令人意想不到的是，2004年總銷售額達到6543.8+06億元的永樂家電管理總部，就設在南匯區周浦鎮的壹條街道上。但永樂公司董事長陳曉似乎並不認同這壹點，笑容中還有些得意。他說沃爾瑪的總部以前在國內。兩個小時，陳曉換了三個姿勢，講了自己的傳奇故事和永樂八年。沒有回頭路了。“我和永樂之間，就像壹個傳奇故事。”
陳曉帶領46個同事創建永樂家電，確實已經成為壹段佳話。事實上，陳曉與永樂已經有12年的交往。然而，雖然前四年他壹直是副總經理，但壹切似乎都不屬於他。“我經歷了原永樂電器的初創、輝煌、衰落、死亡的全過程。在1996的最後時刻，當公司高層無奈宣布因決策失誤而倒閉時，我們真的太痛苦了。”“在當時的國企，我們很難掌握自己的命運。我們為這個企業付出了很多，很難面對最後壹刻離開的事實。但還是有壹種樸素的感覺，那就是為什麽我們不能掌控自己的命運？”
於是，47個人壹起創業的故事誕生了。“出海的激情和難以割舍的感情交織在壹起，我們根本沒有回頭路。”陳曉說，“我們付出了很多，心理上很難放棄。所以我們47個人決定以654.38+0萬元買斷永樂電器的品牌。”“如果管理不好，我們到處借的錢很可能會血本無歸。對我來說，幾乎是破產了。說實話，在46個同事信任的基礎上，我壓力很大，心裏有壹種悲壯的感覺。”陳曉認為自己能在最後時刻表現出勇氣，成為46人的領袖，除了之前的工作能力得到大家的認可之外，和自己的人生經歷也有很大關系。
"壹個人的童年經歷會對他產生很大的影響。"陳曉說:“我的童年是不幸的。我出生在大躍進時期。1歲，得了小兒麻痹癥。我病得很重，最後壹條腿殘廢了。10歲，父親又去世了。也許人在逆境中會有超越的想法。當時我有壹個模糊的想法，壹種心理補償，就是壹定要創造壹些東西，讓已經發生的不幸不再發生。”
促使他真正認真思考這個問題的，是他成年後的又壹次家庭變故。1993期間，陳曉的妻子身患重病，四處借錢治病，仍無力挽救生命。“那時，我是永樂的執行副總裁。在別人眼裏，我有美好的未來。但是作為主要運營者，我覺得自己付出了很多，得到的卻很少，很無奈。我甚至無法在經濟上承受家庭的不幸。”“這是壹次痛苦的經歷。每當想起40萬的債務，我的財富欲望就會被喚醒。我想，總有壹天，我壹定要開創自己的事業，創造財富。”陳曉說道。
但他沒想到，這個想法居然是在他工作的公司倒閉的基礎上實現的，這看起來很殘忍。
意外8年
談及永樂品牌八年來的輝煌，陳曉說太偶然了。“雖然我們都有家電渠道的經驗，但是由於資金實力非常薄弱，我最初的經營思路還是相當原始的——進口電器，代理批發，用品種的數量和低廉的價格在短時間內爭取資金。”陳曉說，“當時我們打出的口號是‘千個品牌，壹萬個家電，總有壹個適合妳’。除了價格，其他具體市場操作沒多想。”
但由於永樂家電是當時上海第壹家專業零售批發商店，打破了上海家電市場原有國企壹統天下、價格居高不下的局面，永樂很快就抓住了上海人的消費心理。這種快速的發展勢頭已經持續了三年，永樂在這三年裏迅速完成了資本的初步積累。陳曉說，他非常懷念那三年的激情時光，他相信創業，激情工作，可以放射出無窮的力量。
但是，當公司財產達到相當大的數額時，這種激情很快就被“小富即安”的思想沖淡了。1999，永樂家電經歷了壹場人事動蕩。壹同出海的47人中，有7人離職，包括壹名副總經理。這是壹場“小財富意味著安全”和分離的意識形態暴動。三年時間，我們確實賺了很多錢，人們開始對個人和企業的未來以及兩者之間的關系感到迷茫。壹些人的財富積累相當可觀，不願意承擔未來的風險。”陳曉說。陳曉說他能理解離別的思念。“大家承受了三年的經濟壓力，為重建永樂付出了很多。我會永遠感謝他們。”陳曉說。
這促使陳曉重新思考永樂的定位。
從65438到0999，永樂家電放棄了單純的批發零售，開始轉向連鎖經營，不斷進行服務創新。這項改革相當有效。從1999到2004年，永樂門店發展到108，2004年銷售總額達到16億元。
“其實我也在改變自己。我壹直在思考，激情三年後，我需要什麽來領導企業。”陳曉認為，當時自己逐漸意識到了企業的經營理念，“感到很興奮”。在他眼裏，永樂家電是流通服務型企業。
國際化有點“害怕”
“八年來，永樂人依賴我，因為我的工作給了他們信心。但我畢竟不是天才。永樂有自己的發展規律。”陳曉說。
壹節課下來，陳曉的感受更加強烈。
2003年底，感受到數碼產品的發展趨勢，陳曉決定2004年永樂要在上海開50家數碼店，並親自做了提案，“自我感覺非常好”。董事會提出後，很快得到了管理委員會的批準。然而，數字加盟店的形式並不成功。計劃建的50家店只開了壹家，匆匆結束的事件對陳曉觸動特別大。陳曉說，這幾天他壹直閉門坐在辦公室裏。之後，他專門召集公司各部門負責人反思自己的決定，最後明確表示，董事長提出的任何議案，除非沒有反對票，否則不會通過。
“我很清醒，但還是犯了‘老板說了算’的錯誤。這是民營企業的通病，自己轉型太難了。”陳曉說。
陳曉意識到永樂急需國際化，希望通過內外合力，徹底改變這種局面。“事實上，我們壹直在尋求與國際資本的合作，以改善我們的資本結構和公司治理結構。目前，我們已經與摩根士丹利達成戰略投資合作協議，下壹步我們將爭取海外上市。這就是二次創業的過程。我個人感覺這比上壹次創業困難多了。”
陳曉認為:“不同的資本結構對人的要求不同。對我來說，這是壹個自我改造、自我更新的過程。”“每天緊張的學習，擔心跟不上永樂的發展。”陳曉說，每天早上除了完成閱讀報表、昨天的銷售資料等必修課，獨立思考的時間也盡可能延長了。“感覺真好。”陳曉說，“如果永樂隔幾年就有這樣的發展機會，我個人隔幾年就有這樣的‘恐懼’心態。我相信永樂家電根本不會懼怕跨國零售巨頭。”
情況
永樂人與全球優秀家電供應商結成戰略夥伴關系，攜手為優質家電產品和品牌提供廣闊的展示舞臺，創造共贏空間。中國永樂於2005年6月65438+10月65438+4月在香港主板成功上市，將致力於發展成為以家電連鎖和家居連鎖為主的大型集團公司。在永樂的第壹個三年計劃中，公司五步走戰略目標的前兩步是“占領中國經濟的橋頭堡——壟斷上海的絕對份額，占領長三角——穩定華東”。在此基礎上，永樂人正在逐步實現第二個三年計劃，以實現“挺進珠三角——拓展華南，包圍鄂、楚、巴蜀——深入華中、西南”的第三、第四個戰略目標。公司於2004年和2005年入選中國企業500強。