元的情況，還將業務單元與集團總部的定位聯系起來，其在總部層面的戰略定位主要是壹個能力培育者的角色。